&#34Somos más amados en tiempos malos&#

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Nicholas L. Trivisonno es el tercer hombre que ocupa el liderazgo mundial de - la empresa fundada hace 75 años por Arthur Nielsen y que ya es referencia - obligada en el ámbito de los estudios de mercado.

- Él, que pocas veces despega la vista de los ojos de sus interlocutores, - lleva dos años al frente de AC Nielsen, empresa que factura al año $1,400 - millones de dólares, una buena tajada (13%) de un pastel que asciende a - $10,000 millones de dólares y que, se prevé, crecerá a $14,000 millones - dentro de cuatro años.

- Trivisonno, de 51 años, es la cabeza de un “equipo global” conformado - por 20,000 trabajadores que responden a un solo objetivo: “Ser los mejores en - este negocio.” Y para lograrlo confían en la rapidez y veracidad de los - datos que generan. Información que se convierte en el faro que guía a sus - clientes por los inestables mares de los negocios en 90 países del mundo.

- La empresa cuenta, también, con negocios de medición de audiencias en - televisión en 14 países (10 en Asia, cuatro en Europa) y, si bien en este - campo empezó a probar suerte en Latinoamérica, tras haber sufrido descalabros - prefirió unirse al causante de sus dolores de cabeza: Ibope.

- Este administrador de empresas está convencido de que la credibilidad es el - cimiento sobre el cual descansa la reputación de AC Nielsen y, en una - conversación exclusiva con Expansión desmenuzó algunas de las - estrategias utilizadas para construir ese prestigio. A continuación, la - charla.

- - ¿Por qué se da la unión con Ibope México?
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Si usted recuerda, ellos tenían un mayor alcance en Latinoamérica que - nosotros. De hecho, nosotros estábamos perdiendo dinero, así que para - servirles mejor a nuestros clientes nos unimos a Ibope. No nos vendimos a éste - como se ha dicho, sino que simplemente fue una estrategia de trabajo en - conjunto. De esta manera, hoy poseemos 11% de ese negocio. Definitivamente no - pensamos en retirarnos del área de medición de audiencias televisivas. - Además, tenemos acceso a toda la información que se genera de esa empresa - para ponerla al servicio de nuestros clientes y así ser capaces de proveerles - de una más amplia gama de servicios.

- - ¿Esta alianza significa un retroceso en la expansión de AC Nielsen?
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No, para nada. AC Nielsen, nuestro negocio, se basa en dos ramas: medimos - el movimiento de productos y servicios en mercados y también medimos la - actitud y comportamiento de los consumidores. El negocio de la medición de - audiencias en televisión cae dentro de esta última actividad. Así, podemos - conocer los patrones de consumo de la audiencia y nuestros clientes pueden - tener las herramientas para enfocarse al tipo de consumidor que le interesa. Es - por eso que yo no lo considero como un retroceso. Tenemos acceso a la - información y podemos compartirla con nuestros clientes para que ellos tomen - decisiones acertadas. Lo que sí es interesante es que el año pasado perdimos - $3 o $4 millones de dólares en el negocio de la comunicación y ahora, con - nuestra nueva estructura, somos muy redituables. Si se lo digo en resumen, fue - una buena decisión. Es una estrategia acertada en lo táctico y en lo - financiero.

- - Esa estrategia, ¿es lo que le ha permitido a AC Nielsen opacar a cualquier - competencia en países como México?
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Bueno, tenemos competidores en todo el mundo. Yo creo que no hay un mercado - en el que no tengamos competencia. Pero, para competir con eficacia, - necesitamos ser los mejores en el mercado. Y yo entiendo como ser el mejor como - el que ofrece el más completo servicio a sus clientes. Eso significa que - debemos reclutar a gente que conozca perfectamente a nuestros clientes, que - conozca sus negocios y que pueda darle consejos acertados. Como un segundo - aspecto está la calidad del servicio, lo que supone tres cosas: velocidad para - medir y entregar la información a nuestros clientes, efectividad, para que esa - información que entregamos sea correcta, y cobertura para que la información - sea significativa. De esta forma logramos tener una ventaja competitiva que en - los mercados nos coloca como líderes.

- - Sí, pero los sistemas de monitoreo y análisis de mercados de AC Nielsen no - toman en cuenta a los pequeños comercios de México. Se enfocan a las grandes - cadenas comerciales...
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¿A qué se refiere...?

