Actitud, la verdadera transformación

Como nunca antes, las compañías deben potenciar la capacidad de su capital humano.
Antonio Lebrija Celay

¿Cuántas veces ha pensado que sus empleados, simple y sencillamente, no se ponen la camiseta de su empresa? ¿Alguna vez ha considerado que los vendedores o distribuidores de sus productos llegaron a esas áreas porque no tenían otra opción de empleo y, por consiguiente, no rinden al 100%? ¿O quizás cree usted que los empleados de su compañía tienen miedo al cambio, a la tecnología de punta o, para acabar pronto, se rehúsan a implementar nuevas políticas que harían al negocio mucho más fuerte y competitivo?

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El problema es grave y habla de la forma de pensar del personal con el que cuentan miles de empresas en el país, sin importar su tamaño. Con todo lo anterior, ¿es posible enfrentar la competencia y los retos de la globalización?

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Consciente de las interrogantes –y en la búsqueda de sus respuestas–, desde 1987 Alejandro Molina Bortoni ha trabajado en el diseño y la estructuración de una propuesta que permita, en sus propias palabras, “llevar tecnología a las empresas y a los emprendedores para ayudarlos a alcanzar sus metas”.

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El tiempo ha transcurrido y Molina encabeza Revitalización Organizacional, una compañía que ha brindado asesoría a firmas como Sabritas, Coca-Cola, United Air Lines, Grupo Financiero Bancomer, Jafra, Avon, Novartis, Merck y Transportación Ferroviaria Mexicana, entre otras. Sus actividades de consultoría no se limitan a México, también pisan –en nueve países– los territorios internacionales.

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“Consideramos que 85% de las empresas mexicanas cuentan con gente de primera en cuanto a disposición y actitud; gente que quiere triunfar, pero que no tiene las estructuras o los elementos mínimos indispensables para salir adelante o para aportar valor a las empresas”, opina Bortoni.

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De ahí que la propuesta de Revitalización Organizacional abarque dos tareas centrales: Una, llevar tecnologías y herramientas a las empresas y emprendedores mexicanos, para que incrementen su capacidad de transformar su entorno inmediato. Dos, apoyar a los emprendedores para que fortalezcan su potencial en un medio económico, político y social adverso.

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Sin embargo, Molina precisa: “No diseñamos reingeniería, vamos directamente a las personas, pues ¿cuántas reingenierías se han llevado a cabo en México y no han fructificado porque el verdadero problema es la mentalidad de la gente?” Y añade: “En las asesorías no tratamos de tropicalizar teorías o elementos diseñados en otros países, porque no consideran el contexto en que se desenvuelven las empresas y las personas en México.”

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De hecho, la empresa que dirige tampoco es un consulado de la motivación, su trabajo busca potenciar el desempeño de las corporaciones. A través de talleres, las empresas asesoradas encuentran elementos prácticos para responder a la pregunta: ¿Cómo le hago?

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Molina está convencido de que empresas como Coca-Cola o Sabritas solicitaron sus servicios por una sencilla razón: “Porque su gente no estaba comprometida con su trabajo. Muchas de las personas que laboran para nuestras compañías asesoradas buscaron un empleo porque necesitaban trabajar, sacar dinero y punto. De ahí que, desde siempre, nuestra pregunta base sea: “¿Qué es lo que no está haciendo tu equipo de trabajo, pero quisieras que hiciera?”

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Responder a esto, admite, no es tan sencillo. Primero se debe concientizar a las personas sobre “su problema de actitud” y, segundo, darles las armas para que sepan cómo comunicarse mejor, cómo tener mejores criterios de pensamiento y cómo obtener herramientas que les ayuden en la gestión corporativa.

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Adicionalmente, “trabajamos muy fuerte en modificar la cultura organizacional, para que los empleados aporten valor agregado a la compañía.

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De hecho, todas nuestras propuestas están 100% ligadas a la operación del negocio”.

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Molina sostiene que los empleados en México son “gente de primera”, pero que no disponen, en su mayoría, de herramientas suficientes para iniciar un cambio profundo en las organizaciones. Por ejemplo, ilustra, “disciplina y puntualidad son instrumentos que nuestra cultura no ha permeado totalmente en las compañías nacionales. A manera de contraste, en las culturas donde disciplina y puntualidad existen como base medular del comportamiento social, hay empresas muy exitosas. En aquellas naciones, por otra parte, se entrena y capacita al empleado para que cumpla con los objetivos y metas de la corporación”.

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Para él, sin duda, el problema más importante surge cuando las compañías no tienen claramente definidos los fines de un área en particular. De hecho, hay empresas que, durante años, batallan contra la misma traba, pero sin victoria alguna.

Que hablen las empresas
El caso de las Administradoras de Fondos para el Retiro (Afores), que iniciaron operaciones en el país hace apenas dos años, es un ejemplo de las dificultades por las que atraviesan las empresas en relación con su personal. La labor de estas instituciones no fue sencilla, debido a que no contaban más que con unos cuantos meses para contratar personal, “ponerles la camiseta” y salir a pelear por un mercado de casi 14 millones de trabajadores. -

Gerardo Chávez Cervantes, director de mercadotecnia de Afore Garante, explica: “Había una gran necesidad de contratar agentes promotores para atender la demanda del mercado, pero muchas personas llegaron con nosotros porque no tenían algo mejor. A nadie le dijeron desde chico: ‘tú vas a ser agente promotor o vas a ser afiliador’. Así que necesitábamos motivar a la gente. La Afore era un negocio que apenas comenzaba y, por consiguiente, había que afianzar valores en los promotores, mientras trabajábamos también con la autoestima de las personas.”

