Aliza Chelminsky no rehuye la polémica. Varios años empleada en el gobierno -federal, y casi los tres últimos al frente de la agencia de relaciones -públicas Burson-Marsteller le dan las cartas suficientes para abordar un tema -que suele verse en el México del compadrazgo, del amiguismo y de -los “contactos políticos”, como muy espinoso: el cabildeo.
- Este término, desde la época salinista con el asunto del TLC y su fast -track que autorizó el Congreso estadounidense a la administración de -George Bush, se puso de moda en los pasillos gubernamentales mexicanos y en las -salas de juntas de las grandes empresas asentadas en el país.
- También conocido como lobbying, el cabildeo es una actividad -desarrollada por un equipo de profesionales que tiene la encomienda de informar -y persuadir en cierta dirección a un grupo de actores en el poder sobre un -tópico sensible al interés de quien contrata. El cliente ora puede ser una -empresa, ora un gobierno. Burson-Marsteller (la agencia más grande en el mundo -y, quizá también, en México) estableció de manera oficial hace año y medio -su Práctica de Relaciones con Gobierno y la Comunidad, por medio de la cual -piensa incrementar 25% su facturación. El reto es profesionalizar algo que -durante décadas se basó en prácticas poco transparentes en un sistema -político cerrado.
- - ¿Por fin nos explicará en qué consiste el cabildeo a través de una -agencia de relaciones públicas, o tendremos que esperar unos años más para -que la transparencia en esta área llegue junto con los procesos democráticos -abiertos?
- -Cierto. La clave es la transparencia. Y esa es la forma como lo manejamos; -consideramos que a pesar de que puede haber connotaciones poco atractivas del -término cabildeo, lo vemos como una forma de transparentar la relación entre -la empresa y las autoridades. Hablamos de autoridades de todos niveles. Es obvio -que antes era mucho más fácil para una empresa resolver los temas conflictivos -frente a la autoridad tocando las puertas de un ejecutivo federal o estatal. -Pero ahora hay más actores en juego. Empezamos a tener un Congreso si no con -mayores atribuciones, sí con nuevas responsabilidades, y autoridades -municipales y estatales con mucho mayor autonomía. Quizá todavía por un rato -una empresa pueda resolver sus temas acercándose al Poder Ejecutivo, pero se -verá obligada cada vez más a ampliar su abanico de contactos. Y, por cierto, -no se trata sólo de contactos. El cabildeo, en su acepción negativa, tiene que -ver con ese significado: quién es amigo de quién para abrir el camino. -Burson-Marsteller va a todo menos a contactos. Tratamos de preparar a la empresa -con estrategias correctas, con mapas de actores bien investigados para que su -tema pueda llegar adentro y fuera del gobierno –a grupos de la sociedad civil, -por ejemplo–, para que sus puntos de vista lleguen a los tomadores de -decisiones en el momento justo.
- - Esas personas clave, ¿qué tanto conocen esta dinámica de relacionamiento? -¿No se hallan ustedes ante un problema de convencimiento, incluso de educación -política?
- -Las dos cosas. Pero nos sorprendemos de ver cómo en poco tiempo–porque -iniciamos esta práctica hace año y medio en México– cambian las cosas. -Burson desde hace años tiene como actividad mundial las relaciones con -gobierno; muchos saben que jugamos un papel muy importante en toda la parte de -cabildeo y relaciones públicas en el Tratado de Libre Comercio con Estados -Unidos y Canadá, desde nuestra oficina en Washington. En México iniciamos con -un marco teórico, entendimos que una de nuestras funciones sería educar, -sensibilizar a la empresa, al Poder Legislativo y demás autoridades de este -nuevo formato de interacción. Para sorpresa nuestra vemos que empresas y -asociaciones que enfrentan temas en el Legislativo entienden que este es un -camino que hay que recorrer.
- - Pero a las empresas novatas en este terreno, ¿qué es lo que más les -sorprende, cuáles son sus dudas?
- -Se preguntan si esto funciona. Es una duda en muchas empresas. Pero no hay -mejor argumento que las historias de éxito que vayamos generando todos los que -estamos en esto. Sin embargo, cuando nos presentamos no llegamos sólo con -credenciales, sino que ya hicimos una investigación sobre el tema que le -preocupa a la empresa o asociación, ya estudiamos y vimos qué pasa en las -diferentes comisiones en el Legislativo. Lo que le sorprende a los clientes, al -final, es nuestra metodología. Ahí está nuestro valor agregado, les -demostramos que no hay improvisación, sino que para salir y cabildear junto con -ellos necesitamos un tiempo de preparación razonable.
- - No es un trabajo de coyuntura...
- -No. Tiene que ser un trabajo de meses, en ocasiones. Dependiendo del tema -necesitamos un par de semanas para meternos en él a profundidad, hacer un -equipo muy cercano con el cliente, captar y dar la información que tiene, para -que nuestros asesores expertos en diferentes campos se enteren a profundidad.
