&#34No hay compras hostiles&#34

Para Martin Sorrell, CEO de WPP, las adquisiciones millonarias son parte de su vida cotidiana.

Su estatura no rebasa los 1.60 metros, pero administra un conglomerado de comunicaciones que en 2003 tuvo ingresos superiores a $7,500 millones de dólares. Es sir Martin Sorrell, -CEO de WPP, quien habla a Expansión en su ya tradicional entrevista de cada dos años. Su apariencia física ha cambiado, a pesar de pasarse la vida en aviones visitando las subsidiarias de su grupo alrededor mundo.

- Habitualmente dispone de poco tiempo, pero nunca voltea a ver el reloj; su estilo es directo, siempre va al grano. Esa misma personalidad se refleja en su manera de hacer negocios. En octubre compró Grey Global Group por más de $1,000 millones de dólares. Con esta adquisición Sorrell se llevó al bolsillo una jugosa cartera de clientes que incluye Procter & Gamble, JPMorganChase, Boehringer Ingelheim y Warner Brothers.

- El devorador –que se apoderó de Ogilvy y Young & Rubbicam en una compra hostil– asegura que la industria de la mercadotecnia goza de buena salud. Ganador del mote “that odious little shit”, que le propinó el furibundo David Ogilvy cuando perdió su compañía, Sorrell no parece inmutarse, digan lo que digan, él sigue con sus planes.

- Este año se volvió a ir de compras, esta vez fue Grey Group.

- ¿Va a continuar con su ataque de compras?
Yo no sé nada de ataques de compras. Los periodistas tienen que llenar planas; les gusta escribir. No es el trato más grande del mundo, pero atrae mucha publicidad. En proporción con el total de WPP, Grey es como 10%. Nos ofrece el acceso a nuevos clientes en nuevas áreas que incrementan la especialización. Va a ser un buen trato que nos dará oportunidades.

- La adquisición nos va a dar 30% de participación del mercado publicitario latinoamericano. Las sinergias con Grey son entre dos compañías públicas, calculamos que nos va a permitir ahorros de alrededor de $20 millones de dólares entre las dos.

- Se trata de juntar dos compañías para formar una sola. Los márgenes de Grey son aproximadamente de 8.5%, mientras que para el año entrante serán entre 9.5 y 10%. Le hemos dicho al mercado que queremos llegar a 10.5%. Primero tenemos que asimilar la compra e integrar a Grey. Creo que ya hemos terminado el trabajo de integración con Young & Rubbicam (Y&R).

- Entonces, ¿no hay planes de hacer otras adquisiciones?
No. Hay muchos comentarios sobre lo que puede pasar con Havas y Aegis. Sacamos a dos líderes de Aegis –Bruno Kemoun y Eryck Rebbouh– para formar una compañía que llamamos KR Media que es parte de nuestro Grupo.

- Tenemos una importante oferta de planeación y compra de medios. Estamos esperando a ver qué pasa, porque tuvieron una revisión en Intel, que es su cliente multinacional más grande, y también en Volkswagen, que es su mayor cliente en Estados Unidos. (Esos grupos) tienen varios retos. Mantenemos los ojos bien abiertos en todas direcciones.

- WPP tiene 82,000 personas en 102 países. No necesitamos otras 82,000. Lo que tenemos que hacer es mejorar la calidad. Tenemos nuestras prioridades: Asia Pacífico, América Latina, África, Medio Oriente, Rusia y países que fueron miembros de la Unión Soviética, que representan 74% de nuestro negocio si incluimos a nuestros asociados. Queremos que esta proporción se convierta en un tercio.

- La publicidad representa 47% de nuestra empresa. Intentamos que esta proporción crezca hasta ocupar dos tercios del grupo. Esto se debe a que el costo de la televisión abierta continúa subiendo. Las nuevas tecnologías están fragmentando a los medios y ofreciendo oportunidades fuera de lo tradicional.

- Ir por más
Sorrell suelta todas las cifras como si estuviera hablando de caramelos y de lo que compró en el supermercado. El tono de voz cambia poco. Por mucho que le desagrade algún comentario, Sorrell permanece impávido. No responde a provocaciones. Nunca se sabe que le está pasando por la cabeza porque su mirada no es muy expresiva. Habla casi sin tomar respiro y siempre tiene una buena respuesta para alguna pregunta inesperada y con un tinte de sorna.

