A levantar el vuelo

Con su inmersión en la Star Alliance, Mexicana de Aviación emprende su vuelo hacia la globalizaci?
Arantzatzú Rizo

La tarea que le encargaron a Fernando Flores, cuando llegó en 1996 como director general de Mexicana de Aviación, no era fácil: tenía que contener los gastos y costos de la aerolínea, sacarla de una quiebra técnica e insertarla en el mundo de las mega alianzas.

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Tardó tres años en conseguirlo. Pero el esfuerzo fue titánico: de entrada, la aerolínea –luego de ser tomada por los acreedores tras el derrumbe de Gerardo de Prevoisin– enfrentaba pasivos por más de $700 millones de dólares.

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“Primero había que reducir costos y gastos innecesarios, empequeñecer la flota, reestructurar los planes de ruta y eliminar las menos rentables”, asegura Flores, En medio de eso, tenía que asegurar la rentabilidad de la empresa con el fin de convencer a United Airlines, con pruebas, que Mexicana era un buen socio.

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Cuando Flores llegó, las dos aerolíneas se encontraban en negociaciones para firmar una alianza, a través de la cual compartirían rutas entre México y Estados Unidos. Esta fue finalmente acordada a mediados de 1996. Y, con ello, inició el despegue de la aerolínea más antigua de América Latina.

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Pero el camino estuvo invadido de turbulencias.

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Ruta al paraíso
Si hay un negocio con márgenes estrechos, ese es el de la aviación. Y esto se complica más cuando se debe partir de un problema delicado: la quiebra técnica.

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En esa situación estaba Mexicana en 1996. Prioridad inmediata para Flores: “Salir lo antes posible de la quiebra técnica.” Así, delineó un plan estratégico que le alegrara un poco la vida a los accionistas –los bancos, en este caso– y que llamara la atención de los inversionistas potenciales.

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El punto clave era delinear con claridad y fortalecer los mercados de la aerolínea. Había que remar, por ejemplo, contra una extendida percepción de la gente: que Mexicana era una línea exclusivamente enfocada a destinos vacacionales, cuando sus estadísticas de pasajeros ya incluían cierto porcentaje de hombres y mujeres de negocios –rubro en que su hermano y enemigo Aeroméxico se posicionó muy bien–.

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No se trataba de desdeñar al viajero de placer, pero sí perseguir con más bríos al verdadero viajero frecuente: el de negocios. “Fue ahí donde tuvimos que cambiar, para enfocarnos a ciertos segmentos del mercado con mayor fuerza”, cuenta Flores.

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El método: incrementar el número de vuelos hacia ciudades como Monterrey, Guadalajara, Veracruz, San Luis Potosí y otras con elevado contenido de pasajeros de negocios, en las que todavía había gran demanda qué cubrir.

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Y funcionó: hace cuatro años, sólo 10% de los pasajeros de Mexicana viajaban por asuntos de negocios; hoy, el porcentaje asciende a 30%.

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Otra estrategia importante fue la de reducir costos. Para ello, Flores fortaleció sus alianzas y sinergias con Aeroméxico, en el seno de Cintra, en áreas de servicio y mantenimiento.

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Por ejemplo, ambas empresas compartieron la operación de Sabre –empresa de reservaciones– y de Seat –apoyo aeroportuario de servicios terrestres–. Asimismo, lograron una mejor coordinación en los procesos de compra de suministros y control de inventarios, con lo que alcanzaron ahorros sustantivos en costos y descuentos en compras por volumen por parte de sus proveedores.

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En el mismo sentido, Mexicana redujo y cambió su flota para hacer eficientes sus operaciones y disminuir gastos innecesarios por uso de combustible. Los Boeing 727, de tres motores, que eran devoradores de turbosina, fueron canjeados por los Airbus 320, más rentables para atender el mercado doméstico. Con ello, la utilización diaria por avión aumentó.

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“Para el negocio de la aviación –señala Roberto Galván, analista de Bursamétrica–, los mayores costos se presentan en los despegues, por el uso de combustible. Por ello, fue acertada la idea de incrementar los trayectos y disminuir el número de despegues.”