- Hay que tener, en ese tiempo, la mayor parte de los argumentos económicos, -jurídicos, políticos del caso. Con ello se conforma la estrategia.
- - Basta una investigación somera para saber, por ejemplo, quiénes conforman -las diferentes comisiones del Congreso y abocarse a ellos. ¿Cuál es, entonces, -el trabajo especial que realiza una agencia publirrelacionista?
- -Vemos qué tanto han dicho los actores sobre el tema desde que éste cobró -importancia. Revisamos discursos e intervenciones en las cámaras. Entendemos -qué posición tiene un partido, sus cúpulas y sus centros de estudio frente al -tema. Armamos, para el cliente, los mejores y peores escenarios, los deseables y -los posibles. Uno de los elementos clave del cabildeo es cómo salir más -fortalecido a enfrentar a los opositores.
- - ¿Siempre hay opositores?
- -En todos los temas.
- - Me refiero a que en algunos temas, como en los tecnológicos, puede haber -desinformación, no oposición declarada...
- -Ante el desconocimiento hay una resistencia que ubica a esos actores como -adversarios u opositores. Una vez que les damos la información que les permita -entender mejor el tema, pueden variar sus opiniones. Si acaso encontramos -situaciones de ese tipo son en relaciones con la comunidad. Cuando ésta -desconoce datos, mitifica un tema, se vuelve oposición y es fácil presa de -activismos políticos de los diferentes partidos. Dar información correcta nos -permite, si bien no tener gente que apoye, sí por lo menos neutralizar -oposiciones. Pero también podemos formar alianzas. Encontramos que hay empresas -o grupos de la sociedad civil que en un tema dado podrían hacer causa común -con nuestro cliente. Se trata entonces de encontrar fuerzas que puedan, incluso, -hablar por él sin que éste tenga que hacerlo directamente. Hay veces que -encontramos terceros que están a favor de lo nuestro, y hay que buscar que se -vuelvan voceros o interlocutores sobre un tema que también para ellos tiene un -peso especifico.
- - El cabildeo de una empresa con la comunidad es, también, un negocio -lucrativo para la agencia.
- -Todos sabemos que una empresa que llega a una comunidad busca ser un buen -ciudadano corporativo. Construye una escuela, acondiciona un campo de golf...
- - Pues en ese sentido se han dado casos muy desafortunados (lo del escándalo -aquel de los terrenos ejidales y un campo de golf, hace unos años).
- -Exactamente, estaba pensando en Tepoztlán, pero no es el caso. Aquí -buscamos entender qué piensa la comunidad con la que nuestro cliente plenea -convivir (en caso de la instalación de una planta o fábrica, por ejemplo), -cuáles son las necesidades y prioridades básicas de la comunidad y cómo se -han resuelto casos semejantes en el pasado.
- - Eso suena muy bien como deber ser pero, ¿qué sucede en la realidad, los -conflictos suelen evitarse así, de manera tan sencilla?
- -Hay temas que se han vuelto tan conflictivos que la empresa o es consciente -de que lo debe hacer de esta manera, o no los echará a andar. La forma -tradicional de llegar y obtener la firma de un gobernador para proceder con un -proyecto se acabó.
- - ¿Ya se acabó?
- -Bastante. No en 100% de los casos, pero desde Tepoztlán para acá sucede -que por no haber hecho un proyecto comunitario correcto, si uno proyectaba hacer -un edificio de no sé cuantos pisos, terminaba con uno de sólo seis porque una -comunidad se opuso. A pesar de que las autoridades de la delegación o municipio -hayan dado su OK.
- - Hagamos un ejercicio, nada hipotético: hace no mucho se dio el caso de que -el tren elevado no pudo entrar a una colonia del DF (Polanco) porque la -comunidad del barrio se opuso. ¿Cuál sería su diagnóstico de esto? ¿Faltó -cabildear?
- -Preferiría no tomar un caso tan específico, pero es bastante factible que -eso se haya tratado del procedimiento típico de antaño: se construye, se -inicia un proyecto... y punto. Creo que no se trata de hacer siempre consultas -populares –con el plebiscito no se llega a nada productivo–, sino que se -debe empezar por hacer un sondeo de ‘bajo perfil’ en la comunidad, no a -nombre del cliente, sino sólo para entender qué pasa en la comunidad. -Adelantarse a sus contraargumentos.
- - Los clientes pueden ser el gobierno o la iniciativa privada, no importa...
- -Burson-Marsteller en México ha trabajado básicamente con privados.
- - ¿Qué tan bien les cae a ellos la idea de pagarle a una agencia durante un -tiempo largo?
