A la víbora de la mar

Obligada por el doble impacto de la crisis y la entrada en vigor del TLC, esta armadora debió trans
Zacarías Ramírez Tamayo

Al sector automotriz mexicano, 1995 le dejó una experiencia (“los baches en el camino pueden ser tan inesperados como profundos...”) y una lección (“...y a los que cayeron nada les garantiza que, aún siendo fuertes, serán los primeros en salir”). De hecho, el derrumbe en el consumo que se verificó durante ese fatídico año fue uno de los imponderables que influyeron para que las reglas del juego se invirtieran.

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General Motors de México (GMM), que en sus ventas en el mercado local ya sumaba algunos años comportándose de forma errática, fue de los primeros en levantarse. “Por primera vez en 61 años logramos el liderazgo del mercado”, aseguran ejecutivos de la armadora.

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Tras asumir la magnitud de la recesión (un desplome superior a 70% en las ventas de autos y camiones en el mercado interno), la primera reacción de GMM fue ajustar su visión para ver en la crisis una oportunidad que para trocar su posición en el -ranking de las automotrices.

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Al siguiente año, GMM obtenía ingresos cercanos a $6,000 millones de dólares, vendiendo casi 60,000 autos y camiones en el país –incluyendo modelos importados–, con lo cual se adueñó del liderazgo nacional, lugar que 12 meses antes había ocupado Nissan Mexicana.

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“1995 nos planteó la opción de reposicionarnos”, dijo en septiembre pasado Gary Cowger, presidente y director gerente de GMM. En medio de la crisis, GMM profundizó los cambios, reasignando las funciones de sus plantas para sostener al recién llegado: el -Chevy, auto que los pondría a competir en el segmento de los subcompactos, el mismo al que Volkswagen de México (VW) y Nissan debían su ventaja. “Tratamos de entender mejor al mercado mexicano”, habría reconocido Cowger.

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Sumado a las graves dificultades por las que atravesaba la corporación estadounidense (sus pérdidas durante ese mismo año fueron superiores a los $20,000 millones de dólares), otras cosas habían puesto de cabeza a un mercado que en GMM se esforzaban por comprender. Si bien en otros tiempos habían sido dueñas absolutas del mercado mexicano, a partir de 1992 se había iniciado en México una desaceleración, que sobre todo afectó a las “tres grandes” estadounidenses (Ford, Chrysler y GM, aunque en menor medida).

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VW y Nissan, los fabricantes de los vehículos más económicos, seguían adueñándose de sectores del mercado que estas armadoras perdían. En 1994, a pesar de no pocos problemas, entre la nipona y la germana fabricaban más de la mitad de los vehículos que se comercializaban en las agencias automotrices del país, llegando a revertirse las proporciones que dos años antes (1992) favorecían a las firmas estadounidenses -(54% vs 44%). Nissan, por ejemplo, se mantuvo a la cabeza en la venta de autos y camiones en el crítico 1995 y en sus manos retuvo más de 26% de participación de mercado, tres puntos porcentuales arriba de GMM, su seguidor inmediato.

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Traído con urgencia desde Europa, el Chevy, as que GMM guardaba para el segmento de subcompactos, tuvo su entrada triunfal al país en 1994; al año siguiente padecía los estragos de la crisis: en lugar de ganancias, este auto le reportó números rojos a la armadora.

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Los de atrás se quedarán
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La devaluación derribó de golpe las optimistas expectativas que había respecto de las ventas del -Chevy. Pero en términos de producción, se escondía una ventaja competitiva, así que GMM tomó la decisión de fabricarlo en México.

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Al año siguiente, se vendieron más de los Chevys armados en la planta de Ramos Arizpe, Coahuila, que de los que fueron importados durante 1994. Con este arranque inicial del nuevo subcompacto coincidió el frenón que la crisis le impuso al -Sedán, de VW, y al Tsuru, de Nissan; en 1996, el Chevy ya estaba fuertemente colocado en la pelea.

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En este 1997, la distancia que separa a los competidores que corren por este carril se había cerrado al máximo, pero todo indica que ello se debe no tanto a la obra y -gracia del Chevy, sino a que el venerable Vocho parece haber envejecido. Con casi 20,000 unidades vendidas durante el primer semestre del año, el -Chevy se ha convertido en el auto más vendido de México, asegura GMM. El potencial de este auto es increíble, dice Mauricio Cantú, director comercial de Durking Motors, concesionaria en la ciudad de México, cuyo mayor porcentaje de ventas está dado por el subcompacto.

