"Es fácil traer gente a México"
Nadie mejor para medir el pulso de la cultura de negocios que un -intermediario entre el empleado y las necesidades laborales del momento. Tom -Friel, director mundial de Heidrick & Struggles, tiene la responsabilidad de -encontrar el candidato ideal para dirigir el rumbo de los grandes corporativos, -pero también conoce a fondo la nueva composición de los consejos -administrativos.
- Todo parece encaminado a disipar la sombra que ha caído sobre el mundo -corporativo tras los escándalos en firmas como Enron y Worldcom.
- ¿Qué cualidades necesita un CEO mexicano según las condiciones -actuales?
-Pienso que las empresas tienen que salir de los mercados domésticos para -alcanzar su potencial y crecer. Si una empresa mexicana sólo opera en México, -se limita al tamaño del mercado local, que es pequeño comparado con el mercado -global. Para crecer, estas firmas necesitan líderes con experiencia en otros -países.
- Hasta ahora, México no ha sido un exportador de talento de liderazgo como -otros países, y tampoco un gran importador. Ha estado un poco insular en este -sentido y por esta razón probablemente falta experiencia en el extranjero entre -los equipos de liderazgo de empresas mexicanas. Mientras otras compañías -globalizadas tienen mayor balance en este sentido.
- Para un candidato internacional, ¿qué significa trabajar en México?
-Depende quién sea. Para la gente de una economía más desarrollada, es una -oportunidad de trabajar en una economía subdesarrollada; para la gente de -América Latina es un mercado muy grande y lo ven como el siguiente paso en su -carrera.
- No es tan difícil traer gente a México. Pienso que para un gerente medio de -una empresa estadounidense grande, es muy buena la oportunidad de dirigir una -oficina en México. Se trata de un gran mercado, una cultura familiar y de -ocupar una posición relativamente destacada.
- La creciente fuerza del mercado hispano en los Estados Unidos, ¿aumentó -la demanda de ejecutivos latinos?
-Sí, lo vemos. Tanto en los empresas como en los consejos administrativos -hay una demanda creciente por consejeros hispanos.
- ¿Existe un problema cultural detrás de los escándalos corporativos de -los últimos años?
-Sí, es un problema cultural entre los líderes corporativos porque se da -demasiado énfasis en la regulación y el control e insuficiente importancia en -integridad y valores. Y éstas son cualidades que necesitan los líderes. Si -tienes gente con altos estándares éticos e integridad no vas a tener tanta -corrupción como ocurrió en Worldcom o Enron.
- ¿Piensa que la condición ética es peor en este momento que hace 20 -años, o sólo es cuestión de que ahora los pescaron?
-Yo pienso que hubo tanto dinero en juego, por medio de esquemas de -compensación, que la tentación fue muy grande para algunos ejecutivos -débiles. Además, hay tanto escrutinio de desempeño corporativo y de acciones -que las compensaciones más altas también implicaban que nosotros ganábamos -más. Pero estas compensaciones llegaron a niveles astronómicos, y de verdad -indefensibles, particularmente en Estados Unidos. Podría ser que en los -últimos 25 años tenemos una generación más enfocada en sus propios -intereses.
- ¿Ha detectado cambios en la composición de consejos administrativos debido -al papel controvertido que tuvieron en los últimos tres años?
-Sí están cambiando, primero en los Estados Unidos aunque también en otros -países, sobre todo si están listados en las bolsas de Dow Jones o NYSE. Hay un -mayor énfasis en la independencia y la diversidad. Los consejos de las grandes -empresas se componen de una mayor diversidad que hace 10 años.
- ¿Cómo se da la química de un excelente consejo administrativo?
-Esta pregunta se aplica tanto en consejos como en cualquier equipo. Cada vez -más reclutamos a consejeros por tener algunos talentos deseados específicos, -como representar una región geográfica o tener experiencia de negocios. Por -ejemplo, nosotros hemos agregado a dos personas con un fondo financiero a -nuestro consejo administrativo en los últimos seis meses, porque las -auditorías en los Estados Unidos son mucho más exigentes y ahora como -compañía necesitas verdaderos expertos financieros para las auditorías -internas.
- Pero tener los mejores equipos de liderazgo no necesariamente implica agrupar -a los mejores líderes en cada posición. Y nosotros intentamos construir los -mejores equipos de liderazgo para nuestros clientes.
- ¿Es difícil motivar un consejo administrativo?
-Hay algunos que lo hacen por dinero, pero no todos. Generalmente, a pesar de -los riesgos en un consejo, los motiva hacer algo que les satisface y donde -pueden jugar un buen papel. El problema actual es que entre más pesada y -arriesgada se vuelve esta tarea, los mejores directivos simplemente rechazan el -puesto. Por eso me parecen preocupantes las características punitivas de los -reglamentos para consejos administrativos en Estados Unidos. Nadie tiene -obligación de servir en un consejo administrativo, son voluntarios, no es tan -bien pagado y por eso pueden decir simplemente que no. Y si esto pasa, el -sistema dejaría de funcionar.
- ¿Qué pasaría si los consejos no funcionaran más?
-Primero es difícil encontrar consejeros calificados lo cual implica que -contratas a consejeros menos calificados. Otro elemento es la contabilidad -pública. Sólo hay cuatros grandes firmas en Estados Unidos y ellos están bajo -mucha presión, tienen juicios en contra, y hemos visto qué pasó con Andersen -que hundió a Enron. No creo que la contabilidad pública esté a punto de -hundirse, pero sí que está en una zona delicada. Pienso que todo es muy -precario y estamos en un periodo muy difícil.
- ¿Cómo compararía a los CEO de China con los de México o de Estados -Unidos que son de la misma generación? ¿Hay algo especial de los directores -chinos para que puedan moverse tan agresivamente en los mercados mundiales?
-Tienen un mercado doméstico enorme, por eso pueden capacitar y construir -organizaciones muy grandes antes de exportar. Además tienen una fuerza laboral -barata y relativamente educada. La cultura china, como la mayoría de las -culturas asiáticas, da gran valor a educación de sus niños y su desempeño. -Son muy técnicos y ahora existe mucho talento técnico saliendo de Asia, eso -siempre ayuda. Por ejemplo, muchos ingenieros que abren empresas tecnológicas -en Estados Unidos son asiáticos, hindúes o chinos. Por otro lado, las culturas -asiáticas no tienen una habilidad muy desarrollada para construir y mantener -empresas basadas en economías de escala y gestionarlas, comparada con otras -partes del mundo. Por esta razón muchas empresas buscan atraer a -estadounidenses o europeos con perfil emprendedor.
- ¿Cuál es la importancia de las universidades como Ivy League en los -Estados Unidos para generar emprendedores?
-No pienso que tengan mucho efecto. Los emprendedores más importantes de -nuestra generación han tenido formación mínima, medida por estándares -tradicionales. Si consideramos el mundo de la tecnología, Steve Jobs, Bill -Gates, Michael Dell son tres ejemplos de directores mundiales que no terminaron -la universidad. Creo que la educación tradicional de las escuelas Ivy League -forma banqueros y consultores para McKinsey y Baines y BCG, y algunas de capital -de riesgo, pero no forman muchos emprendedores, aunque hay excepciones.
- ¿Piensa que la cultura de negocios mexicana es emprendedora?
-Históricamente no. Creo que México carece de créditos y una estructura de -impuestos razonable. Me parece que el país siempre ha estado más enfocado en -grandes empresas y menos en emprendedores. Y ésta podría ser una razón -detrás de los mercados de capital inmaduros en México.