Ahorrar para crecer

Un jefe llegado con todo y procesos de la industria aeroespacial ayuda a despegar a esta empresa de
Louise Guenétte

En tiempos de recesión, el éxito de American Standard en México depende de las habilidades de su presidente y director general, Fred Poses, para acercarse más a las mujeres. Ellas suelen ser las compradoras de los muebles y llaves de baño que se fabrican en las plantas mexicanas, sobre todo para exportar al mercado estadounidense, pero también para vender en el doméstico, bajo la marca American Standard (antes denominada Ideal Standard).

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Este negocio representa 25% de las ventas globales de la empresa que, en 2001, alcanzaron $7,500 millones de dólares. En otras partes del mundo la compañía también produce autopartes y los acondicionadores de aire Trane.

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Para sobresalir en las mentes de quienes amueblan por primera vez o remodelan sus tocadores, el directivo embarcó a los 65,000 empleados –4,400 de los cuales trabajan en México– en varios procesos de mejora gerencial. El esfuerzo empezó con el propósito de consolidar una firma que ya era líder en sus tres segmentos, pero se ha vuelto una arma eficaz en la lucha contra la recesión.

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Método probado
Cuando Poses se hizo cargo de las riendas de American Standard Companies, en enero de 2000, la organización requería de un cambio. Las presiones se manifestaban corriente arriba –los accionistas querían mayores ganancias– y corriente abajo –los distribuidores querían un mejor servicio–.

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El ejecutivo había demostrado sus capacidades de aumentar las utilidades por acción en Allied Signal, la firma aeroespacial y automotriz ahora fusionada con Honeywell International. Inyectó nueva sangre en la alta dirección de American Standard para orquestar una transformación en 106 plantas, que operan en 35 países y venden en más de 50.

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La corporación ya estaba en la vanguardia del movimiento industrial estadounidense para mejorar su desempeño como proveedor, estima Lawrence Hogan, director de Análisis en la casa de bolsa Parker/Hunter, de Pittsburgh. No tenía de otra, explica. A finales de los años 80, la multinacional se apalancó para adquirir sus acciones en el mercado y convertirse en empresa privada, con el fin de derrotar una compra hostil de Black & Decker. Bajo el peso de los intereses, tuvo que reducir costos. En vez de producir con base en previsiones de ventas, puso en marcha un método que organiza la fabricación para surtir continuamente a los distribuidores, según su demanda (demand flow technology). Así ahorró, pero al mantener sus inventarios muy bajos sacrificó su nivel de servicio, explica James Lucas, de Janney Montgomery Scott, una correduría en Filadelfia. Es decir, fallaba con más frecuencia en su compromiso de entregar los modelos y colores del producto en los tiempos acordados, y esto incluso después de su retorno al mercado de valores en 1995.

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La misión de Poses, según la describe él mismo, consiste en conducir una buena compañía a ser mejor. "Tal vez éramos un buen proveedor, con entregas a tiempo 90% de las veces. Quizás éramos igual de buenos, si no es que mejores, que cualquier competidor. Pero, para verdaderamente satisfacer al cliente y ser de clase mundial, cuando decimos dos semanas, tienen que ser dos semanas 99.9% de las veces."

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El ejecutivo trajo la metodología llamada seis sigma, un conjunto de herramientas estadísticas desarrollado por la empresa estadounidense Motorola en los años 80 y aplicado con entusiasmo en Allied Signal. Los empleados capacitados utilizan el método con el fin de identificar las prácticas que causan defectos en la producción. El ahorro que generan le da más soltura al grupo para satisfacer tanto a los accionistas como a los clientes.

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Fabricar muebles de baño es un proceso sencillo, explica Poses: se vacía una pasta líquida –esencialmente arena sílica, barro y agua– en un molde; se seca, vidria y hornea. Y hay muchas posibilidades para aumentar la eficacia.

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El estándar mundial es que seis o siete tazas de baño salen perfectas de cada 10 que se hornean, pero "si lo haces 24 millones de veces al año deberías de saber más acerca del proceso y hacerlo bien 90% del tiempo, o más", opina. La organización ahorraría los costos que implica tener que cocer nuevamente las piezas que salen mal o, eventualmente, triturar una de esas 10 tazas; por política, American Standard no vende piezas de segunda: las destruye.

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El entrevistado afirma que la oportunidad de ahorro en este renglón es de más de $100 millones de dólares. Y este es sólo un producto de uno de los tres negocios de la multinacional. Cada millón de dólares de ahorros equivale a un centavo más en utilidad de acción.

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El otro método de Allied Signal que el directivo empezó a utilizar es el de la gestión de materiales. Si con seis sigma se trata de no desperdiciar recursos en la producción, el otro conlleva eficiencia en la compra de materias primas, con mayores volúmenes, proveedores únicos y una más alta calidad de insumos.

