7 reglas de la distribución

Las compañías que ingresan a mercados de países en desarrollo necesitan entender el costo-benefic
David Arnold

Imagine la escena: una corporación multinacional incursiona en un mercado emergente. Para sacar adelante su estrategia –y limitar los riesgos– comienza la relación con un distribuidor local independiente. Al principio, las ventas van muy bien, los ingresos aumentan satisfactoriamente y su “jugada” se puede considerar como una medida inteligente.

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Sin embargo, al poco tiempo se presenta el estancamiento comercial y cesa la alegría. Los ejecutivos de la firma, alarmados, se afanan por hallar la causa. Luego de darle varias vueltas al asunto descubren el origen de su angustia: al distribuidor local, que impulsó el rápido crecimiento inicial, se le acabaron las ideas; ahora, su desempeño es inferior a lo esperado.

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Esta situación, por desgracia, se repite una y otra vez en la medida en que las empresas globales se extienden hacia países en desarrollo. Con el tiempo, sus ejecutivos deciden que la distribución local no es manejada como ellos quisieran. De modo que se apresuran a hacer modificaciones importantes. En algunos casos compran la distribuidora o, con mayor frecuencia, recuperan los derechos y forman su propia subsidiaria.

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En cualquier caso el resultado es poco satisfactorio. Por lo general, la transición de las ventas directas a las indirectas es costosa y causa desorganizaciones. También es motivo de nuevos problemas que surgen sólo en el largo plazo. Por ejemplo: una red densa e ineficaz de distribuidores nacionales.

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Luego de estudiar este patrón de desequilibrios y correcciones, en un estudio de campo que abarcó ocho empresas de los sectores industrial, consumo y servicios (todo en una investigación que duró dos años y examinó las estrategias de distribución internacional en casi 250 mercados de nuevo ingreso), puedo decir que es necesario aceptar que, en la mayoría, el conflicto era mayor al hecho de que la distribuidora no se manejara bien.

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¿Qué sale mal y por qué?

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Como resultado de una serie de medidas fortuitas para revitalizar sus ventas, varias multinacionales adoptan una estrategia llamada “cabeza de playa”, política de arribo bastante usual. Superficialmente, tiene algún sentido. Cuando ingresan en nuevos mercados, comienzan desde cero en ventas y distribución. En vista de que las plazas están sujetas a reglamentaciones nacionales y dominadas por redes de intermediarios locales, las corporaciones necesitan asociarse con distribuidores del país, a fin de beneficiarse de su experiencia única y del conocimiento de los mercados. Las empresas saben que, por sí solas, no podrán dominar las prácticas comerciales, satisfacer los requisitos reglamentarios, contratar y dirigir personal nativo o tener acceso a los clientes potenciales.

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La mayoría de los ejecutivos señala las fallas en cómo manejan sus negocios los distribuidores locales. Es más, si se les pregunta a los directivos de las multinacionales: ¿qué sale mal habitualmente?, escuchará una de las tres cosas siguientes; a veces, las escuchará todas.

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1. El distribuidor no sabía cómo hacer crecer el mercado. En algunos casos, logran que las ventas crezcan al principio al “cosechar los frutos a mano”, mediante las operaciones fáciles de los productos principales. Pero, según dicen las corporaciones, los socios locales carecen de las habilidades requeridas cuando el negocio cambia y llega el momento de introducir otros artículos o de penetrar segmentos en los que no están establecidos.

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2. Los distribuidores no invertían en el crecimiento del negocio. Es frecuente que, al principio, las corporaciones le otorguen la exclusividad nacional con objeto de estimularlo a invertir. Además, en ocasiones, las corporaciones y los distribuidores locales negocian contratos que estipulan los niveles mínimos de inversión en mercadotecnia. No obstante, los ejecutivos multinacionales siguen pensando que sus socios no invierten lo necesario.

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3. El distribuidor simplemente no tenía la ambición necesaria. Las multinacionales atribuyen el estancamiento de las ventas a la falta de empuje de las organizaciones distribuidoras, que suelen ser de propiedad privada en los mercados emergentes. Parafraseando a muchos ejecutivos, diríamos que: “El distribuidor típico no aspira al dominio del mercado, sino a un negocio estable de tamaño mediano que lo haga rico, pero que no sea demasiado grande como para impedirle controlarlo personalmente”.

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Como puede suponerse, a menudo los socios locales tienen sus propias ideas respecto al por qué las relaciones acaban en el fracaso en el largo plazo: “No nos dieron el apoyo necesario para hacer que creciera el negocio.” “Esperaban lo imposible.” “Las políticas de su compañía eran muy complicadas.”  Y así por el estilo.