- -La investigación es la parte más importante, ahí está la erogación más -fuerte del cliente. Después pueden ser sólo programas de mantenimiento. No se -trata de crear una dependencia de la que la empresa no se pueda zafar, y esto -marca la diferencia con lo que en el pasado se entendía como cabildeo de -contactos, el amiguismo profesional. No. Todo lo que se prepara pasa a formar -parte de la propiedad de la empresa. Nosotros no hacemos el cabildeo –según -los términos tradicionales– a nombre del cliente, sino él es quien va y -habla con la comunidad o con los legisladores. Lo que hacemos es prepararlo para -que pueda dar la cara.
- - ¿Hay un común denominador en las necesidades de sus clientes?
- -Cuando existe la certeza de que un tema que para ellos es central pueda ser -debatido en el Congreso.
- - El cabildeo como servicio ya abierto parece haber coincidido con los vientos -democráticos en México. ¿Esto fue condición para el establecimiento de esta -actividad o fue una mera coincidencia?
- -No fue azar. Previmos que empezaríamos a tener mucha mayor pluralidad en -los diferentes niveles del gobierno, y que esto iba a implicar un cambio en la -forma de relacionarse con la autoridad.
- - ¿Su metodología prescinde de los “contactos” a la usanza antigua?
- -No los excluye y tampoco voy a decir que no cuesta trabajo hacerlos, pero -pensamos que una vez que los tenemos nuestro ofrecimiento concreto es tener el -tema del cliente bien planteado, con toda la información compactada, para que -–por ejemplo– un legislador no tenga que leer un rollo entero para enterarse -de qué se trata. Nuestro objetivo es que aunque no nos conozcan, si damos la -información correcta querrán dialogar con nosotros.
- - ¿Burson-Marsteller es la primera agencia que realiza cabildeo entre gobierno -y empresas, por lo menos de manera oficial?
- -Llegamos al mercado en un momento en que podemos decir que sí hemos sido de -los primeros. Pero el cabildeo ha existido desde hace muchos años...
- - Pero no de manera transparente...
- -...
- - Es decir, ustedes tienen una metodología, pero la racionalidad choca muchas -veces con la realidad, con los modos como se mueven las cosas en la política...
- -En el trabajo cotidiano nos topamos con una serie de prácticas con las que -no comulgamos. Eso no quiere decir que no las veamos o que no tengamos que -convivir de alguna manera con ellas, pero tratamos de canalizar los esfuerzos -con una mecánica diferente.
- - ¿Contra cuáles prácticas lucha una agencia de relaciones públicas?
- -Contra la profesionalización del amiguismo. Contra el ex funcionario -y el ex diputado que dice: “yo conozco, he estado allá adentro.” De ninguna -manera saldremos con una estrategia porque conocemos al presidente de esta -comisión, o al amigo del presidente de la otra, o porque nos hemos movido -dentro del Congreso. Hay que luchar contra las prácticas establecidas, las del coyotaje -político y el desconocimiento del cliente que quiere que trabajemos más -rápido.
- - ¿Cómo hará Burson para articular el crecimiento del área con su plantilla -profesional?
- -Además del equipo interno tenemos asesores de primer nivel. Son temas tan -diversos que requerimos expertos en relaciones laborales, en partidos -políticos, constitucionales... No precisamos conocer todo el tema, pero sí -tener a la gente que lo conozca a profundidad. La gente de adentro coordina a -esos expertos.
- - ¿Es rentable este outsourcing de lujo? ¿Las cuentas cuadran?
- -Tienen que cuadrar. Y tiene que ser transparente la forma como le cobramos -al cliente: el costo por hora, por los asesores. El cliente, además, aprecia -que contemos con el mejor analista, abogado o economista en el tema, quienes -trabajan con nuestros expertos internos, que se encargan de la comunicación y -vinculación con audiencias. Somos pocos de planta en relaciones con gobierno y -jamás visualizaría un área de 20 ó 30 personas.
- - ¿Qué representa en ingresos esta área y hasta dónde quiere llegar?
- - Ha llegado a ser arriba de 10% de los ingresos y queremos que represente 25%. -A diferencia de lo que ocurre con otras áreas de la empresa, donde las -relaciones son de largo plazo, aquí puede durar sólo unos seis meses. Y cuando -se acaba, se acaba. Eso implica que debemos estar continuamente sobre el -negocio.
- - Al nombrarla a usted directora de la agencia, ¿ya se pensaba en fortalecer -el área de cabildeo, en función de su trayectoria en el gobierno?
- - No. La empresa no previó que tendríamos este desarrollo hace dos años y -medio; esto no era tema entonces. Cuando llegué aquí era más bien por mi -experiencia en la parte de manejo de estrategias para promover inversión -extranjera.
- - Hay mucha movilidad de personal en las agencias de relaciones públicas, en -particular dentro de Burson-Marsteller. Carlos Bonilla es el ejemplo más -conspicuo, pero no el único. ¿Qué está pasando?
- - Diría que es una empresa donde la productividad se ve a diario. No es fácil -trabajar bajo ese esquema y en el camino se queda la gente que puede manejarlo. -La gente que no... pues se va.