Wall Street, en busca de jefes

La falta de altos ejecutivos para los puestos clave empeoró la crisis para algunas empresas; es crucial planear una sucesión ordenada cuando la persona que está en la cima debe irse.
lewis  (Foto: Reuters)
Lisa Kassenaar
BLOOMBERG -

Ocho días antes de Navidad, Kenneth D. Lewis se dispuso a protagonizar su último acto público como máximo responsable ejecutivo de Bank of America.

Centenares de sus empleados lo observaban sentados en butacas de terciopelo rojo en el Teatro McGlohon, una ex iglesia bautista de Charlotte, Carolina del Norte.

Lewis se puso de pie para presentar a Brian T. Moynihan, de 50 años, como el hombre que lo sucedería al frente del mayor banco de Estados Unidos. Muchos de los presentes ya conocían a Moynihan: en cinco años había dirigido los departamentos de administración de riqueza, banca de inversión y préstamos al consumo. Era el principal abogado del banco, que tiene sede en Charlotte, cuando éste recibió un segundo rescate gubernamental, de 20,000 millones de dólares (MDD), en enero de 2009.

“Es de esperar que permanezca en el puesto más tiempo que los últimos tres o cuatro que lo ocuparon”, comentó Lewis, que tiene 62 años y entró en funciones como máximo responsable en 2001. “Otra característica extraordinaria suya es que quería el cargo”.

La risa que colmó el teatro fue un suspiro de alivio colectivo. Luego de meses de entrevistar a una docena de candidatos, el presidente Walter Massey y sus directores por fin habían encontrado el reemplazo para Lewis antes de su partida en vísperas de Año Nuevo.

“Lo que pasó en Bank of America es una vergüenza”, dice John S. Reed, quien fue uno de los presidentes y máximos responsables ejecutivos de Citigroup. El directorio del banco debería haber tenido por lo menos a dos personas listas para suceder a Lewis si éste renunciaba, agrega Reed.

Errores de administración
El derrumbe del mercado global de los últimos dos años reveló grandes errores de administración en los bancos más grandes de Estados Unidos, desde negligencia en la supervisión del riesgo hasta bonificaciones multimillonarias a banqueros que buscaban ganancias a corto plazo.

El alejamiento de Lewis subraya otro tipo de administración bancaria deficiente: el fracaso de los máximos responsables y las juntas directivas en cuanto a planificar una sucesión ordenada cuando llega el momento de que la persona que está en la cima se vaya.

La inadecuada planificación atenta contra la estrategia de una compañía y destruye la moral, coinciden ex ejecutivos, reclutadores y consultores de liderazgo. En los últimos cuatro años, las transiciones desordenadas socavaron los cimientos de algunas de las mayores instituciones financieras del mundo, entre ellas, Citigroup, Merrill Lynch, la gigantesca aseguradora American International Group y UBS con sede en Zurich.

“Si uno está ocupado tratando de descifrar quién será su líder, en lugar de avanzar, se ve afectado”, señala Marc Feigen, un consultor de gestión de riesgos en Nueva York quien asesora a altos directivos y consejos de administración. “La primera responsabilidad del consejo es la contratación y el despido del máximo responsable”, dice.

Mal preparados
Las acciones de Bank of America cayeron 10% del 30 de septiembre al 15 de diciembre, las semanas en que se desarrolló la búsqueda del sucesor de Lewis. El Índice Industrial Dow Jones aumentó 7.6% en el mismo periodo. El banco dio a conocer pérdidas por 5,200 MDD en el cuarto trimestre de 2009 luego de devolverle al gobierno el dinero del rescate.

“El consejo de Bank of America debería haber tenido previsto un plan para la sucesión”, dice Jonathan Finger, un inversionista de Houston, Texas, cuya familia controla 1.1 millones de las acciones de la compañía. “El directorio pareció adoptar una actitud protectora de la administración existente, y eso no es algo que tenga relevancia para los accionistas”.

Feigen y otros especialistas enumeran media decena de razones por las que los bancos están tan mal preparados para un cambio de autoridad. Las firmas de Wall Street son operaciones basadas en las ganancias, dicen, donde el dinero y los ascensos recaen en quienes generan negocios y no necesariamente en gerentes bien entrenados.

