"Business Week de Unilever" <br>Vi
El programa presenta dos caras: una es calculadora, pragmática; la otra es sonriente, publirrelacionista. Y a Unilever, consorcio en el que predomina capital holandés y que aglomera a varias empresas bien conocidas por el consumidor mexicano, le interesan ambas facetas: preparar “cuadros” ejecutivos de los cuales pueda echar mano en caso de necesidad y, al mismo tiempo, demostrar que por cuenta y riesgo propios contribuye a la capacitación empresarial de jóvenes mexicanos.
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Business Week cumple a cabalidad con su denominación anglosajona: en una semana proporciona a 50 estudiantes —seleccionados con lupa— lecciones de qué deben hacer y qué evitar estando en una empresa con características particulares, ayudándose con simulaciones muy aproximadas a la realidad dentro del agresivo entorno de los negocios.
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Antes que en México, este programa ya había sido implantado en países como Holanda, Filipinas y Malasia. El reclutamiento de estudiantes (que por lo regular cursan el último semestre o año de su carrera) es semejante en estos casos: ejecutivos de recursos humanos de Unilever visitan diferentes universidades públicas y privadas, y entran en contacto con rectores y directores de carrera a quienes les explican en qué consiste -Business Week. Si éstos dan su visto bueno a la iniciativa, en algún auditorio de la escuela se les presenta el programa a los estudiantes, de entre los cuales surgen interesados que hacen solicitudes. Es entonces cuando empieza la selección por parte de la multinacional.
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En este primer año del programa en México se recibieron 3,000 solicitudes de estudiantes de varias carreras (sobre todo de mercadotecnia, administración, finanzas, economía, algunas ingenierías); el corporativo entrevistó a 500 de ellos, eligió a 150 y luego del último filtro sólo fueron seleccionados 50, mismos que son observados durante esa “semana de negocios”.
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Pero se equivoca quien crea que el 10 de promedio es la única tabla que mide las oportunidades para que estos muchachos sean aceptados. Manejo del idioma inglés, más cierta actitud de liderazgo, “mata cerebrito”.
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Aquiles Olvera, vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever, confirma que “nos interesan más aquellos que participan en trabajos dentro de su propia sociedad de estudiantes, quienes están en la sociedad de alumnos o en algún equipo deportivo donde muestren cualidades de liderazgo. Comunicarse en inglés también es importante”.
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Vale aclarar que el programa Business Week no es un “pase automático” para trabajar en alguna de las empresas de Unilever, entre las que se cuentan Pond’s, Anderson Clayton, Mafer, Zwanenberg y Marga —que en conjunto emplean a más de 6,000 personas en México— o en alguna de las casi 500 firmas que posee Unilever en distintos países (lo que le representa en ingresos globales cerca de $50,000 millones de dólares al año).
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“El objetivo primordial es ‘entrenar’ a la gente —aclara Olvera—; sólo reclutaremos de acuerdo con las necesidades. Unilever está creciendo gracias a sus propias empresas y también a través de adquisiciones, por lo que debemos tener listas a personas ya preparadas. Cuando un corporativo adquiere a una empresa, culturizarla en la filosofía del grupo no es un trabajo rápido, por lo que los jóvenes que capacitamos son una buena opción. Pero insisto: podría darse el caso extremo de que, aun realizando el -Business Week, no contratemos a nadie si no lo necesitamos. Sin embargo, siempre estará el antecedente de que Unilever contribuye a la formación de ejecutivos mexicanos quienes, incluso, podrían trabajar después dentro de las filas de nuestra competencia.”
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La versión mexicanizada de Business Week no sólo consiste, como en los otros países donde se ha implantado, en -e Unism (“Simulación Unilever”), durante el cual se reproducen las condiciones que rodean al desarrollo de un producto hipotético o real de alguna empresa del grupo, y cuyo objetivo es observar el grado de certeza en las decisiones tomadas por los jóvenes y apreciar los conocimientos que pueden desplegar ante situaciones y problemáticas concretas.
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Un asesor externo que supervisó el desarrollo de Business Week en México, comenta que “si bien la columna vertebral de este programa es la simulación -(Unism), mecánica probada en otros países que expone a los equipos de participantes ante el hecho de desarrollar un producto, para el cual ellos cuentan con cierto presupuesto que debe ser suficiente para desarrollar un producto y su marca, con publicidad, promoción y precios sin perder de vista a la competencia, sabíamos que esto sólo demostraba la orientación de negocio en los muchachos.
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“Los jóvenes aprenden así cuestiones racionales del negocio —continúa el consultor—, pero sabemos que la mayor parte de los fracasos en grupos industriales a veces no tiene que ver con la capacidad del ejecutivo, sino con sus actitudes, su falta de habilidad para trabajar en equipo. El tipo que está muy arriba en una compañía lo logró por ser hijo del dueño o porque es, simplemente, capaz. Es decir, la aptitud casi siempre está fuera de duda. El problema es la actitud. Una vez que se está en un puesto directivo se requiere de alta interrelación e interdependencia. Hoy se tienen que formar grupos, no como moda sino como necesidad para estar controlando tantas variantes. En el -Business Week nos encontramos con gente arrogante e individualista que no le llama la atención la cooperación y cree que puede hacer todo solo. Eso puede dar al traste con los negocios.”
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Los “juegos” de entrenamiento de este programa incluyeron, para la versión mexicana, presentaciones de diferentes directores generales de las empresas de la multinacional, visitas a plantas industriales y muchos ejercicios con “trampas” intrínsecas para que los participantes (que no sólo eran del Distrito Federal ni exclusivamente de universidades privadas) fueran tomando nota de sus yerros y reflexionaran al respecto.
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Si acaso algún corporativo pretende realizar un esfuerzo semejante para armar un “semillero” de potenciales ejecutivos, debe considerar los gastos que implica la selección, transportación, alojamiento, alimentación y esparcimiento de la gente seleccionada. Aunque Olvera admite: -“Ya me pasé del presupuesto”, el costo para el Business Week en México alcanza “decenas de millones de pesos”. Nada de cifras precisas, pues.
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Una segunda entrevista a muchos de los jóvenes que participaron en este programa se realizará a fines de este 1996, con el fin de darles seguimiento y, desde luego, probar su aptitud y actitud en otras circunstancias menos tumultuarias.
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“Tenemos un programa para trainees —finaliza Olvera— para aquellos recién egresados de las universidades, a los cuales capacitamos durante tres años en México y otros países donde Unilever tiene centros para ese fin. Quien finaliza ese programa, a su regreso ya tiene una gerencia (si bien -júnior, es una gerencia), de acuerdo con el plan trazado según las necesidades del corporativo para 1997”.