10 maneras de agrandar un hoyo
¿Está harto de enfrentar retos y obligaciones? ¿Las responsabilidades como empresario le abruman? ¿Cree que en su vida faltan emociones fuertes? ¿Le gustaría retirarse plácidamente a una isla desierta, terminar sus días como prófugo de la justicia o escribir sus memorias en Almoloya de Juárez? No lo piense dos veces: lea de corrido este artículo y póngase manos a la obra. A lo sumo, en cinco años es posible que haya logrado alguno de estos objetivos.
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En esta época en la que proliferan los manuales de autoayuda que tratan sobre las más variadas cuestiones existenciales y gerenciales, Expansión ha querido contribuir a la tendencia, elaborando un pequeño compendio de reglas que resultarán de gran utilidad para quien esté pensando en deshacerse rápidamente de su negocio y, de paso, mostrar a los demás su verdadera personalidad.
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Pero cuidado: no se contente con aplicar sólo una de las reglas que a continuación se exponen, pues podría ser que el problema que ocasione tenga luego fácil solución. Si quiere pasar a la posteridad por sus ambiciones realmente apocalípticas, lo más recomendable es combinar cuidadosamente y de forma simultánea varios de los consejos prácticos aquí descritos. Así lo hicieron Calzado Canadá, Situr o Taesa, con resultados que se antojan imposibles de igualar.
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Más que un sesudo análisis, en breve enumeración y a la manera de un pastiche, aquí se ofrecen los errores más comunes cometidos por importantes empresarios antes, durante y después de una crisis que sigue llevando a muchos negocios a la ruina. La intención no es hacer leña del árbol caído, sino destacar aquellas fallas que, a pesar de la tremenda recesión, pudieron y debieron ser evitadas por la alta gerencia de las hoy emproblemadas compañías.
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Podrá sonar a broma macabra, pero más negras son las cifras que reflejan la dimensión del quebranto durante 1995: dos millones de empleos perdidos, caída real del Producto Interno Bruto (PIB) de 7%, pérdida del poder adquisitivo del salario de 29.3%, inflación superior a 50%, devaluación de 120% del peso frente al dólar y tasas de interés que se quintuplicaron. Por los saldos de la crisis, es claro que se trata de una responsabilidad que no sólo atañe a las autoridades: muchos empresarios también tuvieron un papel destacado en ello.
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En la elaboración de este texto se contó con la colaboración de numerosos analistas de las principales casas de bolsa del país, directivos bancarios y empleados o ex empleados de varias de las empresas mencionadas. Por razones comprensibles, durante las entrevistas todos ellos solicitaron no ser identificados en la redacción final del texto.
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I. Tome todos los riesgos que estén a su alcance
-Sea lo más optimista que pueda hasta casi rayar en el candor y despreocúpese de prever cualquier supuesta contingencia que pueda surgir en contra de su negocio. Así lo hicieron un número incalculable de empresarios quienes, basándose en la bonanza económica experimentada en México durante 1993 y 1994, no tuvieron remordimiento alguno en extrapolar ese mismo crecimiento de dos años para los 20 subsiguientes.
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Así pues, tenga fe ciega en las bondades del país –y, sobre todo, en las de sus ejemplares gobernantes– y emprenda una operación de apalancamiento capaz de dejar mudo al mismísimo Juan Escutia. Más que eso, siga el ejemplo de la anterior administración o, si no le basta, déjese llevar por la esperanza de mayores decrementos en las tasas de interés y recurra a préstamos de corto plazo para financiar integralmente proyectos de largo alcance.
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Para terminar de redondearlo, en caso de contratar créditos en dólares, olvídese de adquirir seguros de cambio y demás mecanismos de protección contra posibles movimientos bruscos de la divisa: al fin y al cabo, sólo reducen el margen de rentabilidad del negocio y protegen de cosas tan improbables como una devaluación del peso de 120%.