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Pero el mercado mexicano aún es pequeño para estos populares y ambiciosos autos, por lo que la armadora lanzó al -Chevy a la conquista de los mercados foráneos. De hecho, el nacional no es un mercado lo suficientemente grande para nadie y de los $6,000 millones de dólares que registró como ingresos GMM, tres cuartas partes se debían a las exportaciones.

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Lo más importante es que la reacción de GMM refutaba las críticas que se le hacían, en el sentido de que no lograba comprender los cambios ocurridos desde hacía algunos años en el mercado nacional. Por sus ventas totales –autos y camiones nacionales e importados–, GMM hasta el pasado mes de junio conservaba el primer lugar en México, según la propia armadora.

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Pero la mera introducción del Chevy no podía corregir la mala percepción. “Se nos acusaba de tener muchas marcas –dice Carlos Gelista, director de Relaciones Gubernamentales y Públicas de la armadora–, por lo que nos centramos en ciertas marcas, orientadas a nichos específicos.”

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Buscando la depuración, GMM desempolvó su estrategia de comercialización, aún dominada por los autos grandes, con pretensiones señoriales y fuertes consumidores de combustible. Se fueron los -Cutlass (de la línea Oldsmobile) y los Century (de Buick). En adelante, los modelos estarían agrupados en tres líneas básicas: los familiares en -Chevrolet, los deportivos en Pontiac y los de superlujo en Cadillac.

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Pero la debilidad del mercado interno reclamaba algo más que un reacomodo de marcas (un arreglo que, por lo demás, poco tenía que ver con el crítico periodo que vivía la economía). Esta compañía, que ensambló su primer vehículo en México hacia 1937, ya llevaba un par de años trabajando en la transformación de sus operaciones.

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Aplicando una filosofía que les llegó desde el corporativo –cuyo título recuerda a ciertas películas de acción: -Plan to win, y que GMM tradujo casi literalmente: Plan de triunfadores–, la firma buscó derrotar al peor de sus enemigos: su propia rigidez. Si bien el Tratado de Libre Comercio (TLC) abría nuevas perspectivas al libre intercambio de mercancías en América del Norte, la firma necesitaba instrumentar varios cambios para hacer más eficientes sus operaciones en México, país con un nivel salarial sensiblemente más bajo respecto del que priva en Estados Unidos.

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En los momentos de mayor competencia, el binomio un modelo / una planta le estaba atando los pies. Con un nuevo esquema, que comenzó a instrumentarse en México un par de años antes, GMM busca simplificar las diversas etapas que recorren los vehículos antes de llegar a las manos del consumidor, desde su manufactura hasta la mercadotecnia. Pero sobre todo, da suficiente flexibilidad en cada una de ellas, para responder a los cambios del mercado. La planta de Ramos Arizpe, por ejemplo, es la única en el país que puede hacer un auto de plataforma europea y, a la vez, uno de plataforma estadounidense. “Algo imposible hace dos años”, dice un vocero de la compañía. El binomio se está destrabando.

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Muchos de los esfuerzos de GMM se reducen a poner un poco de orden en casa. Su tamaño es tal, dice Armando Soto, analista de la consultora CIEMEX-WEFA, que sus numerosos productos competían entre sí. Hoy, la actividad fabril de GMM rueda sobre apenas tres plataformas (denominadas con las letras J, S y C-K). La primera, para los vehículos -Sunfire y Cavalier; S para los modelos popular, Joy, Swing y -Monza del Chevy; y C-K para la Suburban y el Silverado en México (en Estados Unidos sus nombres son -Yukón y Tahoe).

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No se trata solamente de una metodología industrial. -Asistencia en el camino, un programa de apoyo mecánico permanente para los usuarios de vehículos GM creado en 1995, funciona como una plataforma sobre la que pueden implantarse otros valores agregados para el usuario, señala la fuente, como su ampliación a vehículos comprados a partir de 1991 y la cobertura en viajes a toda el área norteamericana.

