&#34La calidad total, irreversible&#34.

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El movimiento de la calidad total ha cumplido una década en México. Como instigador –junto con Julio Gutiérrez Trujillo– de la Fundación Mexicana para la Calidad Total, Joaquín Peón Escalante es un testigo privilegiado de este productivo tránsito.

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De 1987 a 1993, cuando fungió como director general de esa Fundación, Peón Escalante fue el artífice del nuevo Premio Nacional de Calidad de México. Vio cómo las organizaciones nacionales más exigentes y autocríticas se fortalecían y atestiguó cómo el país se paraba el cuello con exponentes de clase mundial en las industrias automotriz, cementera, electrónica y cervecera, entre otras.

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Hoy día, como director de la División de Ciencias Económico-Administrativas de la Universidad Iberoamericana, este vivaz licenciado en Relaciones Industriales con maestría en Desarrollo Humano sigue contribuyendo a la edificación de una cultura de calidad en México. En esta conversación, el también miembro del Consejo Editorial de Expansión hace un recuento de lo que se ha logrado en este terreno y de lo que aún queda por hacer.

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El movimiento de la calidad total en México no se entiende sin las experiencias previas en el terreno de la productividad. ¿Podría plantear los antecedentes de la Fundación Mexicana para la Calidad Total?
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Desde 1954, cuando nace el Centro Industrial de Productividad de México –que en 1964 se convierte en el Centro Nacional de Productividad (Cenapro)– con el apoyo de la Concamin, de la Embajada de Estados Unidos y de la CTM, existe cierto interés en México por el tema, pero a fines de los años 70 el presidente Luis Echeverría lo vuelve un organismo dependiente de la Secretaría del Trabajo. Hasta entonces había sido un organismo múltiple, apoyado por diversas instancias privadas y públicas –en la firma del acta constitutiva hubo personas como Manuel Senderos, Manuel Espinosa Yglesias, Fidel Velázquez, el rector de la UNAM, el del Instituto Politécnico Nacional, el de la Universidad Iberoamericana y diversos líderes empresariales–. En México se entendió muy bien que la productividad era responsabilidad de todos los sectores, pero Echeverría la “nacionaliza” y la vuelve una dependencia de la Secretaría del Trabajo. Entonces viene una declinación muy fuerte de este aspecto en México; de hecho, el Cenapro se vuelve un organismo grande e improductivo. El presidente Miguel de la Madrid lo encuentra así y decide su desaparición en 1983.

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La productividad fue un interés nacional, un tanto por seguir lo que se hacía en otros países, pero nunca se acabó por tomarla en serio: fuimos un país muy improductivo. Cuando en 1987 nace la Fundación se trata de recoger lo mejor de lo que se había hecho anteriormente. En esas épocas no se le daba mucha importancia a la calidad, pero lo que empezábamos a ver de manera muy clara era que el mejor camino para llegar a la productividad era por la vía de la calidad, porque las cosas que se hacen con procesos más ordenados y mejor diseñados cuesta menos hacerlas.

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La razón de fondo del nacimiento de la Fundación fue que nos dimos cuenta de dos grandes verdades. Una, que a la larga los países de alta productividad tienen menor desempleo (cítense los casos de Alemania, Estados Unidos y Japón, que tienen índices de desempleo por debajo del 5% de la población y son los más productivos). El otro punto que vimos muy claro es que el nivel de vida de la gente tiene una altísima correlación con el nivel de productividad de un país. Así empezó esto, y en realidad pronto nos enfocamos mucho más a la calidad que a la productividad. Lo que sí ha pasado en los últimos años es que la productividad en México, que tuvo tasas de crecimiento muy altas –por ejemplo en el periodo de Adolfo López Mateos–, después se deterioró en las épocas de Echeverría y José López Portillo, aún con el crecimiento de la economía, porque hacíamos todo costosamente, con gran extravagancia. Y después, cuando vino el freno en la economía con la administración de De la Madrid fue mucho más difícil -incrementar la productividad. Sin embargo, gracias a que muchas empresas mexicanas y extranjeras que operan en México se tomaron en serio estas cosas, desde hace cuatro años nuestros índices de productividad han crecido a más del 7.1% anual y esto le da una consistencia al país, fortalece a las exportaciones y al peso.