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Los hermanos José y Jorge Martínez Güitrón, de Situr, fueron expertos en estas lides. Para subsidiar una bárbara estrategia de expansión, solicitaron numerosos créditos en dólares, a pesar de que gran parte de sus ingresos estaban denominados en pesos.
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También hay ejemplos en el sector financiero. Apoyándose firmemente en este optimista mandamiento, instituciones como Inverlat, Banco Mexicano, Probursa o Serfin emprendieron ambiciosos planes de otorgamiento de créditos sin preocuparse realmente por una tontería como la captación de ahorro. En su lugar, se dedicaron a financiar su expansión con recursos obtenidos de la mesa de dinero, de corto plazo y mucho más caros. Esta es una manera extremadamente recomendable si se quiere hacer trizas un negocio. Aunque, por desgracia, siempre existe el riesgo de que un “alma caritativa” disfrazada de grupo extranjero –Bank of Nova Scotia, Santander o BBV– o gobierno federal –Fobaproa– se obstine en resucitarlas y darles nuevo empuje.
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Pero el sobreapalancamiento no sólo puede derivarse del mal uso de los créditos: también hubo muchas empresas que aprovecharon íntegramente sus recursos propios sobrantes para multiplicar su capacidad de producción, sin establecer antes perspectivas sensatas acerca de lo que el mercado está dispuesto a consumir. En este supuesto se encontraron la gran mayoría de las compañías aceiteras del país.
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Mírese al espejo. ¿No le parece demasiado formal ese atuendo de traje gris oxford y corbata de regimiento a rayas? Imagínese lo elegante que se vería vestido como... Indiana Jones, por ejemplo. Convénzase: el look aventurero es lo in y ser empresario es lo mismo que vivir en una jungla sin reglas. De nada sirve verse un poco conservador previendo, al menos en forma parcial, picaduras de serpiente o cataclismos destructivos.
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Para lograr una mayor efectividad en sus propósitos, se recomienda combinar esta regla con la que sigue.
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II. Expándase mientras descuida el negocio principal
-En este rubro hay diversas maneras de operar: la primera es dedicarse a actividades de la más diversa índole, totalmente contrarias a la actividad original y sin poseer las aptitudes requeridas para ello. Grupo Alfa conoce esto muy bien, puesto que eso hizo hace más de 15 años, cuando emprendió una ambiciosa política de diversificación que iba desde la construcción de casas hasta la producción de jamones, pasando por la fabricación de colchones.
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Pero Alfa no es un ejemplo tan bueno: tras salir destrozado de la crisis de 1982, el grupo aprendió la lección y, al igual que los demás consorcios regiomontanos –salvo Vitro y Serfin de Adrián Sada–, ninguno tuvo que enfrentarse a severos riesgos con la recesión de 1994.
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Por ello sería mejor seguir el ejemplo de Videovisa, de Eduardo Legorreta, a quien poco le faltó para que sus Videocentros sirvieran también para comprar salchichón.
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O de Salinas y Rocha, que después de expandirse con tiendas departamentales, tuvo la genial idea de apalancarse para atacar el mercado de bienes inmuebles y centros comerciales. La pugna familiar que después se desató entre los dueños del grupo sirvió de estocada final para esta empresa.
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Otra interesante manera de despedazar el negocio es dejarse llevar por las ínfulas de coloso mundial, cuando apenas se poseen las herramientas para mantener en pie el negocio local. Es como una sardina que, de tanta hambre que siente, cree tener el estómago para tragarse una carpa.
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Grupo Synkro quiso empezar con “buen pie en los 90”, dijeron José Luis y Jorge Ballesteros. Por ello, su compañía decidió especializarse en la -producción de medias. Tras adquirir las argentinas Arcoplus, en 1993 tuvo la genial idea de comprarse Kayser Roth, el más antiguo fabricante de medias de Estados Unidos por $170 millones de dólares. “Es una ganga”, declararon en su momento sus ufanos compradores.