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Más vale acompañados
Todo ello repercutió en un mejor desempeño financiero de  Mexicana. De hecho, como cuenta Flores, “en menos de un año la empresa había empezado a salir de la quiebra, a reportar mejores ventas y utilidades”.

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Los números lo evidencian: sus ingresos crecieron de $8,966 millones de pesos en 1995 a $9,831 millones en 1998, es decir, un incremento real de 9.6%, lo cual es destacable si se considera el hoyo negro en el que se había metido.

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“El objetivo planteado en 1995 era dejar de ser una empresa meramente regional; por ello comenzamos a buscar nuevas rutas rentables”, explica Fabricio Cojuc Wolfwitz, director de la división de planeación comercial de Mexicana de Aviación.

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En ese año, la aerolínea no contaba con un esquema formal de conexiones en México. “Los aviones llegaban y salían sin coordinación. Eso tenía que cambiar.” Fue cuando la empresa inició la operación de vuelos hacia Buenos Aires, Caracas, Montreal, Panamá, San Juan y Toronto.

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“Contar con rutas que permitían un mayor número de horas en vuelo, implicaba disminuir gastos de despegue y excesos de combustible. En viajes más largos se eficientaba más la operación”, asegura Galván.

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También adecuó mecanismos de medición, con el fin de delinear eficazmente los horarios de llegada y salida, evitar traslapes en su operación y tener menores márgenes de error en rutas.

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Con el círculo vicioso transformado en virtuoso, Flores pudo concentrarse entonces en la alianza con United –una aerolínea con ingresos por $17,400 millones de dólares, 91,800 empleados, 2,300 vuelos diarios, 580 aviones, 99 destinos en Estados Unidos y operaciones en 28 países–.

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Una alianza con esta firma implicaba, de inmediato, una mayor presencia en el mercado estadounidense, gracias a la serie de conexiones que podía establecer. Pero no era fácil: todavía con las secuelas de la guerra tarifaria y con números rojos, a United le preocupaba el estatus de Mexicana. Y así había que sumarle que el socio potencial no entendía bien la participación de Cintra en las decisiones de la aerolínea.

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Las negociaciones fueron largas. “Tuvimos que probar nuestra eficiencia, puntualidad y servicios de calidad. No sólo tuvimos visitas anunciadas, sino también pasajeros secretos que reportaban cada uno de nuestros movimientos a bordo y en tierra”, asegura Cojuc.

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Últimos detalles: la expedita modernización de los sistemas informáticos para acelerar la asignación de asientos y la mejora del programa de reservaciones. Y, la cereza en el pastel: la reinstalación de la clase ejecutiva, que años antes fue suspendida por no ser rentable.

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Los resultados de la alianza, finalmente aprobada en 1996, se notaron ipso facto: en ese año, los ingresos obtenidos por Mexicana por concepto de ventas realizadas por United fueron de $6 millones de dólares. En 1997, aumentaron a $10 millones. En 1998, alcanzaron $21 millones. Tendencia geométrica de crecimiento.

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De ahí que el siguiente paso haya sido conseguir un acuerdo con alguna aerolínea europea. Se logró con Lufthansa. Es decir, Mexicana ya era “socia” de los dos más grandes integrantes de Star Alliance, la alianza global más poderosa en esta industria, nacida el 14 de mayo de 1997.

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Flores se ufana: “Le dimos la vuelta a la empresa. Hoy ya somos sujetos de crédito y las compañías arrendadoras y los bancos extranjeros nos ofrecen servicios.”

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El nuevo plan de vuelo
Qué distinto es el horizonte hoy para Mexicana. Luego de sus afortunadas asociaciones comerciales con United y Lufthansa, la aerolínea anuncia este 7 de julio su inclusión en Star Alliance, aunque el acuerdo quedará totalmente consolidado en junio del 2000.

