Acer Computec <br>Lamerse las heridas

Obligado por una mala lectura del mercado. Acer Computec ha tenido que recortar personal, realizar c

En un mercado tan volátil como el de las tecnologías de información hay -recetas de éxito. Una de ellas es mover rápidamente la mercancía a través de -un modelo similar al de las franquicias restauranteras, para evitar la -obsolescencia. Stan Shih, fundador de Acer Incorporated, bautizó a esta receta -como el “modelo operativo de comida rápida”.

- Así funcionó durante varios años Acer Computec Latino América –ACLA–, -una empresa que en 1989 empezó como franquiciante de Acer Incorporated y que -desde 1994 se convirtió en su socia. En menos de un decenio, esta compañía -levantó un verdadero imperio en América Latina, a pesar de la competencia que -enfrentó por parte de las grandes empresas de informática de Estados Unidos, -como Compaq e IBM.

- De representar una marca poco conocida en la región, actualmente controla -cerca de 12% del mercado de computadoras en América Latina gracias según dicen -en la empresa, a una estrategia de mercadotecnia muy agresiva y a una buena -relación precio/calidad.

- Los productos que ensambla y distribuye ACLA son PCs para escritorio, equipos -multimedia, portátiles y, en menor medida, servidores. Tiene presencia en -México –donde detenta la cuarta parte del mercado de PCs–, Colombia, Chile, -Argentina, Venezuela, Panamá y América Central, Estados Unidos (en Miami) y -desde mediados de 1997 controla las operaciones de Acer en Brasil.

- De mover menos de 25,000 equipos a principios de los 90, el año pasado con -un crecimiento exponencial de sus ventas colocó cerca de 300,000.

- Pero los ejecutivos de ACLA se confiaron demasiado de esa posición de -privilegio y no vieron llegar el fin de la bonanza. Basándose en los buenos -resultados que había tenido el grupo entre 1996 y 1997, cuando el mercado de -las computadoras creció en cerca de 20% anual en América Latina, ACLA calculó -que en 1998 sus ventas en la región seguirían con esa curva ascendente. -Confiada, preveía alcanzar cerca de 10%. Por ello siguió atiborrando de -equipos y componentes sus bodegas.

- En realidad sucedió exactamente lo contrario a sus previsiones. La crisis de -Asia, la caída de los precios del petróleo, los recortes presupuestales en -varios países de la región y una coyuntura global más desfavorable voltearon -el escenario. Desde finales de 1997 la demanda de computadoras en América -Latina comenzó a caer y las ventas de ACLA se fueron para abajo.

- Para el último trimestre de 1997, la empresa ya tenía una “papa caliente” -entre las manos. La cantidad de equipo y de deudas no pagadas se fue acumulando, -y la señal de alarma se encendió. “Los canales de distribución se fueron -saturando”, reconoce Juan Luis Tron, director ejecutivo de ACLA. Si bien en -1995 sus ventas regionales alcanzaron los $450 millones de dólares, para este -año será difícil que lleguen, acaso, a los $400 millones de dólares.

- De acuerdo con datos de Stefaan Peeters, analista de Banamex-Accival, este -año ACLA tendrá pérdidas operativas por $7 millones de pesos y pérdidas -netas por $57 millones. Esto porque la compañía había presupuestado sus -gastos de operación –principalmente de publicidad– en función de un nivel -elevado de ventas, lo que empujó sus costos más allá de lo previsible. A -finales de 1997 se ubicaban en 18% de sus ventas, comparado con 12% que tenía -un año antes.

- Peeters dice que esta amarga experiencia es producto de una mala lectura del -mercado: “El problema no fue la disminución de ventas, pues se trata de un -negocio en el que los costos fijos son bajos, sino de que la caída no fue -prevista.” Entre el primer semestre de 1998 las ventas de ACLA cayeron en -cerca de 25% y para todo el año se prevé un retroceso de 20%.

- Esta situación afectó su posición en el mercado bursátil. Las acciones de -ACLA (la única empresa high-tech que cotiza en la Bolsa Mexicana de -Valores) comenzaron a caer. Y en picada. Entre noviembre de 1997 y mayo de 1998 -disminuyeron en casi 80%, hasta tocar fondo el 3 de junio de este año, cuando -se colocaron en $3.46 pesos, mientras que su valor en libros es de $9 pesos.

- Para contrarrestar este desplome, la Asamblea de Accionistas de ACLA -encabezada por los tres hermanos Jinich (Armando, Sergio y Carlos), Alberto -Roditi y Juan Manuel Rojas, autorizó la creación de un fondo especial de -recompra para adquirir 16.6% del capital social de la empresa. Este proceso, por -cierto, se lleva a cabo lentamente.

- - AMARGA MEDICINA
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Además de tratar de mejorar su posición en bolsa, ACLA se vio orillada a -aplicar un drástico plan de austeridad. La empresa anunció, a principios de -este año, el recorte de 25% de sus gastos y de 20% de su plantilla laboral -(para pasar de 840 a 680 empleados).