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Lo que nunca se preguntaron era por qué, si tenían ante sus narices “una oferta única”, nunca hubo más grupos interesados en la -compra de Kayser Roth. No tardarían mucho en descubrirlo: la oferta era “única” porque pocas ocasiones como esa han existido para hacer un pésimo negocio. La -compañía estadounidense resultó estar desarticulada y los administradores mexicanos carecían de las aptitudes para transformarla. Si a esto le sumamos que, para financiarse, los Ballesteros confundieron apalancamiento con salto de pértiga, su glotonería se saldó con una deuda de $347 millones de dólares. ¿Otra “ganga” crediticia?
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Un caso similar fue el de Vitro que, no contento con tener que enfrentarse a los muchos cambios del mercado local de producción de vidrio, creyó haber realizado la compra de su vida cuando adquirió Anchor Glass en Estados Unidos. También se trataba de otra de esas “ofertas únicas”, acaso porque a los ocho años Vitro vendió su subsidiaria por la cuarta parte de lo que había pagado en 1988.
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Déjese cortejar por los numerosos aduladores que le rodean y siéntase un Rey Midas todopoderoso, impelido a dar lecciones a todos. Permita que los bancos de inversión involucrados en la operación de compra-venta guíen todas sus decisiones: al final, en su calidad de intermediarios pagados por comisión, siempre terminarán por encontrarle esa “oferta única” que andaba buscando y que le servirá para desmarcarse de sus siempre “demasiado tibios” competidores.
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III. Declare un ingreso aunque éste todavía no exista
-Haga caso omiso de los principios contables más elementales, como esas “zarandajas legales” que determinan que una venta no se contabiliza como ingreso hasta que no haya una entrada real de dinero. En su lugar, sea vanguardista y dígase a sí mismo: “Tanto me deben, tanto valgo”.
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Así hicieron, con total alegría, los hermanos Martínez Güitron en Situr, quienes apuntaban en sus cuentas como ingreso total la venta de un desarrollo turístico por el que apenas habían percibido 10% de enganche. La ingeniería financiera alcanzó tal grado de virtuosismo en Situr que esta compañía tenía una genial receta propia para multiplicar los ingresos: el consorcio compraba un predio rústico mediante un pagaré y, una vez que era de su propiedad, el mismo terreno aumentaba misteriosamente de precio bajo el supuesto de que tenía “un valor agregado”, difícilmente reconocible a un ojo humano más vulgar. A su vez, ese pagaré impagado se iba a bolsa, de donde se sacaba el dinero suficiente que serviría para la compra de un siguiente terreno con el que, de nuevo, se emitía otro pagaré que garantizaba otra compra que garantizaba otro pagaré que...
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No hay mejor manera de provocar ataques psicóticos entre accionistas y acreedores: primero llegarán a usted agradecidos, con gritos de euforia ante las utilidades que se multiplican año con año; más adelante, el día en que todo se descubra, las sonrisas se trasmutarán en un silencio rayano en el autismo.
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Pero si su sadismo y capacidad financiera no dan para tanta sutileza, haga uso del más manido recurso de crecer sus ingresos a través de préstamos que nunca se recuperarán, al carecer de la infraestructura necesaria para cobrarlos. Tanto Salinas y Rocha como la mayoría de las compañías muebleras se doctoraron con honores en esto de repartir créditos como si se tratara de pastillas de -menta. Taesa tuvo también su buen arranque de generosidad con Creditaesa, un programa que brindó a muchos mexicanos la feliz oportunidad de volar al interior de la República a cambio de un módico enganche.
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Otra original manera de poner en serias dificultades la viabilidad de un negocio es dar pábulo a las famosas “transferencias relacionadas” entre empresas pertenecientes a un mismo grupo o dueño. Uno de los casos más ejemplares en este rubro sería el de Carlos Cabal Peniche, quien se las ingenió para aumentar el capital contable de Del Monte Fresh Produce con transferencias fantasmas, provenientes de supuestos créditos que se otorgaba a sí mismo por medio de Banco Unión, también de su propiedad.