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El país ha incrementado su productividad en los últimos años. Sin embargo, todavía hay un margen de oportunidad muy amplio. Por ejemplo, en México el producto económico por persona todavía es entre una quinta y una cuarta parte de lo que es en Estados Unidos y en Canadá, nuestros socios en el Tratado de Libre Comercio (TLC).
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Estudios que nos hizo Enrique Alduncin determinaron que la productividad promedio del trabajador mexicano empleado era, en 1990, como de la quinta parte. Ahora sabemos, por algunos datos de INEGI, que se está acercando a la cuarta parte. Esto -manifiesta muy claramente lo que los estadounidenses y los canadienses han invertido en capacitación de su personal, en maquinaria y en equipo de cómputo. La productividad es multifactorial, no se debe sólo a que alguien tenga muchas ganas de trabajar y de hacer bien las cosas. Por otra parte, con respecto a Japón estamos como en la tercera parte; es-te país es menos productivo que Estados Unidos y Canadá.

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Hace 10 años fue creada la Fundación Mexicana para la Calidad Total por 26 líderes mexicanos. ¿Qué participación se ha logrado de los diversos sectores sociales?
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La Fundación nace de dos fuentes. El ingeniero Julio Gutiérrez Trujillo, en Condumex, había estado pensando en la necesidad de crear un organismo de este tipo. Yo, por mi parte, tenía una gaceta que se llamaba Cambio Organizacional, en donde se hizo una convocatoria –la edición del 15 julio de 1987– en la que se invitaba a crear un Centro Nacional de Calidad. Asistieron más de 120 directivos de 80 empresas, algunas públicas. Hubo una respuesta muy fuerte. Cuando nos encontramos Gutiérrez Trujillo y yo, coincidimos en la visión y el enfoque de lo que debería ser esta institución. Por ejemplo, estuvimos completamente de acuerdo en que no debería ser un organismo del sector privado, sino que –tal y como sucedía en el Cenapro original– deberían de -participar en él los sindicatos, que siempre han estado en el consejo de la Fundación, las universidades, los empresarios y el gobierno. Siempre tuvimos a personas como Miguel Mancera Aguayo y Antonio Ortiz Mena en el consejo; a Fernando Solana en alguna época. Es decir, la calidad en la cultura de un país no es cosa de un solo sector. La idea de Gutiérrez Trujillo es que teníamos, sobre todo, que juntar líderes, no hacer bola, ni hacer un organismo cúpula, sino acercarnos a los 2,000 líderes más importantes del país. En lugar de disparar para todos lados con una escopeta, se trataba de hacer un disparo de rifle y nos fijamos cinco sectores, los cuatro mencionados y, además, los medios de comunicación. Yo diría que hoy, 10 años después, más del 80% de las grandes empresas está realizando actividades de calidad. Incluso empresas que tenían una fuerte orientación financiera o -mercadotécnica y no les interesaba la calidad, hoy están interesada en ella y la han tomado como una de sus prioridades. En la mediana empresa yo diría que un 40% está involucrado en este tipo de actividades, y en la pequeña y mediana un 10%, lo que nos habla de un área de oportunidad muy grande.

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¿Cuál ha sido la participación del sector gobierno?
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Hoy en día, tanto la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (Secofi) como las de la Contraloría, de Gobernación, del Trabajo, de Educación Pública y de Salud tienen programas más o menos bien -estructurados sobre calidad y sus titulares participan de diversas formas en -proyectos sobre la materia.

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En lo que se refiere a gobiernos estatales, hay como nueve ó 10 que tienen programas avanzados de calidad, siendo los más serios el de Chihuahua, con Francisco Barrio, el de Guanajuato, con Vicente Fox, y el proyecto de Benjamín Clariond, en Nuevo León. Ahí el mejor mérito, sin embargo, es del Centro de Productividad de Monterrey. También el de Aguascalientes es muy respetable. En el ámbito sindical, baste con decir que dos de los principales candidatos para suceder a Fidel Velázquez –Juan S. Millán y el senador Muñoz Mosqueda –son miembros del consejo directivo de la Fundación desde hace varios años. -También hay que anotar que hasta sindicatos independientes, como el Frente Auténtico del Trabajo (FAT), han participado fuertemente en programas de calidad. Teléfonos de México tiene su programa. Los pilotos también han tenido un programa muy intenso en la materia.