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Bajo la misma lógica de las “cadenas de valores”, GMM y su socio comercial, el Grupo Financiero Ábaco-Confía, crearon una tarjeta de crédito que ofrece a sus usuarios un ahorro sobre compras. Lo más importante de este plástico (que aporta un raquítico 1% de las compras a un fondo de ahorro que “facilitaría” la futura compra de un auto GM) es su carácter de “valor agregado complementario”, que al mismo tiempo funciona como mecanismo base para eventuales promociones extra, dicen en GMM.

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Otros de los cambios en la filial mexicana tienen que ver con una redefinición geográfica del corporativo estadounidense. A partir de 1994, GMM dejó de ser parte de Operaciones Internacionales y quedó incluida en la división NAO (North American Operations). El cambio -va más allá de los nombres, pues en México se implementan sistemas operativos comunes en los tres países que conforman la región y hay una mayor atención del corporativo a las operaciones nacionales; incluso, ello trajo algunos cambios en la plantilla de directores en México.

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Antes del TLC, recuerda Soto, el papel de GMM era más bien marginal. Básicamente, el cambio de -asignación la especializó en ciertos vehículos, que desde luego están pensados para el mercado internacional, agrega.

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Por otra parte, hoy Cowger viaja constantemente al sur del continente, para abrirle camino a sus compactos hechos en México (en Chile, el -Cavalier fue premiado como el mejor auto en 1996) y aplicar a fondo la estrategia exportadora. Recientemente, dio inicio el ensamble de -Chevys con volante a la derecha para nuevos mercados en el Caribe.

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Por sus exportaciones, que representan un contundente 80% de las ventas del sector automotriz mexicano, en 1996 GMM obtuvo $4,481 millones de dólares.

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Bienvenidos a Norteamérica
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Como los de la competencia, sus concesionarios quedaron en la lona tras los “errores de diciembre”, por lo que se hizo necesario un “reenfoque” de la relación con la armadora. “Logramos condiciones competitivas respecto de nuestros competidores”, asegura Cantú (que, además, es hijo del actual vicepresidente de la asociación de distribuidores de GMM). Como medida de sobrevivencia, la firma subsidió los inventarios a sus concesionarios a un costo financiero muy bajo. “Solo uno no superó la situación”, agrega Gelista.

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Para finales de 1995 y principios de 1996, ya se podían palpar los primeros resultados, dice el director comercial de Durking Motors. Si bien acepta que, hasta ahora, las ventas están muy lejos de los niveles alcanzados en 1994, Cantú dice que la gama de vehículos de GMM ha influido en lo que considera “buenos resultados”.

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Después de la amarga experiencia que significó el uso (y abuso) del crédito al consumo hasta antes de la devaluación, a través de su división General Motors Acceptance Corporation (GMAC), GMM impulsó un sistema de financiamiento para atraer a los consumidores a las concesionarias.

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En 1995, GMAC y Grupo Financiero Ábaco-Confía (cuyo futuro está por definirse en estos días) crearon en coinversión ABA Motriz, programa de financiamiento que al siguiente año le daba salida a casi 30% de las 60,000 unidades comercializadas por GMM en el país en 1996, porcentaje que le significó ventas estimadas en $2,500 millones de pesos. Quizá por acciones de este tipo es que Félix Rojas, gerente de Estudios de Mercado de la Industria Nacional de Autopartes (INA), dice que a GMM se le percibe como el más agresivo en el mercado doméstico.

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La llegada de una mayor competencia al mercado mexicano ha obligado a los directivos de la filial a cambiar el estilo de promoción de sus vehículos. “Nos vinculamos más con la comunidad”, dice Gelista, aludiendo a acciones que muestran a una compañía más preocupada por el medio ambiente. En ese sentido, destaca la construcción de plantas de tratamiento de agua y la obtención de la norma ISO-14000, calificación internacional que avala procesos industriales desde el punto de vista ecológico.

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Y para tener más contentos a sus económicos trabajadores mexicanos, la compañía puso en marcha este año un programa de apoyo para la adquisición de viviendas.