- - A que un empresario interesado en conocer los patrones de consumo en los - pequeños comercios de México no va a encontrar gran ayuda de ustedes...
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Eso depende de a quién nos estemos refiriendo. De hecho, tenemos que - llegar a todo tipo de tiendas, tanto las grandes como las pequeñas.

- Para tener un buen monitoreo de los patrones de consumo de los mexicanos - debemos, y lo hacemos, tener la representación de las pequeñas, medianas y - grandes tiendas.

- - ¿Se han planteado métodos de monitoreo de mercados específicos para los - países latinoamericanos?
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Bueno, esa es una pregunta difícil de responder porque nuestros productos - y servicios evolucionan de acuerdo con los avances tecnológicos. Déjeme darle - un ejemplo: en Estados Unidos nuestro monitoreo de tiendas abarca 90%. En - Europa ese porcentaje varía entre 50 y 60%. Así es que tenemos que - complementar el trabajo con mano de obra, es decir, medición directa de los - movimientos de los mercados y los patrones de consumo. En México hasta el año - pasado la mayor parte de las tiendas no tenían lectores de código de barras y - eso propicia que el monitoreo del mercado mexicano sea de porcentajes menores - de lo que ya mencionamos. Por decirlo de una forma más sencilla: en México, - de 300,000 tiendas sólo monitoreamos 1,000. Pero, en la medida de que los - negocios instalen tecnología de lectura de códigos de barras, nosotros - ampliaremos nuestra capacidad de monitoreo y gradualmente eliminaremos el - trabajo directo de mano de obra. No dude que, en la menor oportunidad que - tengamos para penetrar con nuestra tecnología de monitoreo en México, lo - haremos. Aquí tenemos un servicio estandarizado de investigación de mercados. - Ahora mismo realizamos dos importantes investigaciones para el gobierno que - giran en torno a la pobreza extrema. Ese tipo de trabajos no los haríamos en - Estados Unidos o Europa.

- - ¿Será porque la riqueza en los países desarrollados está distribuida de - una forma más equitativa?
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Desgraciadamente sí.

- - ¿Cómo puede acceder una pequeña empresa mexicana a los servicios de AC - Nielsen que no suelen ser baratos?
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Lo único que tienen que hacer es llamarnos... (ríe). No, de hecho - ofrecemos servicios a diferentes niveles y, aunque parezcan caros, creemos que - lo que el cliente obtiene por nuestros servicios vale mucho la pena. Lo - importante es que no sólo nos interesa servir a las grandes compañías, sino - también a las pequeñas. Y me refiero a productores y distribuidores. Un - cambio realizado hace cuatro años fue que, cuando hablábamos de cliente, nos - referíamos sólo al productor. Ahora también podemos incluir al distribuidor. - Ya hicimos de ambos nuestros clientes.

- - Y, ¿cuáles son exactamente las diferencias en los niveles de servicio que - menciona?
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Bueno, eso depende de las necesidades del cliente. Un distribuidor puede - necesitar saber cómo surtir su tienda. Y nosotros tenemos los productos que - él requiere. Mientras, un productor necesita saber cómo están compitiendo - sus productos en alguna categoría del mercado. Las necesidades del cliente nos - empuja a ofrecerle determinado tipo de servicios. En este aspecto no hay nada - establecido, tenemos una base de datos y de ella partimos para proporcionar - información precisa y presentada en la forma que quieran.

- - Si se trata de cubrir las necesidades del minorista, algunos de sus clientes - en México dicen que una de las fallas de AC Nielsen es que la información que - brinda no da cuenta de cómo se comporta el consumidor. Que la información que - vende su empresa es sólo estadística y no analítica...
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A mí me gusta pensar que no sólo proveemos de información y números, - porque estos no hablan por sí solos. Cuando entregamos información a un - cliente la complementamos con factores causales y explicaciones de por qué un - producto se vende. No sólo somos números, créame. Así no funciona nuestro - negocio.

