A cada proyecto su mapa

¿Quieres crecer? ¿Quieres entrar a nuevos negocios? ¿No sabes si comprar o empezar de cero? La pl
Jeff Gell, Marin Gjaja, Kermit King y Michael Silverstein*

En 1448, Portugal descubrió la ruta marítima a Asia, cartografiando el trayecto para el comercio, antes que otros países europeos. No fue un accidente. Ni tampoco el resultado de un descubrimiento por una sola exploración. El logro de Portugal fue la culminación de un esfuerzo que abarcó 70 años y que inició un joven príncipe llamado Enrique “El Navegante”.

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Enrique nunca capitaneó un barco ni vio los puertos cargados de especias de la India. Pero estaba obsesionado con una visión de comercio más allá de Europa. Y le llevó a esa visión un don único: fue un planificador cuidadoso, informado y comprensivo. Encargó y absorbió información de cartógrafos, astrónomos, constructores navales y guías indígenas. Estableció una escuela de exploradores. Bajo el patrocinio de Enrique salieron docenas de expediciones, cada una con todos los mapas de los vientos, las corrientes y líneas costeras, y cada una agregando algo más. Los mapas y la experiencia de aquellos esfuerzos condujeron al poder portugués hacia el sur a través del inexplorado “Mar de la Oscuridad” y finalmente alrededor del Cabo de Buena Esperanza a Asia. La previsión y preparación de Enrique abrieron la puerta al dominio portugués en la ruta del comercio asiático.

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Hoy, directores y accionistas tienen objetivos distintos pero igualmente expansivos. Y, como los portugueses, cada firma debe hacer el mapa de su propio trayecto, a menudo a través del “Mar de la Oscuridad”.

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Muchas de las empresas que asesoramos en The Boston Consulting Group (BCG) luchan con cuestiones como: ¿Realmente está madurando la categoría donde estoy?, ¿la diversificación hacia líneas de productos complementarios es un camino más atractivo de crecimiento que reinvertir en el negocio central?, y si es así, ¿cuáles categorías debo considerar y qué tan lejos debo mirar?

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Si hay negocios atractivos o complementarios, ¿cuál es mi mejor vía de entrada?

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Para los cambios, las empresas no pueden prepararse a un paso cómodo. Un giro macroeconómico, la acelerada consolidación de los competidores o los consumidores o una subasta inesperada pueden sorprender a la gerencia con la guardia baja.

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Entonces, como en un juego de ajedrez, los movimientos (y los errores) se revelan con rapidez.

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Ya sea el empresario un líder en el mercado o aspire a serlo, no se puede dar el lujo de ser sorprendido con la guardia baja. Siempre es mejor anticipar el futuro. Es más, puede ser más decisivo: Puede cartografiar un trayecto exitoso.

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Para lograrlo, tiene que dedicar recursos y tiempo para entender todas las opciones mucho antes de que lo sepa la junta de emergencia del Consejo, el memorándum de oferta o la historia de primera plana de The Financial Times.

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Hay muchas ramas en el árbol de las opciones para la expansión exitosa, y es posible justificarlas todas bajo las circunstancias correctas.

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¿Hacia dónde crecer?
Una de las opciones de expansión es a través de la diversificación hacia productos o servicios complementarios a los que ya ofrece la empresa. La lógica detrás de este mecanismo es que las capacidades de una compañía pueden ser explotadas a lo largo de muchas categorías y negocios relacionados. Una firma fabricante de tractores puede evaluar la posibilidad de producir también arados o sistemas de riego agrícola.

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En 1902, George Dayton fundó una compañía de mercancías generales que se convertiría en la gigante tienda departamental Dayton Hudson Corporation. En 1962, la empresa abrió su primera tienda Target, una expansión calculada en el sector minorista de descuentos. Desde entonces, la misma Target se ha expandido en formatos de supertienda y en un posicionamiento de clientes de altos ingresos. La expansión de Target ha sido tan exitosa que lo que una vez fue un formato complementario al negocio madre se ha transformado en el núcleo: Dayton Hudson fue renombrada Target Corporation en 2001. Durante la década pasada, la empresa reportó un crecimiento en utilidades de 11% anual.

