Adictos a la innovación

La firma estadounidense se propone duplicar sus ingresos en cinco años. Su comandante internacional
Louise Guénette

En sus 54 años de vida, Estée Lauder ha edificado un negocio consistente. De visita en México para lanzar su nuevo producto, Crême de la Mer, el vicepresidente y director general internacional, John Karp, habla de las reglas que siguió la compañía… y de las que tuvo que romper.

- Karp atiende la división responsable de las marcas Aramis, Prescriptives y La Mer, así como la mayoría de las manejadas por licencia propiedad de grandes diseñadores: Tommy Hilfiger, Donna Karan, Kiton, Kate Spade y Toni Gard. El directivo habla de la estrategia de crecimiento del grupo, su presencia en México y el desarrollo de nuevas vías de comercialización.

- ¿En qué basa Estée Lauder su estrategia de crecimiento?
Se necesitan marcas para prosperar en un ambiente internacional, pero creemos también en una estrategia de fuerzas regionales. Buscamos construir una compañía con fuerzas diferentes en todas las regiones del mundo. En América Latina vemos una oportunidad muy grande en el negocio de las fragancias, pero en el Extremo Oriente, donde tenemos una fuerte presencia, la oportunidad más importante está en el cuidado de la piel. La gente oriental no usa mucho las fragancias, con la excepción de los más jóvenes, pero la mujer japonesa usa ocho productos para la piel al día. Entonces, un producto para el cuidado de la piel tiene más potencial ahí que en Estados Unidos o México.

- ¿Qué reglas rompe la compañía?
La mayoría de las empresas erigen sus marcas por medio de la publicidad. Nosotros construimos el negocio que tiene MAC Corporación haciendo correr la voz; el producto nunca ha sido publicitado y, aun así, es una marca poderosa. La estrategia es hacer que el producto hable por sí mismo. MAC representa colores y formulaciones de vanguardia: ser diferente, no conformista. Atrae a clientes que no estaban satisfechos con las marcas que sí siguen las reglas: Estée Lauder, Clinique, Lancôme, Helena Rubinstein.

- ¿Cómo se ubica México en su estrategia mundial?
Es clave de la región latinoamericana. Veo a este país como una de las grandes oportunidades para mi división. Hemos desarrollado poco la región, y a México en particular, en cuanto a fragancias, pero hemos tenido éxito en el pasado con Tommy Hilfiger. Dentro de seis meses tendremos una nueva marca, Donna Karan New York (DKNY), y pensamos que tiene un mercado potencial grande.

- ¿Cuál es la importancia de México en su política de lanzamientos?
El lanzamiento internacional de una fragancia ocurre en todas partes al mismo tiempo, pero a veces eso no es posible porque algunos países tienen procesos de registro más lentos. En general, en México los lanzamientos son al mismo tiempo que los globales. Cuando una fragancia está disponible en la Ciudad de México, simultáneamente lo está en París, Londres y Tokio.

- Donna Karan será lanzada antes en Estados Unidos para darle credibilidad como marca americana. Le damos linaje lanzándola allá, estableciendo su herencia americana, y después lo haremos simultáneamente en todos los otros países en un periodo de dos meses.

- ¿Cómo hacen para darle continuidad a los lanzamientos?
Los nuevos productos son la parte vital de la compañía. Tenemos instalaciones para investigación y desarrollo de productos en Melville, en las afueras de la ciudad de Nueva York, y en Tokio, así como un satélite de investigación en París que trabaja con la planta de Melville.

- La innovación es la llave del éxito en este mercado –la señora Lauder fue la primera en crear un aceite para el baño en 1953, el Youth Dew, lo cual revolucionó la manera en que las estadounidenses usaban las fragancias–.

- Dependemos de eso. El tercero de nuestros negocios se deriva de productos introducidos en el mercado en los últimos tres años.

- Tenemos información fabulosa de nuestras filiales, y la utilizamos. En cualquier momento podríamos desarrollar productos específicos para una cierta parte del mundo. Desarrollamos para Australia productos con alto factor de protección solar, dada la preocupación que hay por el sol. También creamos fragancias bajo licencia. La primera fue Tommy Hilfiger, hace unos cinco años. Nunca habíamos hecho licencias porque la familia Lauder pensaba, y tenía razón en el pasado, que como grupo no necesitaba depender de marcas de fuera y que podía desarrollar las suyas. Por el fuerte potencial que Tommy Hilfiger parecía tener como diseñador de moda fue que nos metimos en el negocio de licencias, y resultó muy exitoso para la corporación. Hoy buscamos agresivamente nuevas oportunidades de negocio en las licencias, además de hacer crecer nuestras propias marcas y comprar otras.

- Estée Lauder también busca llegar al cliente directamente de varias maneras. ¿Por qué?
Encontramos que en ciertas partes del mundo la distribución no era exactamente buena para mostrar nuestros productos. En un mercado de pequeñas perfumerías en Europa, ¿cómo mostrarías la línea MAC, que tiene 144 tonos de lápices labiales y un número semejante de sombra para los ojos? Decidimos abrir tiendas para presentar mejor el producto desde el punto de vista comercial y de marketing. Desarrollamos una política de tiendas independientes para ciertos productos. Nuestra marca Origins ha desarrollado un gran número de tiendas independientes en Estados Unidos.

- En cuanto a internet, tal vez no hemos estado tan agresivos como ciertas compañías. Tenemos un sitio que es muy respetado en Estados Unidos para la marca Clinique, que fue una prueba que duró los últimos 18 meses. La compañía estará sacando una estrategia para internet. Lo hemos estado viendo cuidadosamente y creemos que hay una buena oportunidad como manera adicional de alcanzar al consumidor.

- En el caso de Clinique se puede ordenar vía internet, pero siempre hay una parte del sitio que dice dónde está el vendedor más cerca y que informa de nuevas actividades en las tiendas. Creemos que internet será más exitoso si se canaliza al consumidor con el detallista. No vamos a abandonar los ladrillos y el mortero de nuestro negocio, que es la estructura de distribución. Tampoco comercializamos nuestros productos por compañías de internet que venden productos.

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- ¿Cómo visualiza a Estée Lauder en cinco años?
Somos una organización de $4,500 millones de dólares y nuestro plan de cinco años implica que lleguemos a ser una organización de $10,000 millones de dólares. Se verá un crecimiento continuo y agresivo. Esperamos tasas de crecimiento de dos dígitos cada año, en las ventas y rentabilidad en todas las partes del mundo.

- El crecimiento vendrá del desarrollo de las marcas que ya tenemos –hay mucho por caminar con Clinique, Estée Lauder y Aramis–, de las nuevas que compraremos y de las licencias que acordaremos. Habrá unos pocos ganadores en la industria de cosméticos, y creemos que seremos uno de ellos.

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