- Tron asegura que los recortes llegaron al más alto nivel –quizás por -aquello de la mala lectura del mercado–. De hecho, él llegó a la dirección -general de ACLA en marzo pasado como parte de la reestructuración.

- Pero el cambio más importante fue revisar por completo el concepto de -mercadotecnia. Como la mano de obra representa tan sólo 3% del costo de una PC, -lo esencial fue revisar la logística de distribución, para acortar los tiempos -entre pedidos y ventas.

- En este sentido, la empresa tomó medidas radicales. En enero de 1998, ACLA -tenía en stock más de 22,000 computadoras, sin contar los equipos que se -acumularon en los puntos de distribución. Cuatro meses después había bajado -sus inventarios a 3,000 máquinas. Para llegar a esto fue necesario retrasar el -lanzamiento de nuevos productos y bajar los precios. De acuerdo con Tron, hoy la -empresa tiene menos de una semana de inventarios, contra el promedio de cuatro a -cinco meses en enero. “Aprendimos la lección. Tenemos que sacar más rápido -los inventarios para evitar que los costos nos desangren”, dice el director -general de ACLA.

- Pero esta estrategia no queda exenta de costos. Junto con la empresa, otros -fabricantes y distribuidores de equipo de cómputo comenzaron a arrojar sus -inventarios al mercado, provocando una verdadera guerra de precios. “Hay una -avalancha de productos chatarra en el mercado que están abaratando la industria”, -se queja Tron.

- En menos de tres meses, los precios de las computadoras Acer bajaron 20%. Una -PC de modelo reciente que antes costaba $1,200 dólares bajó a $1,000 dólares. -Tron, por cierto, se refiere la aparición de un segmento especial de máquinas -nuevas con un precio por debajo de los $1,000 dólares.

- Estos descuentos harán mella en las utilidades de ACLA. De acuerdo con -Banamex-Accival, la utilidad operativa de la empresa caerá este año en 35% y -la utilidad neta en casi 85%. Además, el grado de apalancamiento de esta -compañía (activos/pasivos) se colocará este año en más de 90%.

- Para contrarrestar esta situación, los ejecutivos de ACLA ponen énfasis en -el lanzamiento de modelos más caros que llegarán al mercado este otoño, como -la PC Power 4000 y PC Power 8000, que cuentan con disco digital de -video, así como las nuevas portátiles Extensa 700 y Travel Mate 7100 -–que de acuerdo con la publicidad “rompen las barreras del tiempo y del -espacio, gracias con la larga duración de su batería”–.

- La empresa también está buscando nuevas formas de ampliar su participación -de mercado a nuevos segmentos de la población. Tiene convenios con el Banco -Bilbao Vizcaya –BBV– y con Bancomer para vender sus computadoras a crédito. -“El objetivo –dice Tron– es que la pirámide de gente que pueda comprar -computadoras se agrande”. Entre los últimos programas que puso en marcha -junto con el BBV está el de “regreso a clases”, que permite a los -estudiantes adquirir una Acer Power 5200 con multimedia por $500 pesos -mensuales durante 30 meses. “Cuando el mercado se deprime, este es un buen -camino”, justifica Tron. Con tal esquema ACLA espera colocar en el mercado -cerca de 10,000 equipos en los siguientes seis meses.

- Además, para abaratar sus costos y hacer más eficiente su producción, -ACLA, junto con Acer Incorporated, instalará nuevas ensambladoras en México. -Su objetivo es concentrar su producción aquí y en Brasil, dos puntos -estratégicos en la región. Las demás plantas, ubicadas en Miami, Chile, -Colombia y Argentina se reducirán a su mínima expresión. De acuerdo con la -terminología utilizada por los ejecutivos de ACLA las plantas de estos países -se convertirán en “celdas de ensamblaje”, que serán abiertas o cerradas de -acuerdo con las exigencias del mercado.

- - CÓMO ESTÁ EL FUTURO
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Tron, no obstante los severos tropiezos, es optimista. Él cree que el -mercado de las computadoras ya se está recuperando, “pues tradicionalmente la -demanda aumenta en el segundo semestre del año”. Pero los analistas no creen -que la tormenta pase tan rápido y de hecho consideran que la situación es más -grave de lo que se creía. Peeters, de Banamex-Accival, advierte que “si bien -la empresa no está en riesgo de quebrar, es urgente que consiga mejorar su -rentabilidad”.

- Por su parte Ponce, de Santander Investment, considera que los ajustes -comenzarán a dar resultados cuando la empresa baje totalmente sus inventarios y -se deshaga de las cuentas por cobrar que resultan muy onerosas en las actuales -circunstancias del grupo.

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- Para 1999, el panorama se ve más prometedor. Peeters pronostica que la -utilidad operativa de ACLA aumentará en 1,300% y sus ventas en casi 15%, aunque -reconoce que estas estimaciones deben ser tomadas con reservas pues “tienen un -alto grado de incertidumbre”.

- Si bien es cierto que ni los astrólogos pueden predecir qué pasará con el -mercado de las tecnologías de la información, ACLA debe aplicar al pie de la -letra las recetas de Shih y considerar que el margen de riesgo es mayor ahora -que lo que era antes.

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