Actualizarse: <br>¿Gasto o inversión?

Las innovaciones en la industria del software no sólo ayudan a los negocios a ser más eficientes,

Estas herramientas informáticas facilitan la disponibilidad de los datos -más recientes de todos los elementos del negocio; desde filiales hasta, -incluso, otros holdings, con la posibilidad de maniobrar con proveedores, -clientes y distribuidores en el mismo instante, facilitando con ello algo muy -valioso: la toma de decisiones oportunas y acertadas. La disputa por ganar un -mayor terreno en las ligas internacionales, o inclusive sobrevivir en los -mercados actuales, no ha dejado otra opción a las empresas: hay que modificar -los procesos de trabajo bajo la óptica de la informática. Y esto no excluye a -las compañías medianas y pequeñas.

- Los negocios actuales, si quieren mantenerse vigentes, tienen que cumplir con -una condición inaplazable, que se resume en una palabra: cambio. Esto lo saben -las firmas internacionales creadoras de software, las cuales luchan por ganar -más clientes a través de precios competitivos y mayor valor agregado. En el -mercado mexicano ya hay una amplia oferta de programas para cualquier tipo de -actividad, que van desde tareas contables, administrativas y financieras hasta -las áreas de producción, recursos humanos, procesamiento de descuentos, -verificación de disponibilidad, sistemas de planeación y monitoreo, etcétera.

- La mayoría de las empresas informáticas se ha enfocado en diferentes -segmentos de mercado. La alemana SAP, por ejemplo, asegura tener el consabido -“traje a la medida del cliente”, pero se posiciona más entre las grandes y -medianas empresas. Por otro lado, su competidor español, SP, atiende a las -medianas, pequeñas y microempresas. El potencial para ambas compañías -multinacionales es grande, y un dato basta para explicarlo: 35% de las -industrias pequeñas que se crean en el mundo no sobrepasan los tres años de -vida por falta de control de gestiones.

- El talón de Aquiles más recurrente en las sociedades de tamaño reducido es -que no conocen totalmente a sus clientes, el potencial de compras y en qué -periodos pagan; generalmente hacen un balance erróneo entre ingresos y egresos, -lo que les dificulta el cumplimiento de sus compromisos financieros.

- Guillermo Montes, vicepresidente de SP Américas, asegura que México y -Argentina son pilares importantes en el proceso de desarrollo internacional de -la empresa que él representa. Calcula que en unos años 30% de los ingresos de -la región procederán solamente de las ventas en México. “Nos espera un -futuro de mucho trabajo próspero, porque la economía del país se está -recuperando”, agrega.

- Raúl Véjar, director general de SAP México, comenta por su parte que los -nuevos desafíos mercantiles llegaron a las factorías mexicanas. Después de la -apertura comercial, las empresas entienden mejor la necesidad de estar más -preparadas para competir con consorcios multinacionales.

- - UN EJEMPLO
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Véjar afirma que la arquitectura cliente/servidor ofrecida por SAP ayuda a -los negocios en general a tomar una mayor conciencia de los errores, detectar -las oportunidades e implantar métodos de mejora continua. Sin embargo, los -ofertantes de software identifican claramente dos tipos de clientes: aquellos -que ven en la adquisición de programas un gasto y otros que la ven como una -inversión.

- La resistencia a modificar los criterios de los procesos de antaño y la -visión de considerar estas herramientas como un gasto son falsas, asegura el -ejecutivo de SAP. “Existen compañías que han logrado un retorno sobre -inversión de 140% con la utilización del sistema R/3”, afirma. Con este -programa, las empresas pueden compartir información de diferentes áreas de -negocios con sus empleados, proveedores y distribuidores en tiempo real. Basta -con que una de las partes cuente con el sistema para que las soluciones sean -totalmente compatibles con el comercio electrónico, intranets e Internet.

- Si bien la guerra económica es liderada por los grandes corporativos, -algunas ventajas tienen los pequeños negocios, por lo menos para el caso del -R/3, que se integra con mayor velocidad a los pequeños y medianos al tener, -después de todo, una estructura más esbelta. “Es más difícil tomar una -empresa de mayores proporciones y hacer que cambie su manera de operar, que una -compañía pequeña, cuya transformación se puede dar rápidamente. Los -controles del software en éstas últimas quedan implantados en cuestión de -semanas”, apunta Véjar.

- Arrocera Covadonga, por ejemplo, una empresa familiar en su tercera -generación, logró implantar el sistema R/3 en las áreas de finanzas, centro -de costos, inventario de producto terminado y materias primas, ventas, compras y -distribución, y verificación de facturas en 11 semanas, y a partir de ahí -comenzó a recibir los beneficios de la tecnología, informa Eleuterio Aja, -director administrativo de la comercializadora de abarrotes.

- Con el programa de SAP, Covadonga soporta la operación diaria no sólo en su -planta central ubicada en Ecatepec, sino también en sus centros de -distribución de Los Mochis, Palenque, Acapulco, Guadalajara, Torreón, Mérida -y Monterrey. Antes de contar con el sistema, la comercializadora tenía graves -problemas en el control de los procesos por falta de información. Según Aja, -después de la implantación del R/3 tienen la información real y en el momento -específico en el cual se realizan las ventas, pagos y descuentos por producto -para cada uno de sus clientes.

- Hay una metodología que lleva a los usuarios de la mano desde que compran el -software hasta que lo ponen a funcionar. “Lo primero que se requiere es -definir qué personas de la organización participarán en el proyecto de -implantación, o bien quiénes serán los futuros usuarios”, señala el -directivo de SAP. El segundo paso es hacer un prototipo de funcionamiento de la -empresa y enseguida inicia la capacitación de los usuarios finales para ponerlo -en práctica.