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La “madre de todas las alianzas” cobija en su seno a United Airlines, Air Canada, All Nippon Airways, Lufthansa, Varig, Scandinavian Airlines System, Ansett Australia, Air New Zealand y Thai Airways. Si se suman los ingresos de todas, la suma asciende a $45,900 millones de dólares anuales. Representa 7,028 despegues diarios, transporta a 191.7 millones de pasajeros, tiene presencia en 110 países y posee una flota de 1,650 aviones.

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“Desde el principio lo buscamos: convertirnos en un jugador mundial, insertarnos en el concierto de las aerolíneas más importantes del mundo”, subraya Flores.

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¿Por qué tanto afán? La respuesta es sencilla: “Las empresas que pretendan surtir un solo mercado, corren el riesgo de desaparecer.”

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Según la filosofía de la alianza, ésta se crea con el fin de contar con un sistema global que ofrezca servicios seguros, rentables y eficientes que garanticen tanto el crecimiento en número de pasajeros como en las utilidades a largo plazo de sus socios. Ahí está ya Mexicana.

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De acuerdo con estudios realizados por la Universidad de Illinois y el Departamento de Transporte de Estados Unidos, los costos de vuelos de conexión de las líneas aéreas afiliadas es 36% más bajo que en las que no forman parte de bloques.

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Por lo pronto, Flores ya hace cuentas: Star Alliance debe reportarle ingresos anuales por $20 millones de dólares.

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Además, ya hechos los múltiples ajustes para sacar del barranco a la aerolínea, y con la experiencia previa de cumplir con los requisitos exigidos por United para la alianza bilateral, Mexicana ya no tuvo que hacer demasiados cambios para alinear su operación a las normas de Star Alliance. “Debíamos contar con características acordes a los niveles de calidad de las empresas que la integran, ofrecer servicio sin costura y que el pasajero que se sube a los aviones de quienes forman la alianza no sienta diferencia alguna.”

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El acuerdo entre los socios de Star Alliance es estrictamente comercial: no existe intercambio accionario alguno. “Es como un club de gente distinguida –dice Flores–. Formas parte de él, pero ninguno de los integrantes tiene injerencia en tus decisiones.”

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Por supuesto, no cualquiera puede ingresar. Además de todas las pruebas de calidad que deben superarse, hay una condición importante: la ubicación geográfica. Y Mexicana calzaba de maravilla en la mega alianza, que aún no contaba con un socio en la región centroamericana.

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Cielos despejados
El proyecto de Star Alliance es ambicioso. Mexicana pretende, de la mano con todas las aerolíneas que lo integran, incrementar su presencia en rutas y mercados. Quiere, sobre todo, ganar más dinero.

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“Todo mundo que inicia un nuevo negocio quiere tener mayores ingresos, y eso es lo que buscamos –señala Flores–. Con socios como United y Lufthansa logramos en 1998 aumentar nuestros ingresos en dólares $7 millones; ahora esperamos que durante 1999 se incrementen $20 millones.”

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Esta alianza es una especie de seguro de vida, porque da una garantía de sobrevivencia dentro de la aldea global. “Si la alianza con Aeroméxico nos ha dado la posibilidad de disminuir costos y gastos, con Star Alliance tendremos la oportunidad de obtener mejores ingresos, ganancias y competir con los grandes.”

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¿Y después? Cintra se cuela, necesariamente, en la conversación. Flores es enfático: “En los últimos cuatro años la aviación mexicana ha logrado salir adelante gracias a un plan conjunto. Hoy, la tendencia de la industria mundial es trabajar unidos, sin  entrometernos a nivel operativo, pero bajo un mismo enfoque: evitar debilidades.”

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Es simple: en un plazo de cuando mucho una década, las empresas de aviación que no pertenezcan a una alianza global, correrán el riesgo de quedar desprotegidas y endebles frente a la competencia de grupos aéreos con presencia en todos los rincones del planeta.

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Sin echar las campanas al vuelo, Mexicana ya puede levantar la mirada hacia mejores horizontes. Su fórmula, en voz de Flores: “Las sinergias hacen la fuerza.”

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