Firmas dan nuevo peso a Recursos Humanos

La crisis económica y la influenza fueron claves en la reestructuración de estos departamentos; 4 directivas de estas áreas revelan cómo aprovecharon las circunstancias para seguir creciendo.
claudia-maya-rh  (Foto: Alfredo Pelcastre, Monda photo)
Gisela Vázquez y Orquídea Soto

El año pasado, México vivió la tormenta perfecta: los embates de la más fuerte recesión a escala mundial desde la gran depresión de 1930 y la llegada inesperada de la influenza que paralizó el país y la actividad económica por varios días.

Para una empresa de servicios como American Express el golpe fue brutal. En esta coyuntura entró al quite, como nunca antes, la estrategia del área de Recursos Humanos para asegurar la continuidad del negocio y no perder de vista el enfoque hacia el cliente.

Lo mismo sucedió en otras compañías del sector donde este departamento (relegado por años a segundo plano, como un área de servicios) trabajó de la mano del presidente y del director general para hacer más con menos, mantener (e incluso aumentar) la productividad y motivar a los empleados que sobrevivieron a los generalizados recortes de personal.

Claudia Maya, vicepresidenta de Recursos Humanos Latinoamérica de American Express, asegura que para su equipo el último año fue intenso en trabajo, lecciones aprendidas y experiencia adquirida.

“Es como haber cursado y puesto en práctica una maestría y un doctorado en corto tiempo”, comenta la ejecutiva responsable de liderar el plan para enfrentar la recesión económica en 2009 y de elaborar la estrategia para evitar que el virus AH1N1 se colara a la filial de la empresa de servicios financieros y de viajes con 4,500 empleados en México.

Y fue el presidente y director general de American Express en México,  Hélio Magalhaes, el encargado de detonar el gran reto para Maya. “Sí, estamos en un momento difícil, pero tenemos que entender qué es lo que nuestro cliente requiere ahorita y dárselo, debemos estar muy cerca de él”, dijo a comienzos del año pasado.

Bajo esta premisa Maya (quien lleva cuatro años como VP de RH) implementó cuatro acciones concretas:

1) Pedir a los empleados cómo desafiar su pensamiento para hacer las cosas diferentes con el fin de aumentar la eficiencia de los procesos

2) A los gerentes de las líneas de negocio les dejó la decisión de determinar si la inversión que pensaban hacer tendría un retorno ante una situación tan compleja

3) Visitar las oficinas fuera de México para detectar las necesidades del cliente y mejorar el servicio, y

4) Estrechar aún más la comunicación con los empleados.

Para Maya, esa estrategia fue la pieza clave en un entorno de recesión. El plan se ejecutó a través de acciones que arrancaron los propios miembros del comité ejecutivo (las cabezas de las líneas de negocio), como reuniones regulares con los empleados y envío de mensajes vía el correo interno de la compañía.

“Crecimos significativamente, aprendimos a ser flexibles”, dice Maya. Y esta flexibilidad se observó claramente en el equipo de reclutamiento y entrenamiento, ya que al detenerse las nuevas contrataciones, estas 30 personas estuvieron dispuestas a asumir nuevas actividades.

Éste fue uno de los temas centrales en 2009 para las áreas de Recursos Humanos: la crisis y la caída en las actividades provocó un necesario proceso de redefinición en las plazas laborales. “Hubo un proceso de aplanamiento de estructuras. Es decir, se aseguraron de que eran puestos que realmente estaban contribuyendo, para, a partir de ahí, definir los niveles jerárquicos indispensables”, explica Enrique Pérez Sámano, vicepresidente de Hay Group para México y Centroamérica.

Nora Villafuerte es otra mujer que tuvo que lidiar con un tema toral en una de las cinco empresas más importantes de alimentos en el país, Nestlé. Ella es la encargada del diseño y la implementación de la estrategia de Recursos Humanos para todas las compañías del grupo en México, una gestión que involucra a 16,000 empleados.

El corporativo decidió que el personal no se tocaría. Sin embargo, había que hacer un análisis profundo de los empleados, funciones y estructura, para puestos no necesarios o trabajadores que no cumplieran con los objetivos. Así,  Nestlé llevó a cabo la evaluación de 1,500 personas de niveles gerenciales hacia arriba.

Para Pérez Sámano, de Hay Group, el área de Recursos Humanos tenía la tendencia de ser un socio del negocio y la crisis económica del año pasado aceleró el proceso.