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En el sector académico hay que decir que hace 10 años, fuera del -Tecnológico de Monterrey, casi ninguna universidad se interesaba por esto. Hoy está muy involucrada la Universidad Iberoamericana, que tiene maestría y diplomados en calidad; la Universidad La Salle, la UNAM, el Politécnico, y algo así como 30 universidades de provincia tienen programas serios de calidad.

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Por último, en los medios de comunicación todavía se habla poco de calidad. Expansión y Manufactura abordan continuamente el tema y hay algunos otros medios que en sus secciones de negocios lo tratan cada vez con más respeto y seriedad, pero es el ámbito en el que estamos más rezagados.

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¿Cuántos años después de que arranca la Fundación se instituye el Premio Nacional de Calidad (PNC)?
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La Fundación nace en 1987, queda legalmente constituida el 14 de abril de 1988 y a fines de ese año nos damos cuenta de que el Premio Nacional de Calidad que existía en México era de producto y sólo pedía que se cumplieran las normas oficiales mexicanas. Nos invita Mauricio de Maria y Campos a una ceremonia en Querétaro, que tanto a Gutiérrez Trujillo como a mi nos preocupa de sobremanera, porque pensamos que ese premio suponía una visión muy estrecha de la calidad y en febrero del año siguiente ya le estábamos proponiendo a la Dirección General de Normas de Secofi, y en marzo al doctor Jaime Serra Puche, la idea de un premio mucho más amplio. Sólo Japón y Estados Unidos –el primero por 20 años y el segundo apenas por dos– tenían un premio de calidad integral en esa época. De tal modo que México fue el tercer país del mundo que tuvo un premio integral. Hoy son 72 países que tienen un premio no de producto, sino que considere todos los factores. Para junio ya le habíamos entregado una propuesta detallada al doctor Serra y en septiembre de 1989 nos avisaron de la Presidencia que estaban de acuerdo. El 29 de noviembre de 1989 el Presidente de la República firmó el decreto con el que quedaba constituido el -PNC, que por mucho ha sido la actividad más importante de la Fundación en los últimos años. Hasta la fecha han participado más de 750 empresas. Han ganado el premio 21 organizaciones de todos los sectores y hemos tenido una fuerte participación, sobre todo de la gran empresa, un poco menor de la mediana y pequeña y más limitada aún de las empresas de servicios. Del sector gubernamental cada año ha habido una participación del 10%. A diferencia de los premios de Japón y Estados Unidos, el nuestro consideró la posibilidad de participación tanto de instituciones gubernamentales, como educativas y del sector salud.

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¿De tal modo que el PNC prácticamente fue pionero en su género a escala mundial?
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Así es. De hecho, cuando fuimos a Estados Unidos nos hacían sentir que era un atrevimiento que México se lanzara a una tarea así. Incluso vinieron de España y otros lugares y nos decían: “Nuestro premio es de aseguramiento de calidad y de normas y ustedes quieren incluir aspectos de liderazgo, de recursos humanos, éticos, de cuidado del medio ambiente.” Les parecía un atrevimiento, pero con los años terminaron dándonos la razón e inclusive algunos países europeos y ciertamente varios centro y sudamericanos terminaron copiándonos algo.

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En términos comparativos, ¿cómo queda parado el PNC frente a los premios más rigurosos en la materia?
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Comparado con el premio Malcolm Baldridge –y dicho por la gente del National Institute for Standards and Technology (NIST) y por algunos especialistas internacionales en calidad–, nuestro premio es uno de los más exigentes del mundo. Normalmente las calificaciones son tan duras que de 1,000 puntos posibles sólo una empresa ha pasado de 600 en ocho años.