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La mayoría de las grandes constructoras tampoco anduvieron muy lejos de estas prácticas: cada concesión de autopista que el gobierno les otorgaba servía para crear una empresa subsidiaria, a través de la cual se declaraban pagos ficticios a la matriz por concepto de servicios de la más variada índole. De este modo, el corporativo podía argumentar un incremento constante de los ingresos, aunque estos fueran invisibles. Los casos paradigmáticos, según analistas, serían los de Grupo Mexicano de Desarrollo y Tribasa. Aunque en menor medida, también ICA y Gutsa recurrieron a estos manejos contables ejemplares.
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IV. consiga amigos inconvenientes y vanagloríese de ellos
-“Así hago yo mis negocios”, dijo Carlos Peralta un inolvidable 29 de enero de 1996, el gesto adusto e impertérrito, ante los medios de comunicación. Nunca imaginó que soltar una frase así le iba a costar la propiedad de la telefónica Iusacell. Sucedió a los pocos días de que Raúl Salinas de Gortari declarara que su “cuentita” con $84 millones de dólares, embargada por las autoridades suizas, era en realidad un fondo de inversión constituido por préstamos de sus “amigos” empresarios. Mientras los otros –José Madariaga, Abraham Zabludowsky, Ricardo Salinas Pliego, Carlos Hank Rohn y Justo Fernández, entre los que se conoció– decidieron no responder o negar tajantemente sus vínculos con el “hermano incómodo”, Peralta reconoció haber dado a Salinas $50 millones de dólares, sin que mediara recibo o comprobante alguno.
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El caso de Peralta es singular: no perdió su empresa por una catastrófica deficiencia administrativa, sino por un pésimo manejo de imagen personal, en un momento particularmente inoportuno. El respaldo otorgado a su gran amigo Raúl, aseguran empleados de la compañía, creó una percepción interna extremadamente negativa del directivo y, por ende, de Iusacell. Así, propició la fuga de muchos de sus ejecutivos a las nuevas telefónicas.
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Pero más que eso: esta mala imagen ponía en entredicho la futura concesión de servicios de telefonía local, básicos para el crecimiento de Iusacell y razón principal por la que Bell Atlantic se asoció en su momento con la compañía mexicana. No es de extrañar, entonces, que los socios estadounidenses vieran -peligrar las posibilidades de su negocio en México y decidieran defenestrar a Peralta para hacerse del control total de la compañía.
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Al fin y al cabo, el directivo tiene de qué consolarse: Iusacell apenas representaba 5% de todos los ingresos de Grupo Iusa. Además, a cambio de su participación accionaría, el empresario recibió una suma a prueba de todo berrinche: $50 millones de dólares, la misma cantidad que, supuestamente, habría prestado a “el hermano incómodo” del ex presidente. De haberlo sabido antes, Peralta hubiera declarado ante la prensa: “Así pierdo yo mis negocios... y recupero mis préstamos”.
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Pero no se confunda: ser amigo o “compadre” del poder también puede reportar pingües beneficios para su empresa. Ahí están los casos de Emilio Azcárraga Milmo, Carlos Hank González, Carlos Slim, Roberto González Barrera, Alberto Abed y otros prominentes empresarios que, en su momento, han sabido valerse de los favores, la vista gorda o influencias de autoridades “amigas” para acrecentar a marchas forzadas el negocio y, de paso, su patrimonio personal.
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Este tipo de amistades constituye “una ventaja competitiva no sostenible en el tiempo”, tal y como lo define un analista de una connotada casa de bolsa. Si, llegado el momento oportuno, se posee la suficiente hipocresía como para repudiar y olvidarse de aquellas manos otrora estrechadas con reverencia, este mandamiento no constituye ninguna garantía para echar por la borda el negocio.