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Seis sigma en México
Los vientos del cambio orquestado por Poses llegaron a México con Carlos Masters, director de Operaciones de American Standard en el país. Él trabajó en Allied Signal, en el estado de Ohio, Estados Unidos, y al igual que su colega está empapado de los sistemas gerenciales.

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En la guerra contra la ineficacia, el encargado de la filial del país no habla de capacitación, sino de entrenamiento. Está formando un grupo selecto de trabajadores y gerentes nacionales para ser "cintas verdes y negras" en seis sigma. Empiezan con un curso de una semana para entender la herramienta y, si quieren obtener el certificado, tienen que llevar a cabo proyectos reales que abatan costos.

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Marco López, gerente en Ingeniería de Materiales y postulante al grado de cinta verde en la planta de Santa Clara, disminuyó el gasto en empaques para las tazas y tanques de baño en 20% o $104,000 dólares en total. Lo hizo acordando con el proveedor una diferente estructura de panal a menor costo y aún más resistente que la de los competidores. Para graduarse como cinta negra, los candidatos tienen que tomar dos semanas más de cursos y obtener ahorros por $250,000 dólares.

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El objetivo de la corporación es tener dos cintas negras de tiempo completo en cada una de las tres plantas mexicanas. Según Francisco Bonilla, director de Finanzas, seis sigma significa reducir los costos de producción, que actualmente equivalen a 80% de las ventas. Durante los cuatro últimos meses de 2001, cuando los esfuerzos empezaron a dar resultados, se ahorraron $2.3 millones de dólares, una disminución de casi 2%.

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El segundo sistema gerencial de Poses, gestión de materiales, promete más economías. Masters trabaja con sus proveedores para reducir los inventarios y eventualmente tener un menor número de empresas que lo surtan de acuerdo con sus necesidades en calidad, precio y entrega a tiempo. Aunque no hubo economías relacionadas con este rubro en 2001, ambos sistemas están ya establecidos para la guerra contra la ineficacia. La meta para 2002 es ahorrar $13.5 millones de dólares, dice Samuel Martínez, coordinador de seis sigma en México.

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El desempeño de Martínez y Masters es clave para el negocio de muebles de baño en Norteamérica. Más de 75% de lo que se vende en la región está producido aquí. "Somos una compañía mexicana disfrazada", bromea Poses.

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México llegó a tener esta importancia para la multinacional conforme privilegió países con costos de producción más bajos. Ya tenía una planta de muebles de baño en Santa Clara, Estado de México, desde 1967 y una de llaves en Monterrey, desde 1987. Luego "añadimos cada 18 meses aproximadamente un millón de unidades de capacidad de producción. Hoy, hay una infraestructura instalada para ocho millones de unidades", refiere Laurie Breininger, presidenta del negocio de plomería en el continente americano. La expansión incluyó la compra de fábricas en Tlaxcala y Aguascalientes, y la creación de una línea de tinas en esta última hace dos años. Esa inversión eclipsa la venta de la planta mexicana de calentadores de agua, Calorex, a finales de 2000, operación que obedeció a la decisión de American Standard de enfocar sus recursos y gente en los nichos más importantes para la compañía, según explica su presidente.

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México exporta más de 80% de su producción a Estados Unidos y Canadá, mientras que las filiales en Brasil, Guatemala, Costa Rica, Nicaragua y la República Dominicana abastecen los mercado latinoamericanos.

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Mercado descuidado
La mayor eficiencia en las plantas mexicanas ayudará al corporativo a servir mejor a las grandes cadenas de la unión americana, como Home Depot. Así, las mujeres del vecino país del norte que estén renovando sus casas podrán encontrar los colores y diseños que prefieran. Sin embargo, para entrar en un mayor número de casas mexicanas la multinacional tiene que hacer más esfuerzos.

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En México, la empresa compite con Vitromex –de Grupo Industrial Saltillo–, Grupo Lamosa, Orión y otros fabricantes pequeños en un mercado nacional muy fragmentado. Pero las ventas de American Standard en Estados Unidos son 15 veces más importantes que las locales, una desproporción que afecta el servicio que da aquí, según Armando Camarillo, director de Negocio Comercial. "En 2000, nuestros niveles de servicio hacia los clientes en México eran muy pobres. Se daba preferencia a los mercados de exportación."

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Al priorizar la atención a la demanda de las grandes cadenas de la unión americana, que exigen alta calidad en el servicio, la firma dejó parcialmente descubierto su negocio mexicano, destinándole sólo 50% del tiempo, admite su director. El desabasto limitó el crecimiento.

