Cómo emprender en medio de la crisis

Cuauhtémoc Pérez Román, CEO de Urbi, cuenta la historia de la firma que surgió durante una recesión; el éxito, menciona el autor, fue fruto de la combinación de talento, trabajo y conocimiento.
Cuauhtemoc Pérez Román  (Foto: Archivo)
Cuauhtémoc Pérez Román *

Después de la crisis, hay una mala noticia: el mundo cambió. También hay una buena: el mundo cambió.

A los emprendedores que escucharon la buena noticia quiero compartirles algunas experiencias y reflexiones sobre cómo los valores y principios pueden convertirse en una poderosa palanca para emprender en tiempos difíciles.

Estas reflexiones nos llevan a una idea concreta: las reglas del juego para generar riqueza y bienestar han cambiado.

El conocimiento es la base para ganar el juego en el mundo global e interdependiente. Esto significa una oportunidad para quienes tienen espíritu emprendedor, porque dentro de cada uno está el potencial para ‘Pensar, para Soñar y Hacer en Grande’.

En Urbi, hace más de 28 años, un grupo de jóvenes profesionistas nos la creímos. Creímos en la magia de ‘Pensar y Hacer en Grande’.

Hoy, más importante que los resultados económicos de nuestro esfuerzo, está la convicción de que este juego de negocios nos ha permitido explorar nuestras potencialidades internas y nos ha permitido crecer como personas.

Eran principios de los 80 y México se encontraba en medio de una crisis económica. Las grandes compañías de hoy, que surgían entonces, tenían algo en común: carecían de los grandes activos físicos que solían tener las empresas.

Se hablaba mucho, por ejemplo, de Microsoft, y de lo que pasaba en áreas como la financiera, la logística, la biotecnología y las telecomunicaciones.

Estas empresas nacieron sin enormes equipos ni cuantioso capital. Detrás de ellas había, sobre todo, talento y conocimiento; elementos que estaban generando un nuevo sistema para el crecimiento económico y el bienestar.

En este contexto, el grupo de esos 13 jóvenes profesionistas que iniciamos Urbi nos enganchamos con una idea a la que llamamos la revolución del talento, y con ella decidimos iniciar nuestra propia empresa.

Nacimos y nos criamos en barrios populares. Y estudiamos becados. Ahí aprendimos que la vivienda y la educación son los ejes básicos que pueden transformar el país y estimular su crecimiento. Descubrimos que particularmente el mercado de interés social representa una enorme oportunidad de negocio.

Así fue como un día de 1981, iniciamos este juego de negocios, muy simple y retador. Un juego que nos dio el sentido para explorar nuestras potencialidades y conocer de qué estábamos hechos.

Fue como pintar una raya en la pared para saber hasta dónde queríamos llegar. Hubo gente que entonces nos decía: “Esperen a que pase la crisis”. Si les hubiéramos hecho caso, hoy seguiríamos esperando.

Un apretón de manos
Bajo un panorama así, era muy importante obtener resultados a la brevedad.

No teníamos tiempo para papeleo. Así, acordamos iniciar la empresa con un apretón de manos que significó un enorme compromiso de honrar nuestros acuerdos y que se selló con los valores que habíamos aprendido de nuestras familias. Las definiciones formales las dejamos para después.

Cuando nos convertimos en empresa pública, 23 años después, hicimos oficiales los acuerdos y a cada quien le tocó lo que le correspondía.

Entonces, surgió la gran oportunidad: llegó la ola del conocimiento y este elemento –es decir, las ideas, la capacidad mental de las personas, su talento– se convirtió en el activo fundamental de los negocios.

Con esa nueva fórmula empezamos a formar la empresa. Teníamos la T del ‘Talento’. Después aprendimos que esa T no era únicamente de Talento, sino también de ‘Tamaños, de Terquedad, de Trabajo’. A esto le sumamos sudor e información valiosa que permitió, a su vez, aportaciones valiosas a nuestra comunidad, acciones que con los años rebasarían nuestras propias expectativas.

Comprobamos que la fórmula del conocimiento y el talento es la que hoy mueve a las personas, empresas y países, y abre las posibilidades para que cada uno busque sus respuestas.

Sabíamos que en medio de la crisis sólo nos teníamos a nosotros mismos, y que por más talento que tuviéramos, si no lo sumábamos no íbamos a crecer.  Aprendimos así que las jugadas se ganan en equipo, y que conociéndonos a nosotros mismos, se podía crear un equipo de alto desempeño que se complementara en sus fuerzas y debilidades.

Con los años seguimos practicando este ejercicio que nos ayuda a vernos como fuente de bien y no de problemas, al concentrar nuestra energía en lo mejor de cada uno de los integrantes del equipo.

Un plan a 20 años y una especialización
Mientras realizábamos estudios de posgrado, nació Urbi como producto de un ejercicio de planeación estratégica a 20 años.

La suma de la venta de un par de autos y algunos ahorros, dieron la cantidad de lo que hoy serían 70,000  dólares, monto con el cual iniciamos operaciones.