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V. Una vez que identifique un problema, haga como que no lo ve
-Es la ley del “no me acuerdo lo que te iba a comentar”, aplicada al descubrimiento de una deuda monstruosa, un quebranto patrimonial o cualquier otro problema serio que surja en el negocio. En eso son expertos, cómo no, los hermanos Martínez Güitrón quienes, a pesar de tener la soga al cuello por las innumerables deudas que no podían pagar, todavía se atrevieron a promulgar a voz en grito y a quien estuviera delante –Presidente de la República incluido– que su consorcio estaba lejos de hallarse en la quiebra.
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Aunque parezca increíble, a decir de varios directivos bancarios son todavía muchas las grandes empresas en México que no establecen presupuestos anuales con metas reales de cumplimiento. En su lugar, viven en una especie de inconsecuencia feliz, según la cual todas las mañanas sus directivos llegan a la oficina preguntándose qué gran reto les deparará el nuevo día. En este estado de beatitud voluntarista se han mantenido durante largos años organizaciones como Grupo Zapata, Situr o Calzado Canadá.
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Ya encarrilados en esta lógica, no es de extrañar que para los sesudos administradores de esos grupos fuera normal considerar que sólo las utilidades forman “parte de la chamba”, mientras que las pérdidas serían “incomprensibles fatalidades” que les depara el inescrutable azar.
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Los presuntos infortunios se derivan, nada más y nada menos, de la resistencia a -aceptar que los tiempos están cambiando y que un buen manejo del negocio ya no radica en la aplicación de una sencilla formulita, anclada en una tradición que se remonta a épocas inmemoriales. Basta con fijarse en lo que acontece actualmente con el Partido Revolucionario Institucional (PRI) –en donde la palabra “oposición” parece aún nombrar a un vago fenómeno sin sustento– para darse cuenta de que no sólo a los empresarios les cuesta admitir los cambios en las reglas del juego. Sea económica o política, la apertura, ese concepto tan repetido en discursos y pronunciamientos, parece ser un mal trago para muchos dirigentes mexicanos.
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Así pues, no cambie nunca nada. Sea cerril, viva la vida al día y repítase aquello de “... y después, Dios dirá”. Deje que los problemas se escurran por debajo de la alfombra y espere, ansioso, ese momento en que el bulto acumulado en el tapete crezca tanto que acabe por derribar su escritorio hasta lanzarlo por la ventana.
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VI. Centralice el poder y no escuche a nadie
-Esta regla debe observarse acompañada de un leit-motiv fundamental: “En esta empresa decido yo, luego yo y, finalmente, yo”. Conviene repetírselo mentalmente varias veces, hasta que se forme un poderoso tapón en los oídos.
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No sólo cabe restringirse al ámbito empresarial: a finales de 1994, durante sus breves días como secretario de Hacienda y Crédito Público, Jaime Serra Puche se negó a responder las llamadas telefónicas de las principales corredurías y casas de análisis. Eso, comentan muchos altos directivos de la banca, contribuyó a engrandecer la debacle financiera que en pocos días asolaría al país.
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Los ejemplos de empresarios con ínfulas de Tutankamen, deseosos de erigir pirámides organizacionales infranqueables para subordinados y consejeros, sobran.
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Quien se conocía este mandamiento al dedillo era Azcárraga Milmo, sin cuyo consentimiento ni un sólo directivo de -Grupo Televisa se atrevía a tomar una decisión, so pena de verse relegado a los infiernos del desempleo. Pero algo está comprobado: este tremendo poder unipersonal no es efectivo desde el Más Allá. Cuando “El Tigre” se marchó... los ratones bailaron hasta aplastar unos cuantos. El pleito entre su hijo, Emilio Azcárraga Jean, Miguel Alemán, Alejandro Burillo y Guillermo Cañedo White ha provocado serias turbulencias financieras en la compañía y sus consecuencias totales, dicen analistas, no acaban de dar sus últimos coletazos.
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Este último ejemplo introduce el consabidísimo principio de la Sagrada Familia, según el cual el - leit-motiv inicial sufre una pequeña variante: “Sólo decido yo, y si acaso hay que confiar en alguien, que sea en la sangre de mi sangre”.