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Para muchos empresarios y firmas de la industria minorista la diversificación complementaria también es un medio de lograr poderosas economías de escala y alcance. De hecho, a menudo se vinculan las estrategias de consolidación y diversificación: las compañías en busca de escala adquieren competidores con características disímiles, mientras las empresas en busca de crecimiento diversificado encuentran la ruta más corta a través de la adquisición, aumentando la escala a través del intercambio.

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Pero entrar en categorías con las que no se está familiarizado puede ser peligroso. El potencial de crecimiento de la expansión “lejos del núcleo” implica un riesgo mayor pues el nuevo jugador compite con empresas ya atrincheradas. Es más, la diversificación de las líneas de negocio existentes puede matar a la gallina de los huevos de oro: el negocio inicial que provee de fondos a las nuevas propuestas.

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Por ejemplo, un manufacturero de productos no perecederos observó una mezcla de jugadores bastante diversificados y estrechamente enfocados en su categoría. Quería saber si necesitaba diversificarse para sobrevivir. Nuestro análisis descubrió que el retorno al accionista de los jugadores diversificados no era mejor que el de los que se enfocaron al negocio base. Las ventajas de distribución también diferían dependiendo del punto de fabricación; y los clientes principales no valoraron trabajar con un proveedor más diversificado. En lugar de la diversificación, recomendamos un conjunto más estrecho de categorías relacionadas en el que nuestro cliente tenga dos atributos claros: relevancia de marca y una ventaja en lo que a materiales se refiere. Lo “cercano y enfocado” triunfó sobre lo “expansivo y lejano”.

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Ahora este empresario está siguiendo esa estrategia de manera lucrativa.

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Las ventajas de segundas líneas
Si diversificarse hacia productos complementarios suena atractivo, es importante comenzar la expansión “cerca de casa”. Esto implica apalancamiento del conocimiento y de las capacidades existentes. Aunque muchas veces la proximidad es definida por variables incorrectas.

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Para evaluar si conviene o no meterse en un negocio complementario a su marca, es necesario preparar tres perfiles:

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  • Evaluación de los clientes actuales, incluyendo la definición del objetivo, el tamaño del segmento, la demografía, las necesidades manifiestas o no y los comportamientos de compra.
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  • Evaluación de las capacidades de la empresa a lo largo de la cadena de valor, incluyendo innovación, conversión, distribución y posicionamiento de marca.
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  • Desglosar completamente la economía y los requerimientos para el éxito de su negocio madre, incluyendo volumen de crecimiento, velocidad, clasificación, costos por peso, densidad de distribución y capacidad de establecimiento de precios.

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Con todos estos datos podrás armar un mapa de los consumidores de tu producto, tus capacidades y la economía de tu segmento de mercado: Ya estás listo para explorar nuevas categorías y nuevos candidatos. Cuando termines todos los análisis, tendrás una fotografía del atractivo o no de probar en otras líneas de productos o servicios.

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Este es el caso de un empresario de comida empacada que se preocupó por su principal negocio, cuando un competidor decidió salirse del mercado. Él quería saber si era por falta de capital o si su competidor sabía algo del sector que él no. En su análisis concluyó que participar desde la etapa de las materias primas no era buen negocio. Estudiando el otro extremo de la cadena productiva se dio cuenta que había una gran oportunidad para construir una línea premium de productos listos para comer. Dicha línea no entraba siquiera en el sistema de distribución tradicional de la firma. Por consiguiente la compañía adquirió a un jugador pequeño que contaba con una buena participación en los canales apropiados. La nueva línea –y las subsiguientes VIP que lanzó- le trajeron beneficios que se tradujeron en precios más altos. Este negocio creció a más de $1,000 millones de dólares y fue mucho más grande que el original.

