Activos, eficientes y bien pagados
Competir dentro del mercado mundial equivale a cambiar incesantemente. Tanto oferta como demanda fluctúan en cuestión de minutos. Es la era de la metamorfosis laboral. Pese a ello, según Marc Wallace, coautor del libro Trabajo y Remuneraciones en el Lugar de Trabajo Virtual, los empleados y patrones actúan de la misma manera que en el modelo industrial de hace 90 años. Viven organizados bajo una estructura obsoleta que impide el paso a una relación nueva, que derrumbe muros corporativos anticuados y abra camino a prácticas de trabajo más calificadas, flexibles e independientes.
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El también cofundador del Centro para la Efectividad de la Fuerza Laboral –con sede en Illinois– investigó si en empresas como Cemex, Bimbo, Alfa y Vitro, entre otras, podría adaptarse la misma tendencia laboral. “Estamos viendo –explica– si las ideas que funcionaron en Estados Unidos se pueden usar en México y queremos detectar diferencias entre ambos países.”
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Un estudio elaborado por Wallace habla de dos elementos básicos que urgen a un cambio radical en la operación de las compañías: reducir costos y mantener el potencial de los empleados al máximo. Los objetivos parecen simples, pero alcanzarlos implica una tarea ardua. Precisamente, uno de los bemoles económicos de la globalización es la necesidad de conservar los gastos de operación al mínimo.
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Las multinacionales, por ejemplo, encuentran recursos humanos en un punto del globo y materias primas en otro, y así mantienen sus erogaciones magras.
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Simultáneamente, la revolución tecnológica significó la obsolescencia en el adiestramiento de los empleados. Antes, el dominio de un determinado equipo solía servir alrededor de 10 años. Con el acelerado desarrollo de las tecnologías de información, esa misma habilidad permanece vigente un año, cuando mucho. El aprendizaje del trabajador tiene que mantenerse a la par de las innovaciones. “Cualquier disfunción entre la aplicación de la tecnología y la destreza para manejarla tiene repercusiones nefastas”, dice Wallace.
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Ambos retos motivaron la creación de un conjunto de tesis que pretenden mantener competitivas a las compañías en un ambiente que cambia a la velocidad del sonido. “Es una serie de acuerdos dentro de la fuerza laboral que surgió en los últimos 10 años y que dará un giro drástico a la manera en que trabajamos. Presenciamos, sin duda, un cambio similar a la transición de la sociedad agrícola a la industrial.”
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Trabajo virtual
La palabra virtual adquiere vida renovada dentro del nuevo acuerdo. “Nos referimos a una compañía en la que el representante de ventas es también agente de servicios a clientes”, menciona Wallace. No se trata de generar empleados “milusos”, sino de formar personas que cuenten con los elementos suficientes para tomar decisiones y trabajar sin supervisor inmediato.
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“Se trata (el experto) de un empleado que entra al espacio de trabajo con computadora y módem en mano, los enchufa a la línea telefónica y comienza a tomar órdenes. El software le permite interactuar con el cliente, al mismo tiempo que crea el producto o servicio que éste último demanda. Como todo esto se lleva a cabo en tiempo real, el costo de la transacción se reduce de $2,000 a $20 dólares y de dos semanas a dos segundos. Esto es lo que llamamos lugar de trabajo virtual.”
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Sin embargo, admite que la tasa de fracaso, en el marco de la actual tendencia laboral, asciende a 70%. ¿La razón? El factor humano. El software más sofisticado no puede lograr los objetivos deseados –con respecto a ganancias y utilidades– sin cerebros y manos hábiles.
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La introducción de tecnología nueva confunde y asusta al empleado, además de que merma su eficacia. Por ello, es indispensable que conozca los avances y esté capacitado para utilizarlos. “Cuando se trata de trabajar rápida y efectivamente –agrega Wallace–, no se puede confiar en un solo experto que tome una decisión a tiempo. Hay que delegar la responsabilidad y capacitar a todo el personal para tomar decisiones. La respuesta reside en la creación de equipos de alto desempeño, la única alternativa del futuro.”
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–¿Cómo crear equipos de alto desempeño?
–Pagándoles lo que merecen.
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Para Wallace, es preciso renovar los métodos que evalúan las tareas y determinar su precio. Los sueldos del futuro no remuneran la descripción del trabajo sino todo aquello que el individuo puede hacer. Un pago que recompensa la capacidad más que la tarea. La generación de valor agregado y su gratificación es otra manera de determinar los sueldos del mañana. Las nóminas fijas no son grandes promotoras de la superación personal. En contraste, la remuneración variable es una buena espuela para despertar el interés de los empleados.
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Aún así, las empresas mexicanas no podrán descollar en el ámbito internacional a menos que sus operaciones cambien. Deben ganarle la carrera al tiempo.