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Aquel que lo practique en toda su extensión hallará una sorprendente revoltura, en la que se combinan los principios del despotismo ilustrado con los de la monarquía absoluta. Valiéndose de él hasta extremos que rebasen la cordura gerencial, conseguirá que muchísimos negocios quiebren o atraviesen por serias dificultades económicas.
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No ceje en el control hereditario: usted manténgase firme, piense que no hay mejor consejo que el que proviene de la boca del hijo aleccionado en la tradición y haga hasta lo imposible para que todo discurra entre vínculos consanguíneos. Repítase a sí mismo: “Al fin y al cabo, lo que cuenta es la fidelidad, no el profesionalismo”.
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Así pasó con Alberto Abed en Taesa quien, no contento con otorgar un poder absoluto a su amigo y director de finanzas, Leopoldo Bufo, buscó la manera de que los negocios ligados a la aerolínea estuvieran también en manos de uno que otro hermano o sobrino. Por si esto no bastara, su esposa se encargaba de cocinar los platillos para los pasajeros.
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Otros ejemplos mencionados de empresas poco receptivas a ideas externas u “orgullosamente familiares” más allá de toda -cabalidad administrativa serían Grupo Martí, Grupo Synkro y Grupo Mexicano de Desarrollo o Grupo Zapata.
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En la tapatía Calzado Canadá, el clan que regenta Sandra López Benavides estaba tan descontento con el manejo del anterior director general, ajeno a la familia, suplirlo en el cargo por Tomás López Rocha, hermano de la susodicha e indudable representante de una gloriosa estirpe empresarial. Las pérdidas, ya de por sí cuantiosas, se duplicaron a los pocos meses.
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VII. Olvídese de impuestos, cuotas del IMSS y demás contribuciones
-Contribuya a fomentar el mal concepto que ya tienen de muchos empresarios Tomás Ruiz y los inspectores que trabajan a su cargo en el Sistema de Administración Tributaria: evada cuanto pueda ante el fisco o demás autoridades; si no está asegurada por otras vías, la quiebra tendrá un buen caldo de cultivo sobre el que prosperar.
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De eso puede dar cuenta nuevamente Alberto Abed quien, extasiado en la contemplación de los cielos, “se olvidó” de pagar todas las contribuciones legales que existen sobre la tierra. Si no, haga la cuenta: Taesa debe $207 millones de pesos a Hacienda, $71 millones al IMSS, $51 millones en concepto de impuesto sobre la renta y $18 millones al Infonavit. El total de estas “omisiones” suma los $347 millones de pesos. Es posible que Abed se creyera beneficiario de una bula papal desde aquella vez en que piloteó el avión de Juan Pablo II. Ni modo: no se actualizó en su catequesis y no supo que desde 1991 la evasión de impuestos está clasificada, según los preceptos del Nuevo Catecismo dictados por su distinguido pasajero, como “pecado mortal”.
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Al lado de Taesa, Grupo Synkro debe sentirse un “aficionado” en las cuestiones de olvidos fiscales “perentorios”: apenas debe $13 millones de pesos a Hacienda por concepto de Impuesto al Activo. No obstante, también por cuestiones impositivas le es imposible vender su filial argentina Arcoplus, pues si lo hiciera tendría que pagar $10 millones de dólares a las autoridades hacendarias argentinas por concepto de beneficios fiscales que obtuvo a cambio de un periodo mínimo de operación de la planta. Faltan dos años para que el plazo se cumpla y, entretanto, Arcoplus pierde dinero a manos llenas.
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Alfredo Hakim, presidente de Hakim Grupo Industrial, también prefirió pagar consecuencias en lugar de impuestos. Seguro se olvidó de lo ingratas que a veces resultan algunas amistades, como las que durante el salinismo fueron de alguna ayuda para obtener la concesión de la nueva terminal internacional del aeropuerto del DF. Creyó que podría soslayar de su declaración de impuestos unas pequeñas ganancias por $11 millones de pesos. Su negocio no quebró por el justo reclamo de Hacienda, pero ya le sitúa en seria desventaja de cara a hacerse merecedor de las futuras concesiones que se otorguen en materia de aeropuertos.