Sin duda, 2009 fue el año de la consultoría en las áreas de talento. “Muchas empresas se vieron obligadas a rediseñar sus estrategias y mecanismos de respuesta ante las inquietudes de sus clientes para adaptarse ante un nuevo entorno definido por la crisis”, explica Lizbeth Toscana, gerente de Relaciones Públicas de Manpower.

Las prácticas que la crisis detonó en las empresas fueron drásticas, según César Montufar, director de Desarrollo de Negocios de la firma de servicios de gestión de fuerza laboral Kelly Services: se congelaron contrataciones, viajes, incentivos y sueldos y se redujeron los bonos. Eso provocó que la motivación a los empleados fuera un tema trascendental en los corporativos.

“Las estrategias para conservar el ánimo de los empleados fue la constante”. Modificar las responsabilidades y la flexibilidad en horarios también jugó un papel preponderante para que el balance entre la vida laboral y la vida personal se convirtiera también en un incentivo, explica.

AstraZeneca, una de las 10 farmacéuticas más importantes del país, fue una de las compañías que se apoyó en las consultorías para lidiar con los retos de un periodo de recesión económica. En agosto de 2009, Mónica Samojé asumió el puesto de directora ejecutiva de Recursos Humanos de AstraZeneca.

Una decisión toral fue contratar los servicios de firmas de outsourcing para administrar la nómina, manejar la flotilla de 800 vehículos, la seguridad de la empresa, el comedor y el reclutamiento de personal. Al final, el recorte fue de unas 50 personas, pese a que los consultores le sugerían deshacerse de 200 de un total de 700 empleados que integran la fuerza de ventas.

En Telefónica de México, el mandato también fue salvaguardar la plantilla laboral. Y es que al menos, para esa empresa, la historia de crisis no fue suya. La compañía logró aumentar su participación de mercado de 13% en marzo de 2009 a 21.2% a igual mes de 2010. Este dinamismo financiero les permitió aumentar la nómina de 2,600 a 2,700 personas.

Sin embargo, Adriana Alcalá Ruiz, directora de Capital Humano y Servicios Generales, no estuvo ajena a fuertes responsabilidades. Se dedicó a reforzar cinco acciones que arrancaron hace cuatro años: desarrollo, comunicación, reconocimiento, compensación total y calidad de vida.

A la crisis económica, se le sumó la de salud

La epidemia de la influenza marcó un parteaguas en todas las empresas, sin importar el tamaño, el negocio o el origen.

La noche del jueves 23 de abril del año pasado, Claudia Maya, de Amex, descansaba en su casa cuando se enteró por la televisión que el gobierno había decretado emergencia sanitaria por la aparición del  virus de la influenza AH1N1 y se suspendían las clases. La directiva encabezó la estrategia en esa etapa de contingencia. El plan de continuidad de negocio incluyó transferir parte de las llamadas hacia el call center  de Argentina. El 20% de la planta laboral trabajó desde sus hogares.

En el caso de Telefónica México, sólo se mantuvo en las oficinas a 20% del personal operativo y el resto se fue a sus casas.

La flexibilidad laboral y el teletrabajo que se implementaron ‘temporalmente’ durante la recesión y la contingencia sanitaria llegaron para quedarse. Las compañías ya no son las mismas. “Hoy tenemos un nuevo American Express. Ya no regresaremos a ser la empresa que haga 50 cosas donde no pueda medir correctamente el retorno de inversión”, afirma Claudia Maya.

American Express ya formalizó el trabajo virtual (la empresa acondiciona la oficina en la casa del empleado) y la flexibilidad de horarios.

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La influenza también mostró que se podía hacer más con menos. Por ejemplo, en AstraZeneca desaparecieron los cursos. “Comprobamos que el desarrollo del empleado viene en un 70% de participar en algún proyecto, el 20%, de tener un couch, y sólo el 10%, de tomar un curso, dice Samojé.

Para AXA (la aseguradora que ostenta 11.3% del negocio de seguros en el país), el capítulo influenza también cambió su modus operandi. Cristina Hernández Betancourt, vicepresidenta ejecutivo de Recursos Humanos, dice: “Comprobamos que se puede hacer trabajo fuera de la oficina. En 10 meses hemos construido las plataformas para implementarlo de manera permanente”, explica Hernández. El interés respecto de los beneficios es tal que ya se planteó que todo el call center trabaje en casa. Por lo pronto, 100% del personal de reclutamiento ya labora desde su hogar. Y la historia en las áreas de recursos humanos que empezó al amparo de dos crisis, una económica y otra de salud, aún no termina.

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