A eso hay que sumarle los personajes que Tom Wolfe catalogó como ‘los amos del universo’ en La hoguera de las vanidades, su crónica de 1987 sobre los pecados de los operadores de bonos de Wall Street.

“Todos tratan de matarse mutuamente en el ascenso”, dice Regina Glocker, una socia de Exchange Place Partners, una empresa dedicada a la búsqueda de ejecutivos en Nueva York. “En Wall Street hay un grupo de individuos especialmente feroces”.

Eso preparó el terreno para los máximos responsables dictatoriales que se rodean de ejecutivos que no les hacen frente, dice Mark Nevins, presidente de Nevins Consulting, una firma de liderazgo empresarial cuya lista de clientes incluye empresas como Citigroup y UBS. Llenan las juntas de directores que no insisten en un plan detallado de sucesión, agrega Nevins.

Algunos bancos han tratado de hacer lo correcto en materia de sucesión del máximo responsable ejecutivo. El 1 de enero, Morgan Stanley efectuó una transición fluida cuando John Mack, de 65 años, le entregó el cargo a su sucesor, James Gorman, de 51. Mack sigue siendo el presidente de Morgan Stanley.

Jamie Dimon, el máximo responsable del banco JPMorgan Chase, sacudió la cúpula administrativa el año pasado en una medida que, en opinión de muchos analistas, indicaba quién dirigiría la compañía en su remplazo. Ese hombre es Jes Staley, al que se designó al frente del banco de inversión de JPMorgan.

Hombre atropellado
En Goldman Sachs Group, una compañía cuya cultura de equipo le da cohesión, el máximo responsable ejecutivo, Lloyd Blankfein, y sus lugartenientes han sobrevivido a un riguroso programa de formación de líderes. El objetivo es crear un amplio grupo de ejecutivos en condiciones de dirigir el banco.

“Hay que poder contestar esta pregunta: si a uno lo secuestran, ¿quién es el primero en la línea sucesoria?”, plantea John Rogers, un director gerente de Goldman e importante asesor de Blankfein. “Es una disciplina”, dice.

Los directores de Merrill Lynch no pudieron responder esa pregunta en octubre de 2007, cuando despidieron al presidente y CEO Stanley O’Neal después de que la firma anunció una pérdida trimestral de 2,300 MDD.

El directorio de Merrill Lynch se tomó tres semanas para designar a quien ocuparía el sillón de O’Neal, hasta que contrató a John Thain, por entonces director de NYSE Euronext y ex presidente de Goldman Sachs, para modernizar la gestión de riesgo y evitar que los operadores y los clientes se dirigieran a la puerta de salida.

Cuando Thain asumió la dirección en Merrill en 2007, se preparó para desempeñarse en el cargo por largo tiempo. Por ello, dice, rápidamente formuló un plan de sucesión con la junta del consejo, y eso fue en parte resultado de la capacitación que recibió durante su carrera de 25 años en Goldman Sachs.

“Si me atropellara un ómnibus, había varias opciones, y las comisiones de gestión y nominaciones sabían cuáles eran”, dice Thain. Al ejecutivo no lo atropelló un autobús, pero en cambio fue ‘atropellado’ por un derrumbe del mercado financiero estadounidense que en un fin de semana de septiembre de 2008 vio al gigante banco de inversión Lehman Brothers caer en quiebra y a Thain negociar una rápida venta de Merrill a Bank of America.

Los inversionistas aplaudieron la combinación, en parte porque le daba a Lewis una elección obvia de sucesor.

Una semana después de que Stanley O’Neal dejó Merrill, el directorio de Citigroup obligó al CEO Charles ‘Check’ Prince a renunciar, también después de pérdidas vinculadas con el colapso del mercado hipotecario.  La compañía no tenía una opción clara para el cargo de máximo responsable ejecutivo entre sus 375,000 empleados.

Preparar a los directores para que se calcen nuestros zapatos es una tarea fácil de posponer cuando el consejo de administración no ejerce presión. Y hasta algunos máximos directores ejecutivos el tema les resulta urticante.

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“A los presidentes puede angustiarlos mucho la sucesión”, dice Nevins. “Cuando los consejos hablan del tema, ellos se están enfrentando a su propia mortalidad”, agrega.

Con la colaboración de David Mildenberg.

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