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Alfonso Dau Dau, dueño del periódico Siglo 21 de Guadalajara, nunca pensó que dejar de pagar “momentáneamente” las cuotas de sus trabajadores relativas al -SAR, Infonavit e IMSS por $10 millones de pesos fuera algo que terminaría por saltarle a la cara. Si a esto se le agrega la deuda de $44 millones de pesos que tiene con los bancos y la llegada de la competencia con un nuevo proyecto auspiciado por Jorge Zepeda Patterson, antiguo director del diario, se consigue lo teóricamente imposible: que casi 90% de la plantilla renuncie en dos días.
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Además, la falta de pago de contribuciones no sólo es una gran técnica para hacerse valedor de una furibunda impopularidad por parte de los empleados. También los banqueros rechinan los dientes ante ello, puesto que ese adeudo tiene prioridad sobre los restantes en el probable caso de la liquidación de la compañía. Así pues, si lo que pretende es “sentirse un mártir del sistema” por echarse encima a gobierno, empleados y comunidad financiera, despreocúpese con toda parsimonia de las contribuciones legales.
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VIII. Desdeñe o ignore a sus competidores
-Cuentan en los pasillos de TV Azteca que cuando Ricardo Salinas Pliego obtuvo la concesión de la paraestatal Imevisión, inmediatamente después fue a visitar a “El Tigre” Azcárraga. Su propósito era presentarse ante el coloso televisivo con actitud de excesiva modestia, casi como si estuviera pidiendo consejo acerca de cómo manejar el negocio. Eso provocó que Azcárraga se tranquilizara en cierta medida y, en un principio, viera con cierto desdén a una empresa que poco tiempo después alcanzaría a provocarle bastantes dolores de cabeza.
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Pero el ejemplo que más habría que emular es, una vez más, el de Calzado Canadá, una empresa que de ser el líder indiscutible de la industria nacional y uno de los imperios zapateros más poderosos del mundo, pasó a caminar casi descalza. La producción apenas alcanza ahora los 6,500 pares de zapatos diarios, cifra que contrasta con los 65,000 que llegó a manufacturar en sus buenos tiempos.
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Cuando se preguntó a los herederos de Salvador López Chávez, el fundador del consorcio, por las razones del desastre, estos señalaron que hubo una mala gestión por parte de Javier Rancaño Torres, el antiguo director general. De acuerdo, ¿pero cuál fue el ingrediente secreto para hacerlo tan mal? “Era una persona sin experiencia en el ramo zapatero”, declaró hace un año el recién depuesto director general, Tomás López Rocha, a esta revista.
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Así que ya sabe, tome nota y confíe el puesto de director general a una persona que desconozca todo acerca del negocio: seguro que ninguneará la llegada de nuevos competidores extranjeros dispuestos a pelear agresivamente por el mercado y se mantendrá firme en preservar tecnologías atrasadas, diseños anticuados, mala distribución, calidad menguante y precios cada vez menos competitivos. Es posible que a su empresa le pase como a Calzado Canadá, que acumuló pérdidas por $100 millones de pesos y pasivos por otros $563 millones mientras los activos apenas alcanzaron el valor de $420 millones: o sea, la siempre anhelada quiebra.
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Y ya que hablamos de competencia, declare ver gigantes donde sólo hay molinos, muestre toda su soberbia caciquil y atrévase a utilizar el epíteto de “desleales” para todas aquellas -nuevas empresas que “osen” pisar los terrenos que ya fueron conquistados por usted. Así hará como la Compañía Operadora de Teatros (COTSA), que no tiene empacho en considerar “injusto” que frente a sus maltrechas salas de cine venga a instalarse alguno de los modernos y rentables complejos de Cinemark, Cinemex o United Artists. Paralelo a esto, en vez de luchar, renuncie a su actividad inicial –exhibición cinematográfica– y sustitúyala por una venta gradual y ordenada de las propiedades inmobiliarias adscritas a la compañía: la desaparición del negocio estará más que asegurada.