- Con SAP, una solución para empresa pequeña o mediana puede partir de los -$200,000 dólares, dependiendo de cuántos módulos del sistema utilice y -cuántas personas tengan acceso a esa información. Sin embargo, si el -presupuesto es un punto de preocupación para innovar en un sistema como éste, -puede ser implantado con unos cuantos módulos y usuarios y aceptar la -activación gradual de funciones adicionales hasta ser completamente adecuado -para las estrategias de la compañía.

- En un negocio pequeño, SAP promete que una vez que estabiliza la operación -del software, los accionistas de una empresa pueden palpar el retorno de su -inversión a través de la disminución de inventarios, mejor atención a -clientes, óptimo manejo del flujo de efectivo y una disminución de cartera -vencida.

- - INERCIA Y DIVISIÓN DEL NEGOCIO
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El problema es real: persiste la resistencia al cambio en negocios que ya -tienen una inercia en su forma de operar. A pesar de ello, gracias al desarrollo -tecnológico, es un hecho que la división del negocio en áreas es algo que -debe pasar a la historia; ahora las empresas pueden mantener una comunicación -real a lo largo de toda la cadena de suministros.

- Las compañías desarrolladoras de programas tecnológicos compiten -abiertamente entre ellas por la automatización de las funciones de la empresa. -El R/3, por ejemplo, da una ventaja desde el punto de vista financiero a la -administración del flujo de materiales; cualquier compra se registra de -inmediato en el inventario provocando la actualización de existencias y el -reporte a finanzas para contabilizar el desplazamiento. Todas las transacciones -contables se dan como una consecuencia de lo que sucede en la cadena de -suministros.

- El vicepresidente de SP Américas comenta que el software administrativo -dirigido al entorno contable y fiscal permiten a sus clientes tener un mercado -claro, así como una situación financiera y patrimonial más actualizada. Hoy -en día las innovaciones en la industria del software no sólo ayudan a los -negocios a ser más eficientes, productivos y rentables sino que se traducen -también en beneficios al final de toda la cadena de suministros y favorecen a -los consumidores con la disminución de costos de manufactura y servicios.

- Tradicionalmente la mayoría de las empresas tiene gestiones verticales, -caracterizadas por el manejo autónomo de cada departamento o área. El R/3, por -su parte, cohesiona los procesos en forma horizontal, provocando con ello una -comunicación fluida y ágil entre las diferentes áreas del negocio. Un -consorcio internacional puede conocer al instante las finanzas de cualquiera de -sus filiales en el mundo con sólo accesar a una pantalla. El sistema facilita -la integración de las diferentes operaciones, dentro y fuera del país, lo que -da al personal, y sobre todo al cuerpo directivo, una visión global de la -empresa para una toma de decisiones más acertada y oportuna.

- “Una transacción repercute –como cuando se tira una piedra en el agua y -se hacen las ondas consecutivamente– con información hasta el punto original -de suministro de toda la cadena”, dice Véjar. Se necesita la información en -tiempo real para la dirección de un negocio y conocer el destino de los -productos, sobre todo de aquéllos que tienden a innovarse con demasiada -prontitud.

- - SEGURIDAD Y DISEÑO SOBRE MEDIDA
-“Muchas veces los sistemas son como camisas de fuerza –dice Véjar–, en el -sentido de que alguien tiene una oportunidad de negocio, pero con un catálogo -electrónico que si pudiera manejar los clientes, las ventas serían superiores. -Sin embargo, si el software no permite un catálogo electrónico con un sistema -de inventario y producción no se puede tomar ventaja de esa oportunidad.” Un -tiempo de respuesta corto implica un mejor servicio a los clientes, un -diferenciador en el mercado y una ventaja competitiva importante para los -usuarios del software.

- Con la integración de los departamentos de ventas, inventarios y -producción, las actividades de una compañía son más eficientes, además de -que los procesos de trabajo se pueden automatizar, lo que redunda en menores -gastos de operación.

- Uno de los pioneros en el uso de esta tecnología fue Hylsamex, que optó por -emigrar al sistema integral R/3 para llevar a cabo el soporte financiero de la -cadena de la empresa, que adicionalmente instaló en la logística de diferentes -áreas del grupo regiomontano. La firma adoptó el software a sus procesos con -cambios mínimos al paquete original, afirma Ricardo

- Rendón, directivo de Hylsamex, quien asevera que con este modelo el ciclo -para obtener información financiera y contable se reduce enormemente, lo que -trae menor esfuerzo y trabajo. Rendón, quien también es presidente de la -Asociación Mexicana de Profesionales de la Informática (AMPI), reconoce que -con el R/3 se llegan a dar altibajos, pero el balance a final de cuentas es -positivo porque es más fácil tener los sistemas organizados.

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- Otra de las ventajas que encontró Hylsamex en este sistema es que minimizó -la inversión para enfrentar el problema cibernético del año 2000. “La -inversión es un aspecto estratégico y se da en el cambio de plataforma a un -sistema integral”, agrega.

- Actualmente el mercado de programas para empresas registra un crecimiento -acelerado: entre 20 y 30% anual. Entre los gigantes de software está SAP, quien -en 1996 tenía cerca de 9,000 clientes –47% del mercado mundial–, lo que -representó en su momento 12,000 instalaciones del sistema R/3. En cinco años -dicho sistema pasó de 100 a 12,000 instalaciones. Aunque el R/3 es aplicable a -los muy diversos giros de actividad, la mayor demanda está en los clientes no -manufactureros: Alestra, Avantel, TMM o el gobierno de Guanajuato, por ejemplo. -El producto está diseñado de tal forma que al momento de implantarlo se puede -decidir qué partes del software interesan al usuario y cuáles no.

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