6 pasos para comerse todo el pastel
Las firmas emergentes –típicamente– conceden mucho valor a la creatividad. Sus mercados internos están orientados hacia ideas radicales y adelantos grandes que provienen de este tipo de procesos. Nos referimos a esquemas que pueden ser usados para hacer que una empresa joven logre una ventaja competitiva. Sin embargo, en la medida en que las organizaciones crecen y maduran, también aprenden a balancear sus genialidades con destrezas efectivas de comercialización. Todo es cuestión de supervivencia.
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Aún más cuando las estrategias drásticas ya no son suficientes para lograr el éxito. Ahí es donde las corporaciones necesitan una ejecución excelente y mucha habilidad para vender los productos o servicios innovadores que nacen de los procesos creativos. Por ejemplo, en sus inicios, los sitios minoristas b2c (Business to Consumer) tales como e-Toys y amazon.com experimentaron ventas sobresalientes debido a la vitalidad y frescura de sus esquemas de negocio. Pero Wall Street –y algunos competidores fuertes– les lanzaron señales claras de que necesitaban capacidades comerciales mejores.
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Si usted busca aumentar su cartera de clientes, pero no quiere golpear la creatividad de su organización, entonces considere los consejos siguientes. Son los seis pasos clave para lograr el balance entre estrategias creativas y mercados altamente comerciales:
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1. Desarrolle plataformas de negocio acordes con los diferentes tipos de innovación que utiliza.
-Hablamos de los principios que usa la empresa para innovar. Ideas que evitan la falta de enfoque y confusión. Canon utilizó la estrategia con el fin de apalancar sus logros en óptica como apoyo a su negocio de cámaras fotográficas y fabricación de equipos de oficina. ¿El resultado? Administró de manera eficiente los recursos y aprovechó sus capacidades tanto en los negocios nuevos como en los existentes.
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2. Arme portafolios de proyectos para cada plataforma
-Todo plan necesita ser revisado con la finalidad de asegurar que los mercados creativos y comerciales se encuentren alineados con él. Algunas de las firmas punto com sufrieron de creatividad hiperactiva y de poca comercialización. Este tipo de compañías fracasa en poco tiempo, pues nunca tiene suficientes artículos en el mercado. En el otro extremo, las firmas con un abanico extenso de productos agregan muy poco valor al mercado para ser exitosas.
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3. Forme sociedades internas y externas.
-Los socios internos (empleados, ejecutivos o técnicos) de las unidades de negocio son esenciales. No obstante, la innovación de primera línea requiere de una excelente relación con proveedores, inversionistas potenciales y consumidores. Hace algunos años, Sun Microsystems aprendió a construir redes poderosas de este tipo. Hoy, en esa misma línea, organizaciones como Cisco y Millenium trabajan en forma agresiva para obtener capacidades nuevas, pero siempre basadas en una buena interacción con sus socios.
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4. Construya mercados abiertos y transparentes.
-Los nichos al estilo feudos crean en ocasiones cierto aire de desconfianza y pueden esconder ineficacias e injusticias. Así que organice eventos semestrales de innovación que ofrezcan visibilidad y transparencia total de la operación. Invite al mayor número de personas posible y haga mucha promoción a su alrededor. Envíe el mensaje de que la creación de valor –a través de la innovación– es una parte vital de su cultura corporativa.
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5. Protéjase de los "virus organizacionales".
-Los ejecutivos de alto nivel deben ser parte del consejo de innovación encargado de revitalizar las maneras de conquistar mercado. Ese apoyo es necesario para contrarrestar la resistencia inherente al cambio en el área de comercialización. De otra manera, muchas personas del departamento calificarán cualquier estrategia de mejora como algo absurdo o como un desperdicio de recursos.
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6. Forme una categoría de emprendedores internos.
-Este nivel debe incluir a inversionistas de riesgo, creativos, expertos en comercialización e individuos que funcionen bien tanto en la venta del producto o servicio como en la trinchera de la innovación. Estimúlelos y concédales el acceso a los mejores recursos disponibles de la empresa. Siempre son ilustradores los ejemplos. Coca-Cola provocó dicho entusiasmo cuando Douglas Daft, presidente y director general de la compañía, dijo: "Colgamos afuera un letrero que decía Se busca Innovación".
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La habilidad de una empresa para fomentar la creatividad tiene que ser considerada como un activo intangible crítico. Una destreza que debe administrarse bien y considerarse parte del núcleo de la organización. Revitalizar el proceso innovador requiere de un cambio importante en la actitud de los empleados, además de mucho trabajo. Necesita apoyo de la alta dirección y redistribución de recursos. Pero también es preciso conseguir un balance perfecto con las estrategias comerciales.
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Una mirada a la prensa de negocios muestra cuántas firmas líderes (maduras) sobresalen con iniciativas audaces, orientadas a desencadenar un mayor nivel de crecimiento a través de la creatividad. Corporaciones como The Coca-Cola Company, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble y Shell están sumergiéndose en la investigación y desarrollo. Es muy probable que capturen los beneficios de una invención sostenida (crecimiento en ventas, mayores utilidades o un mejor valor en el mercado bursátil, por ejemplo).
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En contraste, algunas novedades potencialmente exitosas en organizaciones maduras fracasan porque no encuentran un mercado que reconozca y apoye su valor inherente. ¿Cuántas historias hemos escuchado acerca de productos maravillosos o conceptos espectaculares de negocio que fallan por no encontrar respaldo y eco? El problema no reside normalmente en que una empresa sea renuente al riesgo, ciega o restringida en recursos. Por lo regular sus ideas no prosperan porque carecen de estrategia de comercialización acorde con su tipo de innovación. Digamos que en este caso su estructura organizacional está anémica.
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Algunos síntomas comunes:
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1.- Casi todo el portafolios de proyectos creativos consiste en productos o servicios incrementales (sólo generan ganancias marginales).
-2.- La innovación se mide con razones financieras como retorno del capital, rentabilidad de la inversión y descuentos en el flujo de caja.
-3.- Se dispone de financiamiento una vez por año, en lugar de hacerlo en intervalos regulares o cada que una gran idea se presenta.
-4.- El director de tecnología –o su equivalente– es evaluado por la eficiencia en investigación y desarrollo, más que por el valor del portafolios de innovación.
-5.- El cuerpo directivo responde a las nuevas y buenas ideas con un encogimiento de hombros y complacencia (ignora la propuesta diplomáticamente ).
-6.- La dirección general critica y subestima a los creativos, lejos de aprovecharlos como proveedores de retroalimentación, modelos a seguir y patrocinadores.
-7.- Los empleados creen que a los jefes les disgustan las novedades avanzadas.
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El reto para las empresas maduras es revitalizar sus procesos de creatividad sin poner en peligro su capacidad de comercialización. No es fácil provocar la innovación en una compañía que redujo su mercado a causa de la creatividad radical o mejora continua. Y es que, a veces, ejecutar ideas revolucionarias es –en el mejor de los casos– una pérdida de tiempo. ¿En el peor? Una amenaza para la firma y un descalabro en el crecimiento profesional del autor. Pero vale la pena el riesgo.
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El autor es vicepresidente en Arthur D. Little. Su especialidad es la práctica de tecnología e innovación.
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