A la caza del talento

¿Siguen siendo indispensables los llamados &#34cazacerebros&#34 en la búsqueda de los altos ejecut
Paulina Sánchez Gómez Luna

Como en casi todos los aspectos económicos, el llamado "talento gerencial" también se globaliza. La internacionalización de los mercados ha repercutido en la forma como las empresas se estructuran y, de manera muy particular, en las características y habilidades que debe poseer el recurso humano en el inminente siglo XXI.

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Descubrir, atraer y después desarrollar a una persona que posea todas las competencias o habilidades que demandan hoy las llamadas estructuras organizacionales inteligentes –aquellas en que impera el dinamismo, la iniciativa, el estímulo al aprendizaje–, se ha convertido en una tarea cada vez más compleja tomando en cuenta todos los atributos, muchos de ellos intangibles, que debe reunir el ejecutivo que fungirá como líder de estas empresas.

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Ante la sectorización de la economía mundial, cabe preguntarse cuáles son las competencias genéricas que debe reunir este tipo de personas.

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Jorge A. Jáuregui, presidente de la Asociación Mexicana de Ejecutivos en Relaciones Industriales (AMERI) y director de recursos humanos de la compañía Productos de Maíz, tiene su opinión: "Hay una serie de factores comunes o cualidades genéricas, independientemente de la especialización o conocimientos, que permiten determinar si un individuo es capaz o no de ocupar una posición gerencial o directiva, lo cual se refiere a las llamadas ‘competencias interpersonales’, que serían las características fundamentales que un individuo tiene y que le afectan o influyen en su desempeño."

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Jáuregui enumera las principales "competencias": pensar conceptual y estratégicamente; tener sensibilidad cultural (aceptar otras formas de trabajo, tener la capacidad de colaborar con mujeres en términos de igualdad, estar abierto a otras culturas e ideologías); poseer habilidades negociadoras; flexibilidad, y poner énfasis en la acción y estilos de vida.

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Para saber quién tiene o no las anteriores cualidades, podría requerirse de un experto, casi de un psicoanalista –o, acaso, un vidente– para descubrir a los candidatos de alto nivel que posean este tipo de competencias exigidas por el mercado actual. Porque, ¿cómo predecir la actuación de alguien en diferentes ámbitos de trabajo?

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En este sentido, las firmas dedicadas exclusivamente a la búsqueda de ejecutivos –llamadas también headhunters o "caza talentos"– y los directores de Recursos Humanos juegan un papel primordial. Pero las preguntas sobre cuándo es recomendable buscar el talento externo a través de una firma de reclutamiento ejecutivo, y cuándo las empresas deben recurrir a sus propios recursos humanos, se vuelven obligadas.

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CAZAR O CRIAR... ESA ES LA CUESTIÓN
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Sobre esto, Jáuregui opina que "el headhunter tiene un trabajo de trascendencia social, porque pone en contacto la necesidad con la demanda. Hay empresas (como Productos de Maíz) en las cuales casi nunca se requiere de este servicio, ya que cuentan con un plan de carrera interno muy desarrollado. De hecho, lo ideal es que los sistemas internos de las compañías se orienten a que por cada una de las posiciones de los tres primeros niveles organizacionales, existan candidatos previamente identificados para poder reemplazar a los actuales puestos directivos. En algunas ocasiones, claro, se requiere reservar un espacio para el talento externo, pues eso también permite que se renueve la organización".

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Para Rafael Rojo, vicepresidente de la firma de consultoría y reclutamiento A.T. Kearney, un headhunter es la mejor alternativa cuando el cliente no conoce el mercado de ejecutivos, no cuenta con recursos internos capaces para ocupar niveles gerenciales, carece de la sensibilidad para ver las habilidades que está buscando y requiere de inyectar nuevos líderes a la organización. "Un riesgo que corre la empresa cuando no está abierta al talento externo es la pérdida de flexibilidad, visión, versatilidad y creatividad."

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En la misma tónica opina Josefina Stoopen, directora de Stoopen Asociados, firma de tradición en México para búsqueda de ejecutivos: "El panorama que tenemos de los ejecutivos y del mundo actual de las empresas es mucho más amplio y objetivo que el que a veces pueda tener un director de recursos humanos e, incluso, hasta el mismo presidente de la compañía; esta labor es muy demandante y debe de ser de tiempo completo, debido a que no se trata sólo de traer a la persona adecuada, sino de colocarla en la empresa correcta".

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Sobre este valor agregado, Rojo entiende que lo que se busca a través de su servicio es la compaginación entre la cultura del ejecutivo y la de la empresa; lo que realmente justifica el pago de los servicios del headhunter es el universo que tiene para buscar a la gente que en cultura, filosofía, ética, valores y principios sea compatible con la empresa solicitante.

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Los medios que utilizan estas firmas para localizar a los "talentos" es una de sus principales ventajas competitivas o valor agregado, según los mismos "cazadores". No eligen en frío, como podría ser a través de un periódico o alguna bolsa de trabajo. Generalmente recurren a contactos clave y cuentan con una base de datos actualizada acorde a las condiciones del mercado.

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No obstante, los cazatalentos saben que, a pesar de las nuevas condiciones del mercado laboral, la trascendencia de su trabajo no es valorada por algunas empresas reticentes a utilizar sus servicio, las cuales piensan que la función de un headhunter se limita a llenar un espacio o a ahorrar trabajo.