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Las acusaciones mutuas pasan por alto un punto que resulta obvio conforme las mismas cuestiones surgen una y otra vez: ninguna de las partes invierte lo suficiente en mercadotecnia estratégica ni en el desarrollo vigoroso del negocio en estos mercados menos desarrollados. Tal vez las corporaciones actúen con inteligencia al reducir al mínimo los riesgos cuando ingresan a una plaza nueva, pero la falta de inversión y de atención gerencial obstaculiza seriamente el desempeño.

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Conforme crece un negocio en el mercado internacional, la estrategia de marketing evoluciona, y cada fase subsecuente requiere recursos gerenciales concebidos para la tarea específica, habilidades diferentes e inversiones financieras apropiadas. La línea de productos de la multinacional y el negocio del distribuidor probablemente com- paginarán en la etapa del ingreso al mercado; pero con el paso de los años el ajuste se deteriora. Es posible que el distribuidor pierda la capacidad de contribuir al crecimiento conforme el negocio exceda su base de clientes principales.

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La  clave para solucionar el problema de distribución internacional en los países en desarrollo radica en reconocer que las etapas son predecibles, y que las multinacionales pueden prepararse para ellas desde el principio, de manera tal que causen menos trastornos y sean más baratas que la perjudicial estrategia de cabeza de playa.

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Manejo del ciclo de vida

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Las empresas estudiadas hicieron ajustes en tres valiosos objetivos: a) el deseo de controlar la expansión de su negocio en el plan estratégico; b) asociarse con distribuidores locales, por lo menos durante los primeros años para beneficiarse de su conocimiento de la localidad; y c) reducir al mínimo posible los costos y riesgos propios de estas nuevas compañías.

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Los tres objetivos son buenos, pero resulta complicado hallar el equilibrio entre ellos en un momento determinado. Al principio, la asociación con locales es eminentemente sensata porque conocen las características distintivas de la plaza y casi todos los clientes prefieren entenderse con ellos. Durante las etapas posteriores, los cambios –incluido el de la distribución controlada de manera directa por la multinacional– son por lo general medidas correctivas destinadas a desaparecer los desequilibrios de las etapas iniciales; pero muchos de ellos desembocan en nuevos problemas.

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De ahí que las siguientes guías sean  útiles a los ejecutivos de empresas multinacionales para anticipar y corregir los problemas potenciales:

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1. Seleccione a los distribuidores; no permita que ellos lo seleccionen. Incursionar en un nuevo mercado internacional debería ser el resultado de una decisión estratégica basada en una evaluación objetiva. Por lo general no sucede así; en casi todas las compañías que estudié, los pasos iniciales hacia nuevos países fueron dados como respuesta a propuestas de distribuidores potenciales.

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“Acostumbraban acercársenos en ferias comerciales, o venir directamente a nuestras oficinas. Cuando nos parecían convincentes, nos sentíamos inclinados a ir adelante, pues el costo original era bajo y el distribuidor asumiría casi todos los riesgos”, dice un ejecutivo de Loctite, la compañía productora de adhesivos especiales asentada en Connecticut (Estados Unidos) adquirida en 1997 por Henkel, la gigantesca empresa alemana de productos químicos.

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De hecho, es posible que los distribuidores potenciales más ansiosos sean precisamente la gente menos indicada para asociarse. Al respecto, un directivo de una firma de artículos deportivos y de descanso dice: “En muchos casos, resulta que nos asociamos con quienes trabajan también con nuestros dos competidores principales, dado que tienen la posición más fuerte, con mucho, entre los minoristas. No hay duda de que tienen los contactos de mercado, pero también quieren controlar la categoría y mantener el equilibrio entre nuestras tres multinacionales”. Es más probable que los distribuidores actuales, con fuerte interés en que se mantenga el status quo, no produzcan sino el estancamiento de las ventas, dado su deseo de conservar la actual estructura de mercado.

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2. Busque distribuidores capaces de desarrollar nuevos mercados, en lugar de aquellos que tengan unos cuantos contactos con clientes naturales. La elección del socio y las condiciones de las relaciones deberán ser de utilidad para las metas de largo plazo de la multinacional. “El distribuidor más obvio no es necesariamente el mejor para el largo plazo”, afirma el ejecutivo de Loctite. Al igual que casi todas las compañías que se expanden hacia el extranjero, la firma acostumbraba buscar socios que tuvieran el mejor “ajuste con el mercado”, o sea, aquellos que ya atendieran a posibles clientes importantes con líneas de productos parecidas.

