&#34Nunca leo un currículum&#34

Luis Conde, el mejor cazatalentos de España, revela su técnica para fichar candidatos.

Luis Conde, el mejor cazatalentos del año según la revista española Actualidad -Económica, facturó $9 millones de dólares el año pasado en España, pero -comienza la entrevista con el relato de su peor decisión. Barcelonés y, como -no podía ser de otra manera, amante del mar compró un velero al que nombró -Tolimen. Con él, planeó atravesar el Atlántico acompañado cada vez por uno -de sus ocho hijos.

- En el primer viaje llegó hasta Nueva York con uno de ellos. En el siguiente -invierno, se llevó al pequeño de nueve años para navegar hasta Cuba. Pero la -noche del 1 de diciembre de 2002, las olas de cuatro metros estropearon el barco -y los llevaron al naufragio. Salvaron sus vidas, pero nunca borrarán el -recuerdo. “Mi rabia cuando pienso que hubiera podido evitar la catástrofe me -sigue desvelando”, exclama.

- El Tolimen estaba en perfectas condiciones, pero el presidente de Amrop -Internacional, una firma cazatalentos que facturó $155 millones de dólares en -51 países, erró en la contratación del capitán. “Me equivoqué porque el -señor sabía manejar un barco, estaba bien físicamente, pero falló en sus -valores”, explica.

- El capitán fue un hombre imprudente porque a pesar de la tormenta, jamás -cambió de rumbo y así estrelló el barco contra un arrecife. Aunque Conde -planteó corregir la ruta, el orgulloso capitán no cedió a la sugerencia y los -llevó al desastre.

- La pregunta lógica es: ¿por qué se equivocó en la contratación de un -capitán?
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Por las prisas.

- ¿Y cuál es la lección que aprendió?
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Cuidado, porque una empresa perfecta, súper organizada, con la mejor -tecnología, se puede hundir por un mal tío. Yo tenía un barco perfecto y se -hundió por un mal capitán.

- ¿Cómo anticiparse al hundimiento?
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Nunca se debe contratar a alguien con prisa. Siempre se debe buscar al mejor -y si resulta que no es el mejor, nunca hay que darle una segunda oportunidad. -Había cosas de ese capitán que no me gustaron antes, pero yo cerré los ojos, -porque estaba organizando muchas cosas para el viaje.

- ¿Qué le permitió facturar $9 millones de dólares en España?
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Que ahora el cuello de botella de toda empresa en expansión es el talento. -Si tienes gente buena, creces lo que quieras. Si no tienes gente buena, no -creces. El poder es el talento y no se compra, se adquiere.

- ¿Qué busca cuando entrevista a un candidato?
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Busco la empatía. Yo entrevisto en promedio a cuatro personas diarias, son -1,000 al año. Y si llevo 17 años en este oficio, he entrevistado a 17,000 -personas.

- ¿Cuál es su método para detectar los valores de la persona?
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Nunca veo el currículum hasta después de la entrevista. Tampoco tomo -notas, sólo lo miro a los ojos. Si tenemos una hora, dedico los primeros cinco -minutos a su experiencia académica, los siguientes 10 minutos a sus retos -laborales, y el resto de la hora procuro tener una conversación que no tiene -nada que ver con el trabajo.

- ¿Qué cosas platica con él?
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Le pregunto si tiene una familia estable, porque de esa forma va a ser -estable con la empresa. También intento llevar la conversación a la -contradicción, a ver si me miente o no. Por ejemplo, le pregunto si le gusta -leer. Si responde que sí le pregunto qué libro está leyendo y de qué se -trata. O si leyó el periódico de la mañana y qué venía en él, si le gusta -el teatro y cuál fue la última obra que vio. Y si tengo dudas, después de 17 -años, puedo asegurar que conozco a casi todos sus jefes y a casi todos sus -empleados. Así es que puedo llamar a la gente que trabajó con él para saber -cómo trató a los demás en la organización.

- ¿Qué es decisivo para proponerlo como candidato?
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El 70% del resultado lo tengo en la mente cuando le doy la mano. Después -platico con él para convencerme si tengo razón o no. Para mí, este clic es -muy significativo.

- Además de lo que dice, ¿qué otras cosas observa en la persona?
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También veo cómo se porta durante la conversación: si suda, si calla, si -se pone nervioso. Al final, no somos mágicos ni sabios y si tenemos dudas, lo -podemos acompañar de un test.