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El ejecutivo menciona que, en los momentos más importantes de la afiliación, Garante tuvo 12,000 promotores, que en algunos casos se trataba de “personas que habían sido despedidas de su anterior empleo, venían dolidas y había que motivarlas para que se sintieran orgullosos de ser promotores de una Afore. Era gente que nunca había tenido un empleo de este tipo”.

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¿De qué modo esta política se ha reflejado en el desempeño de Afore Garante? “Es algo que se manifiesta en la permanencia del recurso humano en la empresa. Los promotores que hoy tenemos son, en promedio, los mismos con los que iniciamos las operaciones de la Afore. Eso habla de que la compañía les ha dado posibilidades económicas, de desarrollo profesional y, personalmente, un valor agregado”.

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“Hoy –continúa Chávez– somos el quinto lugar en la industria y el tercer lugar en recaudación. Esa es la muestra de que los talleres han dado excelentes resultados. En 1998 sacamos el documento Misión, Visión y Valores de Afore Garante y logramos sinergias entre la forma de hablar de la empresa y la práctica. La gente cree en la organización y en sus valores.”

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Otra de las corporaciones que ha trabajado fuertemente con Revitalización Organizacional es una cuya penetración de mercado resulta, dice Molina, impresionante: Avon.

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Mayela Cervantes, gerente de entrenamiento y desarrollo de la empresa, señala que “la compañía está muy enfocada al progreso de la mujer, por lo que la capacitación al personal femenino de ventas, por ejemplo, es constante”.

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La ejecutiva puntualiza que “los principales grupos facultados fueron los del área de ventas. Concretamente, las consejeras: personas que tienen muchas representantes a su cargo. Este fue un sector muy importante para trabajar, porque, a fin de cuentas, son ellas quienes deben dar la cara a nuestros clientes. Si no se realiza un trabajo constante de afirmación y fijación de objetivos, las metas de la empresa no se cumplen.”

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Cervantes detalla que han capacitado, hasta el momento, alrededor de 600 consejeras y un número superior de representantes de ventas. Los cursos se establecen de acuerdo con un programa anual y con base en las necesidades de actualización que tiene la compañía.

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La ganancia que la implementación de esos talleres ha traído para Avón, afirma la gerenta, se ha visto reflejada no sólo en un incremento en el nivel de ventas de la compañía, sino en una mayor integración entre los objetivos, las metas de la organización y los trabajadores. “Alineamos el lenguaje corporativo con el personal. En ocasiones, puede ser difícil medir los resultados de la capacitación, pero, evidentemente, se vislumbra en la actitud de las personas; es un cambio en la forma de trabajar.”

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Tener el liderazgo de marca y poseer una participación mayor en el mercado mexicano son objetivos indiscutibles en cualquier organización que aspire a llegar –y permanecer– en las grandes ligas. Casa Pedro Domecq no es la excepción.

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Pero empresas como ésta, con experiencia y trayectoria amplias, son las más obligadas a cambiar y modernizarse a fin de retener –por lo menos– el lugar que hoy ocupan.

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En ese tenor, Rogelio Serrano Álvarez, gerente de desarrollo de canales, afirma: “Buscamos mejores formas de hacer negocios. De hecho, estamos por lanzar un proyecto denominado Automatización de la Fuerza de Venta, orientado a fortalecer el manejo de las cuentas clave, es decir, aquellas que corresponden a los mayoristas, a personas con bodegas que se dedican a distribuir los productos Domecq.”

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De acuerdo con Serrano, el proyecto ha implicado un cambio “muy fuerte en la forma de trabajar de nuestra fuerza de ventas”, porque ahora tendrá que operar directamente desde la oficina del cliente y levantar los pedidos a través de un sistema electrónico remoto. Pero la realidad es que la fuerza de ventas no estaba preparada para trabajar de manera virtual, y fue necesario capacitar a 80 personas (distribuidas en Guadalajara y Distrito Federal) para que el proyecto fermentara.

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Los resultados, juzga el ejecutivo, han sido “muy positivos. Anteriormente, las personas que participaron en los talleres trabajaban desde nuestras oficinas y no estaban en condiciones de utilizar nuevas tecnologías. Necesitábamos personal que no le tuviera miedo al cambio y que empleara un criterio y dinamismo mayores al momento de tomar una decisión frente al cliente. Ahora, con la capacitación, tenemos mejores personas trabajando para nosotros”.

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En general, las empresas consultadas buscaron un camino común: gente con una mentalidad abierta al cambio y comprometida con su organización. Pero, al menos para Revitalización Organizacional, la travesía continúa.

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“Estamos afinando la unidad de consultoría y expandemos los talleres abiertos. Además, buscamos publicar libros y profundizar las investigaciones en torno a la cultura empresarial mexicana”, refiere Molina.

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Siempre hay tiempo para un segundo aire.

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