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Buen ojo
Un comprador -en este caso de una nueva empresa- necesita una visión que abarque todo el valor que pueda crearse o perderse en la presunta transacción. Para hacer esto, debe cuantificar todos los aspectos externos de una transacción y sus consecuencias indirectas. Dos de estos aspectos son:

* Desviación de recursos
En teoría, un proyecto con un valor presente neto positivo justifica la inversión. En la práctica, el tiempo y los recursos a menudo son restringidos y las adquisiciones le quitan atención a otras iniciativas.
Por esta razón recomendamos una revisión de los proyectos internos. De tal forma, con base en un estimado de adquisición requerida e integración de recursos, las iniciativas internas son eliminadas, descontadas o demoradas (con un costo que debe ser restado de la ventaja de la transacción). Así se paga el valor de la transacción única y se evitan los errores costosos. -

* Menoscabo del plan
Con frecuencia se pasa por alto el costo de la falta de acción en la evaluación tradicional. Confiscar una propiedad a un oferente competitivo no sólo cierra una ventaja sino que también expone los planes existentes a un competidor fortalecido.
Recientemente, pusimos en el campo a un equipo para observar dónde y cómo un posible oferente atacaría después de completar una compra. Los factores por analizar eran los siguientes: ¿Qué mercados estarían en riesgo dado el potencial combinado de ambas empresas? ¿De qué lanzamientos se apropiarían con un área de Investigación y Desarrollo fortalecida? ¿De qué manera su nueva posición de costos pondría presión en los precios? ¿Dónde incrementaría nuestro cliente el apoyo a la marca para detener el ataque? Todo este esfuerzo minimiza un potencial daño. También revela el verdadero valor de ganar el objetivo.

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* Alta definición
Muchas investigaciones acerca de las ventajas de una operación basan sus suposiciones en métodos prácticos y extrapolaciones rudimentarias. Esa holgura puede sesgar las evaluaciones, en especial cuando se combinan en valores terminales.

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* Análisis propio
En vez de basar las proyecciones en el desempeño histórico o promedio de la categoría, defendemos la idea de generar tu propio nicho de marca analizando los datos de compra del consumidor. Para no cometer errores, investiga el desempeño de lanzamientos recientes; entrevista a sujetos con conocimiento del negocio incluyendo entrevistas a ciegas con proveedores importantes, clientes o minoristas; organiza profundas inmersiones en los segmentos de usuarios importantes y sus tendencias de consumo; y analiza las diferencias entre los competidores para entender el desempeño de las subsidiarias consolidadas o empresas privadas.

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* Cuestiona posibles ventajas
Las ventajas de una compra deben ser profundamente probadas. Si, por ejemplo, ciertas marcas van a experimentarse en nuevas zonas, examina los conceptos y realiza investigaciones con los clientes reales. Esto incluye entrevistar a los compradores minoristas e investigar cada planta e instalación.

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Los compradores más experimentados siempre hablan de la “integración postfusión” o PMI (postmerger integration), como el proceso de reunir a un equipo para planear la integración operacional y establecer objetivos de desempeño detallados una vez que se cierra el trato.

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Si quieres adelantarte, lo mejor es hacer ejercicios de “integración prefusión”. Se trata de una simulación adelantando el potencial proceso de acoplamiento. El mismo equipo, los mismos asuntos, los mismos objetivos. Como resultado tendrás un conjunto de ventajas en costo e ingresos con probabilidad cuantificada por función, y un plan de implementación de compromisos y recursos indispensables para conseguir los beneficios.

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Cuando se conducen bajo firmes expectativas administrativas del área contable, este ejercicio crea realismo en la evaluación sin tener que protegerlo con sacos de arena.

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He aquí la importancia de hacer permanentemente mapas de tus proyectos.

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Nuestra recomendación de análisis previo es en realidad una fórmula para darle agilidad tanto al Consejo como a los CEOs, en la toma de decisiones y en la ejecución exitosa de sus proyectos.

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Como el príncipe Enrique de Portugal, tú puedes tener éxito con una visión expansiva siempre y cuando esté apoyada por hechos y por una planeación cuidadosa.

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Mientras tus competidores más importantes continúan su cálculo de muerte, tú podrás predecir, prepararte y apropiarte del mercado. Podrás, “cartografiar” tu camino.

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* Jeff Gell es gerente en la oficina de Chicago de The Boston Consulting Group (BCG); Marin Gjaja y Kermit King son vicepresidentes y directores en la oficina de Chicago de la firma. Michael Silverstein es vicepresidente senior y director en la oficina de Chicago de BCG y ha sido líder en el área de Prácticas Globales del Consumidor desde 1996. Hoy es el ejecutivo a cargo de la oficina del director de BCG.

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