- Sus clientes se quejan de altos costos...
Inevitablemente los clientes quieren más por menos, porque están enfrentando un entorno muy competido. Explicamos de manera exhaustiva en nuestro reporte anual que lo que hacemos es cada vez más importante. Trabajamos en términos de diferenciar productos y servicios que cada vez son más semejantes. Los retos de la red, la comunicación interna, significa que lo que hacemos toma todavía mayor importancia.

- Lo que cobramos es una pequeña parte del presupuesto total para medios. La mayor parte del dinero se queda en los medios mismos. En promedio nos quedamos con 10% del presupuesto total. Es muy fácil atacar a las agencias porque son negocios más chicos. Es mucho más duro arremeter contra el sr. (Rupert) Murdoch, el sr. (Michael) Eisner o Televisa. Por lo tanto, somos un blanco sencillo, pero erróneo. Lo que creo es que cobramos muy poco dada la importancia de lo que hacemos.

- Uno de los retos principales de nuestros clientes es la sobrecapacidad. La industria automotriz, por ejemplo, puede producir 80 millones de autos al año y los consumidores pueden comprar 60 millones. Para solucionarlo las compañías reducen sus precios y compiten en precio en lugar de hacerlo por marcas. Ésta no es la manera de lograr el éxito. Lo que tienes que hacer es construir marcas a largo plazo y –por lo tanto– premium.

- Nuestro trabajo es vital particularmente porque los atributos de la marca involucran emociones, psicología y estilos de vida. Se nos está subvalorando. Lo que nuestros clientes nos dicen es que piensan invertir más (en comunicación), no menos. Las claves son la innovación y la administración de las marcas. Hay que especular para poder acumular.

- Administración caótica
Mientras responde, el mesero le ofrece un jerez que permanece intacto sobre la mesita. Aunque acoge la oferta con entusiasmo, no se da tiempo más que para hablar. Es hasta la siguiente pregunta que aprovecha para tomar un sorbo y toser por la premura con la que quiere contestar.

- No se ha dado cuenta que un mesero lleva tiempo a su lado con una charola de frutas y quesos, se sorprende, toma una uva y sigue adelante.

- ¿Por qué mantiene distintas compañías dentro del Grupo en lugar de fusionar?
Porque, a excepción de la compra en medios, funcionan como economías de escala. Cuando una agencia se agranda se hace más difícil de administrar. Si tu revista dobla su tamaño, el departamento editorial se duplica y para el editor se hace doblemente difícil de dirigir.

- Los periodistas son bastante idiosincrásicos. La gente de publicidad o investigación también, y difíciles de tratar. Por eso es mejor mantenernos pequeños y un poco desordenados. WPP consta de alrededor de 15 negocios, no de 100. Con las mejoras tecnológicas se puede administrar el negocio de manera desordenada; no tiene que ser una autocracia.

- ¿No hay peligro de canibalismo entre las compañías?
No. Es una batalla de participación de mercado, igual que nuestros clientes. Tenemos varias marcas para construirles participación de mercado. Nuestras agencias tienen posicionamientos distintos e identidad de marca. Los clientes buscan soluciones a sus problemas. Existe un elemento de seguridad.

- Usted tiene la reputación de ser un hueso duro de roer…
No soy un hueso duro de roer. Soy un oficinista agradable, cálido y mimoso.

- Entonces ¿cómo responde a sus compras hostiles?
No existe cosa alguna que sea “compra hostil”.

- ¿Y cuando se comió a Ogilvy y a Burson-Marsteller?
Eso no fue hostil. Fue hostil hacia la persona que estaba de -CEO, pero no para los clientes, la gente o los accionistas. Las compras hostiles no existen. Cuando haces una compra estás más enfocado en el precio y lo que tienes que hacer. Si te pones en plan amigable tienes que llegar a tratos con todo el mundo. Si de verdad existen las compras hostiles, probablemente, son más efectivas.

- ¿Tiene planes específicos para México en años venideros?
Sí. Nuestro negocio en México va bien. Tenemos marcas, gente y clientes muy fuertes. También contamos con una amplia cobertura de servicios, no sólo publicidad y administración de medios, sino también relaciones públicas, identidad corporativa, cuidado de la salud e investigación.