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¿Cuál fue?
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Nunca se dice cuál fue, perdón. Pero sí puedo agregar que las otras 20 ganadoras del Premio obtuvieron entre 500 y 600 puntos. En Estados Unidos y en Europa los ganadores de los premios de calidad están arriba de los 750 y los 800 puntos, así es que en México estamos como 150 ó 200 puntos por debajo. Nuestros evaluadores son personas terriblemente éticas y muy rigurosas. José Mena ha tenido una labor destacada de crear un ambiente de gran exigencia. Alguien cuya empresa ganó un premio internacional de manufactura –el Shingo– que otorga la Universidad de Utah, en Estados Unidos, me decía que encontraba mucho más serio y exigente el PNC. Una empresa mexicana que en el PNC obtuvo alrededor de 500 puntos, en el Shingo obtuvo 900.

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Hace casi una década usted decía que la calidad total era una idea cuyo tiempo había llegado. De algún modo eso era comprensible en un entorno de adversidad, de crisis...
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Gutiérrez Trujillo vio muy claro que un buen antídoto contra las crisis era tener buenos sistemas de calidad. La prueba más fuerte que tuvimos fue cuando se desencadenó la crisis de fines de 1994. En ese momento ya teníamos una muestra de alrededor de 15 empresas ganadoras del PNC y con cuidado observamos qué estaba pasando con ellas. En la mayoría de los casos eran las empresas más rentables en su medio; muchas de ellas, la mayoría, eran exportadoras.

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Cuando llegó 1995 y 1996 muy pocas de ellas tuvieron problemas serios; tuvieron un crecimiento muy rápido en sus exportaciones. Ya en Estados Unidos se había descubierto en un estudio que el valor de las acciones de las empresas ganadoras del Baldridge crecía tres veces más rápidamente que el de las empresas normales del índice p500. Y esto es por dos razones: por una parte, la calidad te ayuda a hacer las cosas mejor, te vuelves una empresa más productiva y, por lo tanto, estás menos sujeta a los vaivenes del mercado, no tienes que hacer cortes o ajustes drásticos de personal, porque ya desde antes te has eficientado. Por otra parte, los buenos productos, bien diseñados, responden mejor a las necesidades del mercado, de tal modo que cuando vienen las bajas, son los que la gente sigue comprando, aunque tenga menos dinero. La gente no es tonta y prefiere, a veces, hasta gastar un poco más por algo que le va a durar más. Nosotros, por ejemplo, nos dimos cuenta de que algunas empresas de autopartes que habían ganado el PNC se defendieron de la crisis de una manera verdaderamente espectacular.

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¿Usted diría que hay una correlación directa entre el movimiento de la calidad total en México y la existencia de organizaciones mexicanas de clase mundial?
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Sí, mexicanas y extranjeras trabajando en México. Por ejemplo, la industria automotriz y la de autopartes, que son las que más en serio se han tomado estos asuntos, vemos que están exportando sumas importantes de dinero, casi $4 billones de dólares al mes. Yo trabajé en una empresa ligada con BMW y puedo decir que su negocio más grande en -México no es la venta de coches, sino la compra de autopartes mexicanas, que son buenas y tienen muy buen precio; son muy competitivas. Por otra parte, Volkswagen hace en Puebla prácticamente toda la producción que vende en Norteamérica. Nissan, por su parte, está exportando a más de 20 países. Todo esto ha demostrado que la calidad paga, que genera empresas más exitosas. Don Fernando Senderos, presidente de -Grupo Desc, nos llegó a decir que las mejores empresas de su grupo, desde el punto de vista rentable y financiero, también eran las que estaban ganando los premios de calidad. Igual ocurrió en buena medida con otros grupos industriales mexicanos. La calidad ya no sólo era el asunto de los especialistas, sino también de los hombres de empresa más visionarios de México.

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En la cultura de calidad el consumidor ocupa un lugar preponderante. ¿En estos 10 años los mexicanos nos hemos vuelto unos consumidores más exigentes?
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Parte de este mérito, hay que reconocerlo, lo tiene la Procuraduría del Consumidor. Sin embargo, el mayor impulsor de la calidad en México fue la adhesión de México al GATT y al Tratado de Libre Comercio. Una vez que se abrieron las puertas y empezaron a aparecer en nuestros supermercados y tiendas productos de otros países, con mayor calidad y buen precio, eso fue el incentivo real. El consumidor mexicano cada día tenía más necesidades y menos recursos; de ser alguien que casi aceptaba lo que le dieran al precio que fuera –le daban una mala comida y hasta dejaba una buena propina–, hoy en día tiende a parecerse más al estadounidense o al europeo que exige y pide que le devuelvan su dinero si no está de acuerdo con la calidad de un producto o servicio.