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Otros caso parecido de arrogancia cerril fue el de Videovisa y sus Videocentros frente a la expansión de Blockbuster. Cuando uno de sus franquiciatarios en la ciudad de México decidió dejar Videovisa para asociarse con Blockbuster, a Eduardo “El Bayo” Legorreta le dió tal arranque de ira que se compró un terreno enfrente del “desertor”, montó una carpa en donde colocó un pseudo-Videocentro y empezó a ofrecer las rentas de películas a mitad de precio.
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Como todos ellos, manténgase en la posición arrogante y continúe sustentando el sesudo razonamiento de “yo lo -vi primero”. A la larga, escuchará de sus rivales una jocosa respuesta: “Quién te viera y quién te ve”.
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IX. Enlístese en todas las guerras de precios que encuentre
-Bienvenido al reino del populismo más furioso en donde, aunque el mercado no sea rentable, hay que convencerse de que sí lo es. Decídase por una agresivísima política de captación de clientes y dispóngase a sacrificarlo todo, hasta la propia empresa, con tal de quedarse con la mayor participación de mercado.
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Un ejemplo perfecto de esta grandiosa irracionalidad gerencial fue la que se derivó de la política de “cielos abiertos” instaurada por el gobierno federal en 1991. Con ella nacieron decenas de nuevas aerolíneas... que murieron al poco tiempo, mientras las que sobrevivieron aún no se recuperan. ¿La razón? Las compañías se dieron cuenta de que una ley promulgada en el Congreso no sube a la gente a los aviones y que, por lo tanto, apenas un puñado de rutas nacionales era rentable. Así, sagazmente estimaron que la única vía de salida era recurrir al canibalismo.
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Se trataba, pues, de robar clientes a como diera lugar en el más corto plazo posible. Taesa, que ya por entonces había diversificado su actividad de transportista de carga hacia vuelos comerciales con la “ayudadita” de Carlos Hank González, entró a la apuesta de “todo o nada”. ¿Cómo? A través de la más encarnizada guerra de precios, but of course. Al final, se quedó con nada. O incluso menos que eso, puesto que ahora debe $360 millones de dólares a los bancos, sin contar la ya mencionada deuda con el fisco.
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El caso es que Taesa tenía tantas ganas de competir que hasta arruinó a muchas líneas de camiones con su política de ofrecer vuelos desde el DF hasta Tijuana por la irrisoria cantidad de $99 pesos. Aeroméxico y Mexicana, en lugar de esperarse a que los pequeños se ahogaran en sus propios costos, jugaron a matar y, aunque lo lograron, también quedaron heridas de muerte, prueba fehaciente de que esta regla funciona bastante bien.
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Iusacell y Telcel también estuvieron de 1992 a 1994 peleadas por dar el más bajo precio al usuario de telefonía celular. En realidad la batalla era otra: se trataba de ver cuál de las dos era capaz de reportar mayores pérdidas.
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En un ejemplo más reciente, los ahora saneados bancos también parecen haberse sumado a esta estrategia un tanto peligrosa.
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Enemistados en la batalla por la captación de depósitos, casi todas las instituciones financieras se apresuraron por responder a la agresiva política de Bital con expansión ilimitada de sucursales y, sobre todo, no cobrando comisiones. Ahora son mayoría las entidades que se plantean que las cuentas no cuadran y que no estaría de más regresar al modelo anterior.
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No enumere otras ventajas competitivas que puedan resultar atractivas para un consumidor de cara a emprender una estrategia de largo plazo. Dígase a sí mismo que el equilibrio en las finanzas, la creatividad, la innovación y la excelencia en el servicio no son verdaderas apuestas “para sacar billete”.
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Deje que la política del precio más bajo sea la única rectora de todas las maniobras: es probable que muchos consumidores recuerden a su empresa con nostalgia cuando ésta deje de existir.