Definimos claramente nuestra especialización: el desarrollo de vivienda. Nunca pensamos en construir puentes o carreteras. Uno de los problemas era que la actividad de la vivienda estaba en manos del sector público y había dos condiciones para poder participar en ella: tener dinero o tener relaciones. Nosotros carecíamos de ambas cosas y por esa razón nos aferramos a la idea de la revolución del conocimiento.

Para nuestra fortuna, dentro del Fondo para la Vivienda (FOVI) había gente que compartía la visión de un México competitivo y en particular de una industria de la vivienda que jugara un rol estratégico y prioritario para el país. Urbi se transformó en un caballito de batalla para buscar nuevos caminos para la industria.

Surgieron en ese tiempo muchos de los programas piloto del Banco Mundial para la vivienda destinada a la población de menores ingresos.

Fue así como empezamos a crecer de manera importante, sumando nuestra modesta aportación a los proyectos y esfuerzos de instituciones y gente muy valiosa comprometida con nuestra naciente industria de la vivienda.

Sabíamos que para participar en este juego de negocios llamado Urbi, debíamos tener reglas que determinaran nuestro comportamiento. Estábamos hablando de acordar entre nosotros valores y comportamientos que nos ayudaran a ser congruentes.

Las reglas son principios muy sencillos, que si los ejercitamos, como músculos, van formando nuestro carácter y nuestro oficio: ser humildes, confiar en los demás, ser honestos y respetar nuestra palabra, son comportamientos fácilmente observables que nos sirven para evaluar nuestra empresa, a nuestros colaboradores, proveedores y clientes. Estas reglas nos han obligado a estar en constante búsqueda de la congruencia entre lo que decimos y lo que hacemos.

Y yo que necesito, ¿debo empezar dando?
Uno debía estar loco para entrar a Urbi, pues implicaba dejar un trabajo donde te pagaban razonablemente bien.

Si alguien ganaba 100 pesos, nosotros le ofrecíamos 200, pero le decíamos: ahorita te vamos a dar 20 y los otros 180 van a ir a un fondo para invertir en los proyectos que tenemos, además vas a recibir un monto determinado de acciones.

Nos dimos cuenta de otro aspecto básico que debíamos superar: dejar por un momento nuestras propias necesidades y atender las que había a nuestro alrededor. Quienes iniciamos Urbi hicimos este ejercicio para reconocer si teníamos la capacidad y la cabeza (talento), el corazón (pasión) y el estómago (energía) para ver cómo podíamos dar, ayudar y resolver esa necesidad que estaba a un lado nuestro.

Y sin buscarlo, las necesidades personales se resolvieron como recompensa a nuestra aportación.

Actualmente podemos decir que dar es el único camino para crecer. Al buscar la solución a las necesidades de nuestro ‘círculo de pertenencia’ (individuo, familia, compañeros, clientes, proveedores y contratistas, comunidad, inversionistas, medio ambiente, etc.) también resolvimos nuestras propias necesidades.

Aprendimos que los equipos participantes en este juego de negocios, teníamos la posibilidad de unirnos a un gran objetivo que no podíamos dejar en manos de un jefe.

 No había nadie capaz de marcar el destino de cada uno de nosotros. Si ya conocíamos las reglas del juego y sabíamos hacia dónde íbamos, ¿para qué dejar nuestros proyectos personales en manos de otro?

Creemos que los equipos no se forman con jefes y empleados, ni con líderes y seguidores. Pensamos que cada uno de nosotros debe tomar una formidable decisión: la de responsabilizarse de sí mismo, reconociéndose como ser único y con un proyecto particular.

No es aconsejable dejar a un equipo en manos de alguien que no tiene posibilidades de responsabilizarse de sí mismo. Quien busca dirigirse a sí mismo, está en camino para dirigir a otros.

Busquen la buena noticia
Somos lo que nuestros pensamientos son: una mala noticia o una buena noticia, un problema o una oportunidad, nuestras necesidades individuales, o las de nuestro entorno, las cuales podemos tomar como nuestras para mover a otras personas y comunidades hacia mejores niveles de vida.

La historia de Urbi es una búsqueda interna de la verdad y de lo que denominamos el ‘Espíritu Grande’, que rebasa las necesidades personales de todos nosotros. De otra manera no hubiéramos llegado a donde estamos el día de hoy.

Y aquí seguimos, 28 años después, empeñados en este proyecto, porque pensamos que todavía podemos aportar y gozar nuestro oficio, y ésa es la recompensa más grande.

Creemos también que te puede funcionar aferrarte a una idea, a un objetivo; perseverar, creer en tu oficio y honrarlo sobre todas las cosas.  Hoy, créansela ustedes, crean en ustedes mismos. Hoy es su tiempo, el tiempo para emprender y gozar su aventura.

Puedes encontrar otras reflexiones en el código de ética Urbi en www.urbi.com/codigodeetica

* El a utor es director general y presidente del consejo de administración de Urbi.

 

Ahora ve
Opositor Antonio Ledezma escapa de arresto domiciliario y sale de Venezuela
No te pierdas
×