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Pero “un estrecho grado de ajuste puede ser tanto una ventaja como una desventaja, debido a que los distribuidores representan el status  quo del mercado, y lo que nosotros vendemos es una tecnología de sustitución, al tiempo que intentamos modificar el comportamiento de los consumidores. Ahora damos más importancia a la búsqueda de lo que llamamos socios de ‘ajuste con la compañía’ (cultura y estrategia afines, inversión suficiente, capacitación y respaldo técnico)”.

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3. Trate a los distribuidores locales como socios de largo plazo, no como vehículos temporales de ingreso al mercado. Forme las relaciones de manera tal que se conviertan en socios de marketing dispuestos a invertir en el desarrollo del mercado en el largo plazo. Una manera tradicional de hacerlo es dar la exclusividad nacional a un distribuidor, no obstante que tales acuerdos pueden resultar improductivos si se presentan conflictos de interés una vez logrado el ingreso. Una solución más efectiva consiste en hacer un acuerdo con fuertes incentivos para el logro de metas apropiadas, como la adquisición de clientes o la venta de nuevos productos. Después de todo, el distribuidor local es, de hecho, el brazo de mercadotecnia de la multinacional.

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Por desgracia, muchas compañías dicen claramente a los distribuidores que sus intenciones son sólo de corto plazo, puesto que elaboran contratos que les permiten recuperar los derechos al cabo de unos cuantos años. Dicha estrategia tiene un objetivo: impedir que se alegue que el socio multinacional faltó a una promesa anterior. Pero muestra un talón de Aquiles. Incluso, cuando existe un contrato de ese tipo, el distribuidor podría, simplemente, negarse a restituirle los derechos a la multinacional, y encontrar apoyo para su decisión en los tribunales locales.

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4. Apoye el ingreso al mercado con la aportación de dinero, administradores e ideas de marketing comprobadas. Para retener el control estratégico, las multinacionales tienen que aportar la cantidad apropiada de recursos corporativos. Ello es cierto, especialmente, durante la etapa de ingreso al mercado, cuando es menor la seguridad de las corporaciones acerca de sus perspectivas en nuevos países.

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De manera tradicional, las multinacionales demostraron su compromiso mediante el envío de personal técnico y de ventas o el ofrecimiento de capacitar a los empleados del distribuidor. Claro está que ese apoyo es bueno, pero ahora las más experimentadas van más allá y hacen lo necesario con mayor oportunidad. En los mercados que consideran estratégicamente importantes, comenzaron a asumir participaciones minoritarias en el capital social de las distribuidoras. Esto aumenta sus riesgos aunque no les da el control, pero sí les abre la puerta para el marketing corporativo basado en la información compartida. Así, tanto la multinacional como el socio local, logran más ventajas y eficacia.

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En ocasiones invierten en distribuidores, pero sus aportaciones no desembocan en la propiedad compartida, acción que demuestra su firme compromiso con las relaciones comerciales. Por ejemplo: actualmente, un líder global en la producción de componentes hidráulicos fabrica de conformidad con los estándares técnicos locales de los nuevos mercados en los que ingresa, y asume parte de los costos de inversión respectivos. Antes, habría vendido productos cuyas especificaciones eran incompatibles con las locales, o habría hecho un gasto extra para fabricar piezas especiales.

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A muchas corporaciones les resulta un riesgo inaceptable asumir tales compromisos en plazas desconocidas, en las que deben trabajar con independientes. Pero casi todas ya disponen, en sus países de origen, de controles eficaces para manejarlos. Las experimentadas descubrieron que cuando comprometen recursos desde el principio sus relaciones con los distribuidores locales son mejores, situación que impulsa su desempeño comercial.

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5. Mantenga el control sobre la estrategia de marketing… desde el principio. Tratándose de un distribuidor independiente, conviene permitirle que adapte la estrategia de la multinacional a las condiciones locales. Pero la segunda debe convocar a reuniones internacionales, dirigir sesiones de planeación y ejercer la autoridad con respecto a qué productos vender, cómo posicionarlos y la formulación de presupuestos. Cuando una corporación dirige firmemente el marketing, se encuentra en mejor posición de explotar su potencial global.

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Las multinacionales decididas desde el principio a mantener el control de la estrategia de mercadotecnia descubren la importancia de tener personal propio en el lugar. Algunas envían unos cuantos empleados a que trabajen de tiempo completo en las oficinas del distribuidor. Otras nombran directores de países o regiones para que vigilen de cerca tanto el desempeño del distribuidor como las necesidades del consumidor.

