3com <br>Tras la convergencia

Prever el cambio tecnológico: esa fué la clave de una empresa que empieza a ser factor cuando se h

En el decenio de los 90 cada vez más las computadoras han empezado a unirse - en redes y éstas han dejado de estar limitadas al entorno local, para - extenderse por el mundo. Este fenómeno se ha convertido en factor decisivo - para el desarrollo de cualquier organización.

- Un ejemplo de ello es 3Com, que forma parte del selecto club de corporativos - que facturan más de $6,000, millones de dólares anuales. Esta es una empresa - que cuenta con 14,000 empleados, tiene 160 oficinas en el mundo y atiende a - más de 100 millones de clientes. Y todo lo que ha logrado se lo debe a la - sensibilidad para prever el cambio tecnológico que ahora parece dirigirse - hacia a la convergencia, es decir, voz, datos y video corriendo por el mismo - canal y no por redes diferentes, como hasta ahora.

- Eric Benhamou, director general de 3Com y uno de los principales promotores - del cambio, asegura que la convergencia no es sólo una mejora, sino toda una - expansión fundamental del papel de la red de datos. El mercado para los - equipos básicos que permitirán la convergencia se estima entre $15,000 y - $20,000 millones de dólares en el año 2000.

- Benhamou ha construido la estrategia de su empresa sobre esta premisa. - Asegura que ya existen razones económicas tangibles, como los ahorros en el - precio de los servicios telefónicos y aplicaciones imposibles de aprovechar - sin la unión de las infraestructuras. “La red de datos e intranets que se - han construido en los últimos años se convertirán en algo mucho más rico y - ahí jugarán un papel fundamental ciertas tecnologías como ATM (Asyncronous - Transfer Mode), dada su capacidad para asignar tanto ancho de banda en el - canal como lo requieran la voz, el video y las secuencias de video”.

- 3Com es una empresa que se ha posicionado como uno de los líderes en el - mercado de las redes de cómputo, uno de los sectores de mayor expansión en el - campo tecnológico y un área que se espera alcance en un par de años un valor - de $50,000 millones de dólares.

- No ha sido un camino fácil, en especial si se considera que los grandes - corporativos ya habían determinado a Cisco Systems como la firma líder en - redes. Sin embargo, el entorno se transformó y las medianas y pequeñas - empresas también han empezado a construir y desarrollar sus redes.

- Junto con ellas emergió 3Com, cuya propia experiencia proviene de la - tecnología para redes de área local (LAN), y ha empezado a penetrar con - fuerza en el mercado de las redes de área amplia (WAN).

- Para lograrlo, Benhamou ha recurrido no sólo al desarrollo de tecnología - propia, sino a las adquisiciones. 3Com ha comprado 12 empresas en el último - lustro, las cuales le permiten ahora contar con un portafolio con más de 800 - productos, desde tarjetas de interfaz de red, ruteadores y switches hasta - dispositivos de acceso a Internet y equipos de acceso remoto.

- Sus áreas de influencia se extienden desde corporativos, proveedores de - acceso a Internet, telefónicas (carriers) y medianas y pequeñas - empresas hasta consumidores finales.

- - PALM PILOT: UN TRANCAZO
- La adquisición más notoria ocurrió en julio de 1997, al fusionarse con US - Robotics, en una operación de $8,500 millones de dólares; esta firma le - brindó los elementos clave para fortalecer su posición en el mercado de redes - WAN. La operación fue muy aplaudida, pues el traslape de negocios comunes - entre ambas fue mínimo (no más de 2 o 3%) y los beneficios adquiridos, - numerosos.

- Entre las ventajas inmediatas estuvo el conocimiento de cómo tratar con el - consumidor final a través de las tiendas, un factor básico para quien busca - colocarse en el creciente mercado de la pequeña y mediana empresa (SoHo).

- Un atractivo más ha sido el Palm Pilot, un organizador de bolsillo (hand - held organizer) que ha tenido tal aceptación que en los primeros 18 meses - de su lanzamiento ya registraba más de dos millones de unidades vendidas. - Benhamou asegura que, aunque parezca raro, el hand held es un producto - muy importante para la firma: “Se adapta de maravilla a la estrategia de 3Com - porque resulta una extensión de la red que las personas pueden traer en el - bolsillo”, asegura.

- El ejecutivo se muestra entusiasmado cuando afirma que en el futuro los Palm - Pilot harán más que conectarse a la red mediante una PC, pues además de - la conexión infrarroja incluirán pager (radiolocalizado).

- Otro beneficio de la fusión ha sido el liderazgo de US Robotics en el área - de módems y la tecnología de 56 Kbps, clave para lograr mayor velocidad de - las comunicaciones con Internet. Si a lo anterior se agrega su prestigio como - proveedor de servicio, el círculo parecería perfecto.

- Sin embargo, no lo es. Doug Spreng, vicepresidente senior de la unidad de - acceso remoto de 3Com, reconoce que la cultura corporativa entre ambas empresas - era diferente: “Por fortuna, conforme bajamos del nivel directivo nos dimos - cuenta que teníamos el mismo objetivo: vender.”