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En términos de cultura de trabajo, sin duda es un logro que a fines de 1996 ya hubiera 450 empresas en México certificadas en ISO-9000, una cifra que según los conocedores aumenta 63.7% anualmente. ¿Cómo estamos con respecto a otros países?
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Hay dos cifras diferentes de fuentes confiables. Una dice que en 1996 había en México 265 empresas certificadas en ISO-9000 y otra que eran 450. En Canadá tienen alrededor de 2,500 empresas certificadas y en Estados Unidos más de 9,000. Desde luego, el ISO-9000 ha tenido un impacto muy positivo en el movimiento de la calidad total en México. Es una visión más limitada que la del PNC, muy centrada en aseguramiento de calidad, y no considera otros factores tan claramente como los recursos humanos, el consumidor o el mejoramiento continuo. Sin embargo, no cabe duda de que es una gran herramienta para mejorar a la industria en México. El Instituto Mexicano de Normalización, que promueve todo esto, está teniendo un impacto enorme para mejorar la calidad en el país.

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¿Puede decirse que esto es algo complementario, algo que confluye en el desarrollo de la cultura de calidad?
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Así es. Hay empresas que tienen ISO-9000 y hay empresas que siguen el modelo del PNC. Encontramos empresas, como Negromex, que primero tuvieron ISO-9000 y luego ganaron el Premio. Hay otras empresas que siguen el camino inverso. Son dos enfoques complementarios. Ambos ayudan a que una empresa tenga calidad.

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Por otra parte, ¿cómo vincula a la reingeniería de procesos con la calidad total?
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Yo entiendo la reingeniería como cirugía mayor. Y no cabe duda de que muchas de nuestras empresas más ineficientes, partes de ellas o algunos de -sus procesos, estaban muy mal y la requerían. La reingeniería y la calidad total se complementan. La segunda pone el énfasis en el mejoramiento continuo; la primera en el mejoramiento radical y dramático. Una empresa puede requerir calidad total en ciertas partes de su operación y en otras reingeniería. Son dos herramientas que van de la mano y a ambas les auguro una larga vida.

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En términos de cultura organizacional se ha avanzado -mucho, aunque también falta bastante por hacer. ¿Podría decirse que aún subsiste en el ámbito organizacional mexicano un estilo de liderazgo paternalista y autocrático?
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Me temo que sí. Todavía nos falta mucho para cambiar a un estilo de liderazgo más participativo, más horizontal, como se acostumbra en casi todas las culturas industriales de los países desarrollados. Hay ejemplos extraordinarios de personas que tienen un liderazgo participativo más horizontal, con la inclinación a dar más facultades y poder a sus colaboradores de diversos niveles. Esto está creciendo rápidamente en México, aunque el modelo prevaleciente sigue siendo paternalista y autocrático.

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¿Sigue estando muy extendida la idea de que hay que -quedar bien con el jefe antes que quedar bien con el cliente?
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Sí, creo que aún prevalece. El mexicano es formado desde pequeño para agradar a su mamá y a su papá, no para hacer lo que considera correcto hacer. Nos falta una cultura orientada a los demás. Estamos muy orientados al de arriba, no a aquellos que reciben nuestros bienes o servicios.

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¿El camino de la calidad total será infinito?
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Yo creo que sí. Los últimos cambios políticos en el país, en el sentido de una mayor democracia, también le dan una base muy sólida. Asimismo, en la medida en que nos vamos insertando en la economía globalizada somos capaces de apreciar ejemplos empresariales de otras latitudes. En México ya se estudia mucho lo que ocurre en Alemania, Estados Unidos y Japón. Las universidades están haciendo un papel extraordinario en este sentido. Yo quisiera pensar que el movimiento de la calidad total en México es irreversible. Y creo que el siguiente paso es un enorme esfuerzo nacional por mejorar la calidad en la educación.

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