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Hay razones de peso para preocuparse por la buena imagen. Cuarta en el renglón de ingresos y primer entidad privada con más empleados en el país, GMM ha sido muchas veces cuestionada por la baja remuneración de sus trabajadores. “Los salarios que se pagan en Ciudad Juárez son una miseria en comparación con los de Estados Unidos”, se puede leer en una nota publicada por -The Wall Street Journal el año pasado. De acuerdo con datos obtenidos por ese diario, en 1996 un obrero de la planta de Delphi (la división de autopartes de General Motors), en Warren, Ohio, ganaba $11.47 dólares por hora, mientras que su similar mexicano, en la planta juarense de la misma compañía, ganaba entre $1.65 y $4 por hora, incluidos transporte y alimentación.

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Parte de los cuestionamientos recaen precisamente en Delphi, el principal fabricante de piezas automotrices del mundo (da empleo a más de 70,000 trabajadores) y filial de GMM que desde 1978 opera en México una “red de manufacturas de componentes”. Pero las más fuertes –y recurrentes– amenazas a la producción de GMM provienen de Estados Unidos, donde se fabrican insumos sin los cuales poco se puede hacer en las plantas mexicanas.

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Concretamente, los sindicatos estadounidenses de la compañía protestan por el traslado a México de operaciones que antes se realizaban en Estados Unidos, lo que ha costado miles de empleos en aquel país.

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Gelista rechazó hacer cualquier comentario respecto del tema salarial; apenas un escueto “tenemos buen promedio en la industria”.

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Desde luego, y a pesar de que la compañía asegura que “afortunadamente, las negociaciones laborales en Estados Unidos y Canadá no han tenido repercusiones en México”, los recortes de personal también llegaron al país. Actualmente, GMM emplea 91,200 empleados, 600 menos que en 1995. Aunque no cree que los conflictos laborales tendrán incidencia real en la estrategia de globalización de procesos de GMM , Soto acepta que el plan de reducción de costos es aún incipiente.

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Los chicos corren más rápido
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Como a todo el mundo, a GMM le caería bien que los mexicanos tuvieran mejores salarios. En 1996 la compañía vendió localmente $1,585 millones de dólares, apenas una cuarta parte de sus ventas totales.

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Este año, el objetivo de la armadora es cerrar con una cuota de 30% de un mercado considerablemente mayor al de 1996. El cambio de manos en Ábaco-Confía (su socio en ABA Motriz), dicen fuentes oficiales, ya está asimilado en los planes de la compañía. Se analizaron los resultados obtenidos y los posibles nuevos socios, señalan, y el resultado es que el programa continuará.

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Pero las expectativas de la industria dependen de que los consumidores recuperen el poder de compra perdido con la devaluación, lo que de acuerdo con algunos pronósticos podría ocurrir hacia el año 2000. Por lo pronto, GMM le ha dado un grito de desafío a sus competidores. Y están seguros de tener una respuesta favorable. La guerra por el segmento de los compactos, que ha cobrado mayor importancia en los últimos años (en la medida en que actualmente representan más de la mitad de los vehículos vendidos en México), apenas está comenzando.

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Hasta abril de este año, los compactos de Nissan sacaban unos metros de ventaja al -Chevy y al Cavalier de GM. Por su parte, VW (que no parece estar dispuesta aún a concederle la jubilación al -Sedán) traerá a fines de año el Polo, otro compacto europeo que aquí será bautizado con el también deportivo nombre de -Gol. Al mismo tiempo, Ford igual entrará a la pelea con su modelo Fiesta.

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GMM se ha tomado en serio el asunto de los compactos. Intrigado acerca de cómo logró esta armadora encumbrarse tan rápido en el liderazgo, Rojas encontró que, después de años de ausencia, ahora -GMM tiene la mayor oferta para este segmento.

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Si bien es cautelosa respecto de sus planes futuros, es claro que GMM tratará de sacar ventaja de su infraestructura fabril en México, además de que continuará agregando eslabones a su cadena de valor agregado, señala Soto. La compañía acepta que seguirá por el mismo camino. “Estamos trabajando en una expansión de facilidades de ingeniería en Toluca”, dicen, simplemente.

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No se trata de una agresividad coyuntural, asegura el analista. Buscando afianzar su nueva posición, próximamente se iniciará un programa de admisión de vehículos usados GM, a precios superiores a los del mercado, en la compra de un GM nuevo. Antes, recuerda Soto, GM era la empresa grande que tenía dificultad para moverse; todo lo que está haciendo es volverse flexible.

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La lección es sencilla: aquel mercado mexicano, dominado por apenas cinco armadoras, ya no existe.

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