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A sugerencia de Camarillo, Poses llevó su acento neoyorquino y su equipo de muebles de baño a un encuentro con distribuidores en Puebla, a mediados de 2001. Estaban los dueños de varias casas mayoristas del centro y sur del país, donde la empresa tiene sus más importantes cuentas, y estaban los compradores de cadenas detallistas, como Home Mart.

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Breininger, del negocio de plomería, les dijo: "Sabemos que en el pasado reciente les hemos decepcionado. Son importantes. De ahora adelante no lo vamos a hacer." Los altos ejecutivos prometieron que la atención al cliente sería igual al servicio que se presta a los estadounidenses. También se comprometieron a invertir en material de promoción en piso de venta y salas de exhibición, y a destinar $1.4 millones de dólares a publicidad.

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Algunos ajustes en el cuerpo directivo mexicano también reflejan una nueva actitud de parte de la corporación. En vez de reemplazar al director general anterior, Alec Apostolopoulous, con otro ejecutivo extranjero, la matriz optó por armar un equipo de dirección compuesto por Camarillo, Masters y Bonilla. Para el primero, esta decisión indica que la compañía ha entendido la necesidad de contar con personas que conozcan la sociedad y la idiosincrasia del mercado.

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El entrevistado asegura haber arreglado los problemas de desabasto y que su servicio está por arriba de 90%. Uriel Alatriste, director general de Home Mart, reconoce que American Standard mejoró entregas, diseños y empaques, de modo que su servicio es semejante al de los otros proveedores.

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Sin embargo, la jefa de compras de una firma de distribución nacional, quien pidió que se omitiera su nombre, afirma que el servicio a sus sucursales sigue siendo lento: "Si lograran resolver el problema en cuanto a inventario, sería otra cosa. Su producto gusta, lo conoce la gente, pero si no hay, se inclinan a otra marca."

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Añadida a estos problemas, está la expansión en México del competidor estadounidense Kohler, que en 2000 compró una participación minoritaria en Interceramic y acordó la distribución de sus muebles de baño en las 184 franquicias de la empresa.

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Poses estima que ambas multinacionales tienen espacio para crecer. "Los dos juntos representan sólo la mitad del mercado [estadounidense]. Son las pequeñas compañías las que tendrán más dificultad en competir con fabricantes globales de bajos costos y marcas bien comercializadas."

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Armado para la recesión
Que la prioridad de la multinacional es el mercado del vecino país del norte lo evidencia el hecho de que, mientras las ventas domésticas de su filial mexicana tuvieron una reducción leve en 2001, las exportaciones crecieron. En plena recesión, ganó nuevas cuentas en Estados Unidos, como el arreglo para surtir tinas a Home Depot, desplazando a Jacuzzi.

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Su competidor Vitromex, que exporta 40% de su producción a Estados Unidos, colocó 13% menos unidades ahí, pero compensó la pérdida con mayores ventas en México. Al cambiar la expectativa que tenía al principio del año, redujo su personal 10% y no reemplazó unos 250 operarios que se fueron. También detuvo durante seis meses la terminación de una planta de $6 millones de dólares en Ramos Arizpe, Coahuila, que fabrica inodoros de una sola pieza, explica Francisco Rodríguez, director de negocios de muebles para baño.

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American Standard liquidó a 1% de su personal en México, unos 50 empleados, según reporta Camarillo. Alrededor del mundo la corporación despidió a 1,700 personas. Pero Hogan, el analista de Parker/Hunter, estima que sólo la mitad de estas bajas obedece a la recesión. "Las empresas que han aplicado la disciplina de seis sigma y la gestión de la cadena de producción, han visto que pueden operar con mucho menos gente y espacio en la fábrica. Los despidos son la norma."

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Aunque ambos métodos no ayuden necesariamente a preservar todos los empleos de una compañía, sí la protegen de la recesión. "En los 90, [American Standard] no podía hacer nada para aumentar sus ganancias. Prometía mucho y entregaba poco", relata el consultor.

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Como muchas otras empresas, había llegado a necesitar un crecimiento de 6 a 8% para mantener su margen de operación. En 2001, las ventas mundiales cayeron 2% pero con los ahorros la firma mantuvo el mismo margen de operación de 11.1% que había tenido el año anterior, explica Lucas, de la correduría de Filadelfia.

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Esto es un logro de Poses que el mercado financiero ya ha recompensado. Hasta el año 2000, el precio de los títulos de American Standard oscilaba entre $30 y $40 dólares. Desde principios de 2001 se ha mantenido por arriba de $50 y en cierto momento llegó incluso a superar los $70 dólares. En el año recesivo, el directivo no logró aumentar las utilidades por acción como habría querido. Su meta era $5 dólares por unidad y alcanzó $4.04. Los despidos le costaron $0.49 dólares por acción. Pero sin los sistemas gerenciales, concuerdan los analistas, el panorama hubiera sido mucho más sombrío.

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