- - Y, ¿cómo se maneja esa información bajo el objetivo de ser la empresa - líder en cualquier parte del mundo?
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Somos los más importantes en nuestra área de negocio, la mejor y más - grande compañía del mundo que se dedica a esto. Nuestras ganancias anuales - son de aproximadamente $1,400 millones de dólares. Estamos en 90 países. En - todas las naciones desarrolladas del planeta y en la mayoría de las naciones - en desarrollo. Quedan mercados en los cuales estamos intentando participar como - en India, Pakistán, Rusia, Hungría, Polonia, el Medio Oriente... El cómo - manejamos una información que nos permite ser líderes mundiales se explica - con la calidad de nuestros servicios al cliente. Estamos trabajando en la - construcción de una organización capaz de atender a los clientes globales y a - los locales. Muy pronto tendremos el orgullo de ser los únicos que tendrán - tan amplia cobertura.

- - Con base en el conocimiento que tienen de esos 90 países, ¿qué - características debe tener un mercado para ser considerado como “maduro”?
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Estados Unidos es un mercado maduro. Su consumo no se incrementará - significativamente en los próximos años, pero sí la consolidación de sus - tiendas, consumidores, proveedores y productores. Será un consumo normal. - Muchas naciones de Europa como el Reino Unido, Francia, Alemania o Italia son - para mí los mercados más maduros o desarrollados. Las características de un - mercado desarrollado es la capacidad de distribución, el nivel de precios, - mercadotecnia desarrollada, la forma de empacar el producto... Nosotros le - podemos decir a nuestros clientes cuánto han vendido, su precio en el mercado, - lo que su competencia ha hecho y a qué precio. Podemos decirles qué - consumidores han adquirido sus productos y dónde. Cuando hablamos de un país - subdesarrollado, por ejemplo China, nuestros clientes desean saber dónde está - la distribución. En los últimos cinco años hemos hecho dos censos de un - millón de establecimientos en China. Eso nos permite dar información a los - productores para que sepan cómo colocar sus productos en el mercado. En - Tailandia hicimos un estudio especial para uno de nuestros clientes acerca de - la aceptación que había tenido una marca de sopa. Es decir, en los países - subdesarrollados los puntos a atender están en las compañías manufactureras, - en la industria de las bebidas envasadas y en el tabaco.

- - ¿Hacia dónde se dirigen los mercados que usted considera como - desarrollados?
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Hay innumerables oportunidades en esos mercados. Tanto para los productores - como para los vendedores el panorama es fabuloso. Pongamos un ejemplo: Asia con - tasas de crecimiento de 15 a 25% o la ex Unión Soviética con tasas de - crecimiento similares se convertirán en potencias comerciales dentro de - algunos años. Por supuesto que todo ello dependerá del poder adquisitivo del - consumidor dentro de un ambiente de libre mercado.

- - ¿Qué hay en la estructura de AC Nielsen que le permite ser la empresa más - importante de estudios de mercado en el mundo?
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Nos guiamos por una filosofía que llamamos “la cadena de - servicio-ganancia”. Ésta comienza con nuestros empleados. No tenemos - instalaciones de producción, máquinas o edificios. Tenemos gente. Son 20,000 - personas en todo el mundo, así que nuestro más grande recurso es el humano. - Ellos atienden a nuestros clientes e interpretan la información que generamos. - Lo primero que hacemos es tener contenta a nuestra gente.

- - ¿Cómo logran tener trabajadores felices?
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Les hacemos estar satisfechos con su desarrollo profesional, los - capacitamos, les damos compensaciones económicas muy atractivas...

- - ¿Qué beneficios obtienen de ello?
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Si mantenemos a nuestra gente satisfecha, ellos atenderán bien a nuestros - clientes quienes comprenderán el valor de la información y nos pagarán por - ello. Y así nuestros balances financieros serán positivos, lo que en última - instancia se reflejará en el valor de nuestras acciones. Nuestros tres valores - son: empleados, clientes y accionistas. Como somos una compañía pública - tenemos que rendir cuentas a los mandos superiores y a los accionistas. En 1997 - duplicamos nuestras ganancias y para 1998 esperamos incrementarlas en 50%. Esto - ha provocado que el precio de nuestras acciones se haya incrementado 60% en - 1997. Es por eso que nos gusta y nos ha funcionado el concepto de cadenas de - servicio-ganancia.

- - ¿Existe algún perfil del cliente de AC Nielsen?
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Nuestros clientes son como nuestros hijos: son todos diferentes pero amamos - a cada uno de ellos por igual... (ríe)

- - Pero, en todas las familias hay algún hijo más inteligente, más - atractivo, más cariñoso...
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¿De veras...? (ríe) No, lo que le quiero decir es que no hay un perfil - especial. Pero sí les queremos a todos por igual...