- ¿Qué es lo más difícil para un cazatalentos?
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Pues que en el currículum que recibo, todos hablan inglés perfecto, todos -saben informática, estudiaron una carrera y tienen una maestría. Lo difícil -es encontrarles la diferencia.
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-Y para mí, gana quien tiene mejores valores y que éstos encajen bien con la -filosofía de la empresa. Me fijo en el valor del esfuerzo, la confianza, la -lealtad, la honestidad. Esto lleva compromiso con la organización.

- ¿Qué responsabilidad social tiene un cazatalentos?
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Nosotros creamos una compañía que se llama Work Point que ubica en el -mercado laboral a personas con discapacidades físicas. Al menos, 9% de los -habitantes de un país son discapacitados. Nosotros intentamos colocar a los -discapacitados en posiciones medias y altas.

- ¿En qué posiciones han logrado colocar a un discapacitado?
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Hemos hecho 58 búsquedas y colocamos a un ciego como director de Asesoría -Jurídica y otra persona con esclerosis múltiple que dirige el control de -calidad en una empresa.

- ¿Y qué hace un cazatalentos cuando hay más recortes que contrataciones?
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A nosotros siempre nos va mejor cuando hay expansión, pero tampoco nos va -mal cuando hay crisis porque nuestro negocio es anticíclico. Cuando la empresa -tiene problemas, también hay posiciones críticas que el empresario quiere -cambiar. No es lo mismo un ejecutivo de ventas para épocas de crisis, que para -épocas de expansión.
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-Si necesitan un ejecutivo para recortar costos permanentemente es distinto, a -que si el negocio crece y buscan a un ejecutivo que sepa aprovechar las -oportunidades del mercado.

- Cacería furtiva
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¿Cuál es el común denominador de un alto ejecutivo?
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Hace falta que el ejecutivo sea multicultural y sea gestor del cambio. En -los países con escenarios de inflación baja, ya no se gana dinero subiendo -precios. Se gana dinero incrementando la productividad. O incrementas tres o -cuatro puntos la productividad cada año, o quiebra la empresa.

- ¿Prefiere buscar ejecutivos en el extranjero o del mismo país?
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Cada vez que me encargan un cargo directivo, busco afuera de mi país porque -pienso que tienen una experiencia adicional y mucho más completa. La -globalización permite contratar al mejor, no al más cercano.

- Después de 17 años como cazatalentos, ¿qué es lo que más ha cambiado -en el mundo laboral?
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La alta rotación. En Estados Unidos, la media en la carrera de una persona -es de siete empresas y dos cambios de profesión. Por ejemplo, la mitad de mi -vida fui banquero y ahora soy cazatalentos.

- ¿Le parece que esta tendencia aumentará o se estabilizará?
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Yo espero y deseo que se estabilice. No puedo entender que una persona haga -bien las cosas con sólo cuatro años en la empresa. Tarda un año en saber qué -es lo que pasa, otro año para empezar a tomar una decisión, otro para reunir a -todo el equipo y otro para empezar a dar un resultado. No me parece normal.

- ¿Qué ha observado en los altos ejecutivos mexicanos?
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México tiene mucha gente talentosa pero necesita mejorar el tema de los -valores. Pues eso se empieza desde abajo, desde las universidades.
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-Hay muchas cosas que se pueden enseñar, el trabajo en equipo, la comunicación, -la honestidad.

- ¿Cuál es la consecuencia de escoger a gente sin valores?
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Está demostrado que una persona sin valores o contra valores, pudre la -compañía. Es mucho peor un tipo que ficha a empleados que son peores que él, -que alguien que roba la caja. Si después de dos años, un tío contrató a 10 -tipos peores que él, aunque se vaya él, ya se pudrió la compañía.

- ¿Y cuál es su estrategia para contratar a nuevos cazatalentos en su -compañía?
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Nunca he fichado a alguien de la competencia. Siempre he preferido contratar -a gente fuera del mercado con nuestros valores, que aprenda el negocio con -nosotros.

- ¿Qué es lo que más le gusta de su trabajo?
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Al final, me he hecho amigo de la mayoría de la gente que he colocado -porque les di una oportunidad.

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