- Benhamou considera que unificar los equipos de investigación y desarrollo - puede ser contraproducente: “He aprendido que a los ingenieros no hay que - decirles cuál herramienta usar para construir sus productos.”

- El principal directivo de 3Com afirma que dado el monto de la operación, - otras adquisiciones tendrán que esperar, pero no se detendrán: “Habrá - noticias, aunque lo más probable es que sean socios pequeños y medianos, muy - focalizados”.

- Pero no todo son adquisiciones para lograr lo que se busca y prueba de ello - es la forma como lograron “reconocimiento de marca” de los pequeños y - medianos empresarios.

- Para ello usaron la publicidad, pero de una forma no tradicional: pagaron $5 - millones de dólares para que 3Com fuera el nuevo nombre del estadio Candelero, - en la bahía de San Francisco, donde juegan beisbol Los Gigantes. El resultado - fueron millones de menciones en televisión sin pagar por ellas.

- A partir de la fusión con US Robotics, 3Com adquirió el mismo tamaño que - su rival Cisco. “Existe un espacio entre las dos firmas y otros jugadores - pequeños como Cabletron; no creo que pronto exista otro proveedor que pueda - ofrecer soluciones completas”, dice Benhamou.

- La aparición de un tercer jugador de grandes ligas había sido prevista por - el ejecutivo, quien supuso que ésta no se daría de forma natural, sino - mediante la participación de un jugador externo y, en efecto eso fue lo que - ocurrió con la fusión entre Nortel, proveedor de equipo, y la firma de redes - Bay Networks.

- Benhamou no cree que su competencia sean los vendedores de equipos de - telecomunicaciones como Lucent o Siemens –con éste último tiene una alianza–, - pese a que acepta que la distinción entre redes empresariales y de consumo es - tan difusa como la que separa a la industria de las telecomunicaciones de la de - redes.

- El directivo piensa que Cisco está mucho más orientado a los grandes - corporativos, por lo que hay espacio para ambos como proveedores de soluciones - completas: “Nos interesa llegar a empresas cada vez más pequeñas, más que - para competir contra ellos, para penetrar en las áreas donde no están.”

- En 3Com consideran llevar la delantera porque no sólo venden directo a las - empresas (como Cisco), sino que tienen la experiencia en el trato con sus - canales de distribución, personas capaces de negociar para que el stock - tenga la rotación apropiada.

- Por su parte, los ejecutivos de Cisco buscan minimizar a 3Com arguyendo que - está mucho más en los extremos de la red (tarjetas, módems) que en la parte - central, mientras ellos cuentan con todo lo necesario para armar una red - gracias a sus numerosas adquisiciones.

- “El problema con Cisco es que si bien ha comprado muchas empresas, la - mayoría está orientada al cliente corporativo y no las han integrado, lo que - tarde o temprano les causará problemas cuando sus productos no sean totalmente - compatibles”, afirma Arturo Cazares, vicepresidente de ventas para - Latinoamérica de 3Com.

- “Para nosotros será más fácil la convergencia de la información porque - lo haremos con recursos propios ya integrados, mientras ellos deberán recurrir - a terceros”, contrargumenta.

- - EN LA REGIÓN
- 3Com se estableció en México formalmente en 1993, bajo la dirección de - Cazares y cuatro empleados. A cinco años de distancia el personal ya rebasa el - medio centenar, tienen presencia en el sureste y han duplicado las ventas cada - año. Para muestra están los resultados de 1997 cuando alcanzaron los $47 - millones de dólares, siendo que 12 meses atrás apenas rebasaban los $20 - millones de dólares. Todo indica que 1998 no será la excepción.

- Cazares asegura que México está en una buena etapa para la convergencia de - redes, aunque estima que la apertura de las telecomunicaciones en el país es - “intermedia”, no como en Finlandia o Chile.

- El directivo asegura que entre las inversiones más importantes en el país - están el desarrollo de su canal de distribución: “Hemos capacitado a unas - 400 personas, entre las que también hay pequeñas y medianas empresas, no - sólo corporativos”. También trabajan en algunos proyectos con la UNAM.

- En cuanto a la aceptación del Palm Pilot en el mercado local, el - ejecutivo estima que su crecimiento ha sido de 300 a 400%. “No obstante, - representa sólo 3 o 4% de nuestros ingresos, mientras en el mundo aporta - alrededor de 8% de las ventas”.

- Cazares asegura que ante los problemas en Asia, Latinoamérica cobra - importancia para la firma: “IDC dice que la tecnología de la información ha - crecido a tazas de 18% en los últimos cinco años, mientras a escala global - ese avance se ubica en 10.9%”.

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- 3Com tiene 18 oficinas en la región y, al igual que en México, la mayor - parte de la inversión está dirigida a desarrollar canales. “Dependemos de - ellos y queremos que se enfoquen a dar el servicio”, afirma Cazares.

- El directivo asegura que la región está dando “saltos de rana” para - avanzar más rápido y ahorrarse etapas tecnológicas, por lo que la estrategia - es “bajar” de forma constante las innovaciones de los corporativos a las - empresas de menor tamaño.

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