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6. Asegúrese de que los distribuidores le proporcionen información detallada sobre el mercado y el desempeño financiero. La capacidad de una multinacional para explotar sus ventajas competitivas en un mercado emergente depende en gran parte de la calidad de la información que obtiene de la plaza. En muchos países, las distribuidoras son las únicas que se la pueden proporcionar. Por lo tanto, el contrato que se firme debe requerir datos detallados.

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La manera como un distribuidor reacciona a la solicitud  revela mucho acerca de él. Naturalmente, casi todos consideran que la información sobre identidad de los clientes y niveles de precios son fuente clave de poder en sus relaciones con los proveedores. Los ejecutivos de varias multinacionales dijeron que proporcionar tal información

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constituía un indicador fundamental respecto de las posibilidades de lograr una relación exitosa.

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7. Forme nexos entre distribuidores nacionales a la mayor brevedad. Si bien el interés primordial de la multinacional que ingresa a un nuevo país radica en establecer en él una base de clientela, es conveniente que fomente los nexos entre sus distribuidores internacionales tan pronto como sea posible. Tales conexiones pueden adoptar la forma de una oficina corporativa regional o de una red independiente como, por ejemplo, un consejo de distribuidores. El intercambio de ideas entre los mercados locales puede mejorar el desempeño y traducirse  en una ejecución más uniforme de las estrategias internacionales.

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Es necesario que las multinacionales se desempeñen mejor por lo que hace a la elección de sus socios locales, y a la manera de trabajar con ellos. En particular tienen que entender que  son ejecutores de la estrategia de marketing, no departamentos de mercadotecnia ubicados en el país-mercado. Como resultado, las relaciones de trabajo serán mejores, habrá menos crisis y estancamientos y el crecimiento de la participación de la plaza y los ingresos por ventas serán más regulares. Una vez que las corporaciones entiendan que pueden controlar sus operaciones internacionales por medio de mejores estructuras de relaciones, y no simplemente mediante la propiedad directa, descubrirán funciones de largo plazo que los distribuidores pueden desempeñar como parte de un enfoque regional de la estrategia global.

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¿Tendrán futuro los distribuidores locales?

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Los hallazgos de mi investigación resultan alarmantes para los distribuidores que operan en mercados emergentes y que pretenden vender pro- ductos de empresas multinacionales. A juicio de muchas corporaciones, el distribuidor independiente es una especie en peligro de extinción. Prácticamente todos los ejecutivos que entrevisté lamentaban la falta de mercadotecnia estratégica entre las organizaciones distribuidoras; predecían que la mundialización gradual de la competencia desembocaría en la desaparición de muchos distribuidores.

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Y es que la historia parece justificar esa sombría perspectiva: en la mayoría de los casos, las multinacionales compraron o despidieron a sus distribuidores en determinado momento de la asociación; en otros, establecieron subsidiarias para las ventas directas. Sólo en 5% de las situaciones estudiadas, las firmas globales optaron por trabajar con nuevos distribuidores.

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Es obvio que las multinacionales prefieren controlar sus operaciones de marketing internacional, de manera que dichas características no pueden garantizar una función en el largo plazo ni siquiera a los distribuidores nacionales más eficientes. Pero la organización local, cuyos dirigentes participan activamente en la mercadotecnia estratégica, será valiosa para la multinacional y ésta podrá obtener un precio alto si tiene por objetivo recuperar su negocio de distribución y ventas.

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No obstante, vista en términos generales, la creciente regionalización de la administración del marketing será la estrategia que influirá en el futuro de los distribuidores independientes. Muchas compañías están desarrollando organizaciones de mercadotecnia internacional estructuradas alrededor de grupos de productos o sectores. Hay dos razones para ello. Primero, las redes de distribuidores nacionales de propiedad directa son ineficaces, pues duplican los recursos administrativos. Segundo, la regionalización permite a las multinacionales mayor control de la estrategia.

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De hecho, la aparición de cuentas globales servidas de manera directa por las multinacionales pone de relieve una verdad económica que –en su lucha por el control– muchas pasan por alto: con frecuencia, los distribuidores locales independientes representan la mejor manera de atender las cuentas locales pequeñas y medianas. Haga sus cuentas.

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David Arnol  es profesor adjunto de la Facultad de Administración de Negocios de Harvard, en Boston. La traducción es de Julio Galindo U.

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