- Nuestros ingresos aquí superan los $100 millones de dólares (anuales), las cuentas son de alrededor de $500 millones de dólares. Empleamos a unas 1,500 personas.

- Tomando en cuenta que cuando compró WPP, Sorrell tenía en sus manos una fábrica de cubetas y carros de supermercado, es menester reconocer que es un tipo con visión de negocios. Hoy WPP y Omnicom son los conglomerados en comunicación más grandes del mercado. Al tiempo que administra WPP, él y sus empleados tienen también que anticipar necesidades y tendencias del mercado.

- En su revista interna Atticus hay un artículo sobre estrategias para superar el envejecimiento de la población en el mundo desde una perspectiva mercadotécnica.

- ¿Están preparando técnicas para comunicarse con un mercado envejecido?
Es simplemente que el mundo está envejeciendo para bien o mal. Es parecido a lo que pasa con el mercado hispano en Estados Unidos. Los clientes no le dedican tanto como deberían a este nicho, tampoco atienden a los mercados entrados en años. Los clientes no quieren que se les asocie con productos para viejos, se trata de un movimiento contra intuitivo.

- La intuición les dice que deben ser jóvenes y cool. Creen que no deberían tener compradores viejos, sino jóvenes y no invierten en ese mercado. El negocio del cuidado de la salud y personal es mejor que el de la comida porque la gente quiere verse y sentirse mejor. Vender a los segmentos más entrados en años va a cobrar cada vez más importancia.

- Usted sostiene que el mundo está americanizado más que globalizado, pero todo apunta a que China será la potencia del futuro. ¿No deberíamos - achinarnos en vez de seguir americanizándonos?
La multinacional americana promedio está 60% en Estados Unidos y 40% en otros lados. Para poder rendir el crecimiento que prometen a los mercados tienen que crecer fuera. Al mismo tiempo hay un desplazamiento de riqueza hacia el Este. El dinero que se sacó hace muchos años está regresando a China e India. Las firmas estadounidenses tiene que ser mucho más efectivas porque antes de que China e India se hicieran tan poderosas, la expansión fuera de Estados Unidos estaba fragmentada.

- Cuando se entra a China o India se está lidiando con un mercado que –en teoría– es entre cuatro y cinco veces más grande (que el de Estados Unidos). Estamos hablando de una escala colosal que nunca habíamos presenciado. Desde mi punto de vista, China se va a convertir en el mercado más grande en 2008. Las Olimpiadas van a colocar al país en una posición superior a la de Japón, sólo por debajo de Estados Unidos. Cuando mis nietos lleguen, deberán estudiar chino y algunos dialectos indios.

- ¿En qué situación se encuentra la industria de la comunicación?
Ciertamente de recuperación, pero también de consolidación. No la podríamos describir como pujante, porque no hemos regresado a la explosión de 2000. La industria atravesó un periodo difícil en 2001 y 2002. El año pasado empezó a estabilizarse. Y éste va a ser mejor por las elecciones presidenciales, las Olimpiadas y el crecimiento económico que todo presidente quiere ver antes de una elección. El campeonato de fútbol europeo también ayudó. Los resultados de nuestro tercer trimestre se publicaron el 26 de octubre, vas a notar mayor crecimiento (casi 6% en facturación). Las cosas van bastante bien.

- Asia y América Latina están fuertes, Estados Unidos también, pero no experimentamos el crecimiento que vimos a finales de 1990, porque era insostenible. Nuestro principal problema ha venido de Europa occidental aunque está mejorando. Mercados difíciles como Reino Unido, Francia y Alemania, ya están recobrándose. Europa occidental es similar a una compañía madura con tópicos como cuidado de la salud, pensiones y una población que envejece.

- México sigue siendo joven, pero con una creciente población entrando en años, al igual que otras partes del mundo. Por funciones, el negocio de la administración de inversiones en medios va muy bien. La parte de Relaciones Públicas se quedó un poco atrás de la recuperación. Tuvimos varias consolidaciones recientemente con Paramount y Nestlè. Otras decisiones importantes se están preparando.

- La compra en medios de comunicación en economías de escala se hacen cada vez más interesantes y tiene gran crecimiento al igual que el cuidado de la salud y la red de interacción directa. Nuestros negocios de investigación también han tenido un desempeño importante. Probablemente es mejor que las condiciones no sean tan boyantes como en el pasado porque se sobrecalentaron.

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