- - En México el mercado de la medición de audiencias lo han dejado en manos - de Ibope. ¿Han hecho algo similar en alguna otra parte del mundo?
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No ha sido únicamente en México. La unión con Ibope ha sido en toda - América Latina. Insisto en que no abandonamos el negocio, nos hicimos socios - con 11% de la participación de esta empresa con Ibope. En Europa hay una - situación diferente porque la medición de audiencia en televisión la lleva - cada gobierno. Nosotros sólo participamos en cuatro países. Se trata de un - negocio pequeño.

- - ¿Cuáles piensa que serán las principales tendencias del consumo en los - próximos años?
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Déjeme explicárselo de una forma: hace unas semanas, The Financial - Times me pidió mi opinión sobre las tendencias del consumo global y yo - respondí que no creo que haya algo que pueda ser considerado como “consumidor - global”. Los gustos, prioridades, gastos, hábitos... varían todos de país - a país. Podemos decir que una bebida gaseosa es un producto global, pero esa - bebida no cuenta con un consumidor global desde el punto de vista de la - mercadotecnia. Las razones de ello es que la bebida tiene diversas competencias - locales. Por ejemplo, en Japón, el principal competidor de una bebida de cola - es el café enlatado. En otros países la competencia estará en los jugos - envasados... Así es que nuestros clientes necesitan saber el comportamiento, - preferencias y actitudes del consumidor local y esto es lo que verdaderamente - nos mantiene en el negocio.

- - Pero, ¿no cree que los factores políticos, económicos y hasta ecológicos - determinarán los patrones de consumo global en unos años?
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Por supuesto. Creo que esto no afectará el consumo de algún producto en - particular, pero sí influirá en el consumo total. Aquí entran a escena los - medios. Si ellos predicen un golpe en la economía de algún país, esos - consumidores se volverán más precavidos. El consumo cambiará con base en los - factores que usted menciona.

- - No es el caso de México. Pero me gustaría saber si hay algún país en el - que AC Nielsen tenga una competencia verdaderamente fuerte...
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Claro que la hay. En Estados Unidos está Information Resources, una - compañía extremadamente competitiva. Ellos tienen 51 o 52% del mercado. En el - Reino Unido tenemos una compañía llamada Tands. En Alemania está GFK. En - Francia, Sofreys. En Italia SOS y SHA. Tenemos competencia en todo el mundo y - en cada ramo de negocio que cubrimos.

- - Pero en México, concretamente hace algunos años surgió una compañía - pequeña, Integra, que logró abrirse paso e incluso compartió clientes con su - empresa. Se dijo que AC Nielsen utilizó todo su poder para acabar con ella. - ¿Se trató de una simple batalla entre un gigante y un rival menor?
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Esa empresa fracasó por meros problemas internos. Nosotros no tuvimos que - ver nada en ello.

- - ¿Cree que los constantes vaivenes económicos de los países - latinoamericanos serán un freno para el desarrollo de sus mercados?
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Sí, puede afectar. La devaluación que hubo hace algunos años en México - hizo disminuir nuestras ganancias a la mitad y afectó enormemente el poder - adquisitivo de los consumidores. Por otro lado, cuando el medio ambiente se - vuelve difícil, es cuando los productores y los vendedores más nos necesitan. - La información táctica se vuelve más importante y somos más amados en - tiempos malos que en los buenos.

- - ¿El mercado observará una tendencia al crecimiento o llegará pronto una - paralización como lo profetizan algunos analistas?
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No, yo creo que se incrementará.

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- - ¿La información seguirá siendo determinante en el movimiento de los - mercados?
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Absolutamente. Junto con la eficacia, actitud y comportamiento del - consumidor, la información será determinante. Pero creo que no hay un solo - factor que se pueda considerar como el más importante.

- - ¿Cómo se gana la credibilidad en una empresa como la de usted?
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Con la exactitud, eficacia y calidad de nuestra información. Allí radica - nuestra credibilidad. En Europa, hace tres años, tuvimos que rehacer nuestra - base de datos tres veces y eso nos dio credibilidad ante esos mercados. Hoy - tenemos un margen de error de 5%. Usted verá si no nos interesa ser creíbles - cuando todo este negocio se basa en la credibilidad.

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