Las crisis sirven para aprender: Kaplan

El experto en management Robert Kaplan asegura que las crisis son oportunidades para crecer; señala que lo importante no es esquivar los riesgos, sino prepararse con tiempo.
No des por hecho lo que el cliente quiere, analízalo. (Foto:  (Foto: Fotoarte Staff)
Regina Moctezuma

Para el gurú del management Robert Kaplan, la crisis financiera fue un balde de agua fría para los directivos que creyeron que el sol de la economía brillaría para siempre. Ahora no hay excusa. Aunque regresen los buenos tiempos, las empresas tendrán que guardar el orden para librar y anticipar las siguientes crisis. Y esto implica invertir en el manejo de riesgos.

¿Qué aprendieron las empresas de la crisis?

Primero, que deben prepararse antes de que llegue la crisis. Muchas compañías resultaron golpeadas porque sus sistemas de control de riesgos eran muy pobres y seguían sus operaciones como si los buenos tiempos fueran eternos. Vino la caída y no tenían reservas financieras para protegerse. Segundo, que deben mantener sus inversiones en activos intangibles (relación con clientes, marca, empleados, productos y servicios) porque las crisis permiten ganar participación de mercado. Así, salen de la crisis con más fuerza que con la que entraron.

¿Cómo sacarle provecho a un momento de contracción económica?

Es terrible desaprovechar una crisis. Pueden desarrollar nuevos productos, trabajar con los clientes e impulsar a sus empleados. También pueden eliminar productos, clientes o canales que sumaron en los buenos tiempos económicos y que no son redituables.

¿Cuál fue el error más común durante la crisis?

Conforme los ingresos desaparecieron, muchas compañías se apanicaron y recortaron gastos al parejo. Es un grave error. Pueden hacerlo con gastos que no sean estratégicos, pero se tienen que aferrar a los que van a otorgar ventajas en el futuro, como los empleados, la mejora de procesos, los nuevos productos y servicios, y la relación con los clientes. Así construye su marca, mientras los competidores dan hachazos al parejo.

La crisis hace que las empresas se enfoquen en el corto plazo, ¿cuándo deben cambiar el switch a largo plazo?

Una empresa siempre debe pensar a largo plazo o, al menos, tener un balance entre los dos. Las medidas de corto plazo típicamente tienen que ver con los temas financieros, mientras que las de largo plazo tienen que ver con clientes, innovación, calidad de procesos y empleados. Cuando una crisis pega, no puedes gastar tanto en el largo plazo porque tienes que enfrentarla en el momento, pero sí debes aferrarte a los gastos que construyen capacidad a la larga, es decir, invertir en las personas y los procesos.

¿Qué compañías se prepararon anticipadamente a la crisis y cuáles no?

En el sector financiero hay ejemplos tanto de empresas que sí libraron la crisis por haberse preparado, como de firmas que enfrentaron problemas. Lehmann Brothers y otros bancos, como Citigroup, o la aseguradora AIG sufrieron porque se endeudaron y no enfrentaron los riesgos que tenían los productos que ofrecían. Si no quebraron fue sólo porque el gobierno las mantuvo vivas. En cambio, compañías como Goldman Sachs y JPMorgan enfrentaron los riesgos con mucha disciplina y aprovecharon la crisis para crecer. Un contraste importante en una misma industria. Todo radica en las prácticas de buen manejo de riesgo para sobrellevar la crisis, las que no las tuvieron, quebraron.

¿Cómo anticiparse a una crisis?

Las empresas están cada vez más conscientes sobre la importancia del manejo de riesgo. Ahora que estamos en un momento de recuperación, tienen que trabajar en sus estrategias para ser menos vulnerables ante una futura crisis. Un ejemplo de riesgo ‘seguro' es que las empresas que decidan expandirse lo hagan a negocios relacionados con lo que ya hacen.

¿Y si te agarra mal parado?

Es importante que no se concentren en esquivar los riesgos, sino que más bien se aseguren contra ellos a tiempo. Si pega la crisis y no has entrenado a tus empleados para que tengan una sensibilidad más alta hacia lo que puede salir mal o no les diste poder para tomar acciones con rapidez; un evento desafortunado termina en una catástrofe.

¿El área de manejo de riesgos tomará un papel más relevante en una organización?

Es fundamental que haya un área encargada de ver el riesgo como una estrategia, no sólo como un resultado. Necesitas a alguien que tenga claro lo que puede descarrilar la estrategia. Un ejemplo es el desastre del derrame de petróleo en el Golfo de México. British Petroleum (BP) es una empresa que está involucrada en una actividad sumamente riesgosa: extraer petróleo de aguas profundas. Tal vez tenían un primer nivel de protección, pero nunca pensaron qué pasaría si ese nivel fracasaba. No tenían un plan B.

¿Cómo afecta la falta de manejo de riesgos de BP?

Lo más desafortunado es que porque una empresa no pensó en manejo de riesgos, hay graves consecuencias no sólo para la propia compañía, sino también para el Golfo de México y todos los ciudadanos que viven de esa zona. Una vez que esto sucedió, es demasiado tarde para hacer algo al respecto, tenían que haber pensado en esto antes y tener los procesos en su lugar.

¿Cuál es el aprendizaje de este desastre?

Tal como el sector financiero, esto debería ser una señal para que todas las empresas piensen qué otras cosas pueden poner en riesgo la compañía, qué pasaría si ocurren y qué hacer para estar listos.

¿La cautela afecta la innovación en las empresas?

No. Sin la innovación y la toma de riesgos no alcanzas el éxito. Hay que tomar riesgos y oportunidades, pero depende de cada compañía cuándo y cómo hacerlo.

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La crisis es una oportunidad, pero ¿cuáles son sus consecuencias?

Quisiéramos que esta crisis no hubiera ocurrido. Grandes empresas quebraron, hubo pérdidas enormes y un alto nivel de desempleo en muchos países en el mundo. Estaríamos mejor si no hubiera sucedido la crisis. Las crisis incomodan, pero en ellas se encuentran muchos aprendizajes.

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