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De hecho, hay quienes piensan que los headhunters deben ser utilizados sólo como último recurso. Es el caso del director de Recursos Humanos de la empresa SkyTel, Héctor Ornelas, quien opina que "sólo en el caso de que se trate de una posición muy especializada se debe recurrir a estas firmas. Es muy costoso el servicio, y a menudo es largo el tiempo de respuesta; hemos tenido casos en que se han tardado hasta siete meses para presentarnos a un candidato". Aún así, Ornelas matiza: "El secreto, en todo caso, está en encontrar aquellos headhunters que sean profesionales, y eso no significa que sean siempre los más grandes".

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Para que este servicio resulte redituable es necesario investigar que el headhunter reúna ciertos requisitos, hasta cierto punto obvios: que sea serio y tenga ética profesional, rapidez de respuesta en la búsqueda, visión objetiva del mercado y que ofrezca un servicio de valor agregado –es decir, no sólo presentar candidatos, sino ser capaz de detectar al talento compatible con la empresa y de hacer un análisis objetivo sobre el cliente y su problemática.

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PERCEPCIÓN Y PREJUICIOS
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Lo anterior es una de las tareas más difíciles para las firmas de consultoría y para el área de recursos humanos, ya que entran en juego una serie de factores: la percepción que tengan ambas partes sobre la cultura de la empresa, el perfil del puesto y de la persona. En opinión de Jáuregui, "todo proceso de atraer talento requiere que tanto que el headhunter como el cliente trabajen como socios. Es decir, para que esta relación funcione y dé frutos, es fundamental que la empresa tenga muy claro el perfil del ejecutivo que quiere contratar y tome conciencia del tipo de cultura que impera en su compañía –paternalista, rígida o abierta–, para que los pueda transmitir claramente a su consultor".

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Así, la función del headhunter tiene que ir más allá de la búsqueda misma. "Cuando una firma de consultoría se sujeta 100% a las especificaciones del cliente y no tiene el talento o la persuasión para abrirle nuevos horizontes y darle ideas, no está haciendo bien su trabajo", afirma Rojo, de A.T. Kearney. "Creo que cuando el cliente está dispuesto a establecer una relación cercana con un consultor en la búsqueda de ejecutivos, los problemas que se puedan presentar en el camino son superables".

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Para que el proceso de atraer talento funcione, es necesario que el director de Recursos Humanos tome conciencia de que es una tarea común y compartida que necesita de conocimiento y experiencia de ambas partes.

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¿Bajo que parámetros se decide si una persona vale o no para ocupar un nivel ejecutivo? Josefina Stoopen responde: "Hay muchos prejuicios para buscar a los ejecutivos. Esos prejuicios tienen que ver con nuestros clientes y procuramos que no tengan que ver con nosotros; sin embargo, no creo que pueda existir un juicio absolutamente objetivo exento de prejuicios a la hora de seleccionar, y aquí entran factores tan elementales como la personalidad del candidato. Para que una persona pueda tener éxito en cualquier ámbito, es imprescindible que posea una buena dosis de autoconocimiento, seguridad personal y automotivación. Los headhunters podemos percibir muy bien estos talentos, pues de lo que se trata es de colocar a personas capaces que puedan aportar a la empresa no sólo conocimientos, sino también personalidad".

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Lo cierto es que los prejuicios a menudo son una limitante para descubrir a los mejores prospectos. Stoopen, empero, afirma que han cambiado los parámetros para elegir ejecutivos. "Hace 15 ó 20 años había muchos más prejuicios para escoger, pues las cualidades que buscaba un empresario en un ejecutivo eran estabilidad (10 años de labor dentro de una empresa daban cierta garantía), exigencia, rigidez y ‘altos valores morales’. Ahora las necesidades actuales se relacionan más con talentos como visión, innovación, creatividad e iniciativa."

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Rojo, con relación a esos prejuicios advierte que "generalizar es un error; es absurdo afirmar que una persona con maestría en el extranjero tienen mayores posibilidades que otra que la realizó en México. Esos argumentos dependen de la empresa, pero creo que los prejuicios se han ido eliminando".

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La realidad, sin embargo, se contrapone con estas opiniones. Basta con abrir un periódico para darse cuenta de que, para ciertos ámbitos ejecutivos –como mercadotecnia o administración–, se solicitan personas preferentemente de universidades privadas o bien que no pasen de los 35 años. Si bien ciertos "perfiles" son indispensables, algunas exigencias de las empresas rayan en situaciones que rebasan la lógica.

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De hecho, es bien sabido que hay algunas empresas que le solicitan a su consultor o director de recursos humanos un candidato con características "muy especiales" además de su experiencia académica y profesional, es menester que viva en una "buena zona", referencias bancarias aceptables, de "buen tipo" y, por si esto fuera poco, que posea una "personalidad atractiva". Todo esto no es para sorprenderse si se toma en cuenta el –racista y clasista– mercado laboral de México en lo que respecta a altos puestos.

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Lo real es que la vinculación headhunter y empresa no siempre ha dado buenos resultados. Quizá esto se deba a la inflexibilidad de muchas organizaciones para aceptar nuevos perfiles o a la falta de percepción de algunas de las firmas reclutadoras para comprender qué es lo que se está buscando o lo que exige la globalización de los mercados.

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La respuesta a esa problemática posiblemente se encuentre en las direcciones de Recursos Humanos, las cuales debieran diseñar los perfiles del ejecutivo de una forma objetiva, real, de acuerdo no sólo a las condiciones de la empresa sino a las de un México que atraviesa por un proceso de transformación y ajuste de sus demandas corporativas.

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Si considera lo anterior, la labor del headhunter podrá ser mucho más exitosa en la búsqueda de esos talentos tan demandados. La función por demás compleja de determinar si el candidato es la persona correcta, y predecir si tiene "talento" en el contexto laboral actual, puede, poco a poco, irse haciendo menos ardua.

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