Al jefe hay que guiarlo

Michael Useem, un gurú que recomienda a los empleados tomar valor y animarse a cuestionar al jefe,
Gabriela Ruiz

Numerosas escuelas de negocios inculcan la importancia del liderazgo. Sin embargo, ejércitos de ejecutivos jóvenes terminan agobiados por sus enormes responsabilidades. Michael Useem, director del Centro para el Liderazgo y la Gestión del Cambio de la Universidad de Wharton, disipa algunas dudas al respecto. Useem –que llegó a México invitado por la organización HSM– es autor de varios libros y firma numerosos artículos para Chicago Tribune, Financial Times, Harvard Business Review y New York Times. El experto ha completado varios estudios sobre organización corporativa, gobierno, reestructuración y liderazgo por mencionar algunos.

- Todos sus títulos hablan del liderazgo desde distintos puntos de vista, como ejemplo, Leading Up, que da las pautas para tratar al jefe y que ambos ganen en esta relación; The Leadership Moment, nueve historias de triunfos y fracasos que dan lecciones a cualquier persona o Investor Capitalism, que habla de los dueños del capital que están cambiando la imagen corporativa de Estados Unidos.

- Experiencias al máximo
Aunque David Pottruck siempre opinó, criticó y cuestionó las estrategias de su director general, este alto ejecutivo estuvo a punto de perder el puesto de subdirector en los Fondos de Inversión Charles Schwab. Pottruck sólo actúo conforme al libro más reciente de Michael Useem, titulado Leading Up: How to lead your boss so you both win (Liderazgo hacia arriba: cómo dirigir al jefe para que ambos ganen).

- Aunque hacerlo puede ser muy riesgoso y eso lo supo tiempo después. Su primer error fue mostrar el desacuerdo en las juntas de directores. Así aprendió que disentir con el jefe está permitido a puerta cerrada, pero nunca en público.

- La segunda falla del empleado rebelde fue discutir por discutir, en lugar de mostrar y anticipar los futuros errores del plan. Y, finalmente, olvidó contratar gente para su causa, porque el resto de los directores siempre tendían a darle la razón a Larry Stupski, el mandamás de Schwab.

- Al corregir estos errores, Pottruck logró conservar el puesto y ésta es una anécdota que aparece en el libro de Michael Useem. El general Pace también desfila en las páginas de este autor y su historia refleja el problema de cualquier mando medio que reporta a muchos jefes a la vez. Cuando este militar supo que el comandante europeo Wesley Clark solicitaba la presencia de la armada norteamericana en los Balcanes, fue abierto en manifestar su desacuerdo. Disentir es bueno, dice Useem, porque “los líderes no confían en los hombres que siempre dicen sí”.

- Las exigencias actuales del mundo corporativo, como nunca antes, reclaman a los ejecutivos un gran esfuerzo para subir la escalera corporativa. En este intento frecuentemente se cansan, pierden el trabajo o se arriesgan a padecer enfermedades mentales y emocionales...

- Parece que ascender es una obligación, aunque se sufra en el intento. ¿Se debe esto a una mala interpretación del liderazgo?
Muchos gerentes enfrentan tiempos tensos y demandantes. Típicamente un bajo nivel de presión les sirve para enfocarse en problemas inmediatos, mejorando sus decisiones como líderes. Sin embargo, cuando la ansiedad se magnifica, los administradores terminan agobiados y el resultado es que las decisiones y acciones son erróneas. El reto es aprender a mejorar el desempeño y dar grandes resultados. Estas demandas son incesantes. Los ejecutivos pueden lograrlo usando cuatro estrategias clave de liderazgo: enfocarse en lo que funciona, infundir confianza, asegurar la camaradería dentro del equipo e invertir en una cultura de valentía.

- Existe gran cantidad de literatura, conferencias, artículos y otros materiales sobre liderazgo. Estamos hablando de algo abstracto. ¿Cómo aterrizar lo que se predica?
Para el especialista en gestión Peter Drucker, el liderazgo es tener seguidores que hacen las cosas bien. Para el historiador político James MacGregor Burns, es un llamado, y el presidente Abraham Lincon lo denominaba como una apelación “a los mejores ángeles de nuestra naturaleza”.

- El liderazgo también tiene que ver con hacer la diferencia. Implica cambiar una estrategia errónea o darle nueva vida a una organización lánguida. Requiere que hagamos una elección activa entre muchas posibilidades e involucrar a otros y motivarlos para que realicen el trabajo. En el mejor de los casos el liderazgo radica en una visión estratégica, una voz persuasiva y resultados tangibles.

- ¿Hasta qué punto el liderazgo requiere de humildad y sencillez?
Es cierto que el liderazgo efectivo requiere de ambas cualidades. Durante dos décadas, como directivo de General Electric, Jack Welch construyó una de las mejores compañías de productos para diversas industrias; desde enseres domésticos, motores de avión, programas televisivos, hasta servicios financieros. Transformó una compañía que valía $12,000 millones de dólares en 1981 a una de $400,000 millones en 2001. Durante su gestión predicaba la necesidad de tener objetivos y métodos sencillos para que todo el mundo tuviera claras las metas corporativas y las pudiera lograr.

- Su experiencia apunta al valor de mantener ideas simples. El investigador Jim Collins argumenta en su libro Good to Great, que los líderes en la compañía van del buen desempeño a los grandes resultados. Estos líderes se caracterizan por su firmeza y resolución, así como la humildad y modestia. Los empleados se sienten mejor con ejecutivos cuya humildad les permite poner la agenda de la firma por encima de sus intereses personales.

- ¿Qué tan importante es la comunicación efectiva para acercarse al liderazgo?
Grandes figuras mundiales como Nelson Mandela, lograron su visión por ser comunicadores excepcionales. El investigador Howard Gardner sugiere que para comunicar efectivamente se necesita una visión de futuro, una estrategia para lograrlo y respeto hacia la gente que seguirá la estrategia.

- Nelson Mandela declaró que los habitantes de Sudáfrica debían construir una nación multirracial y democrática. Esto se debía lograr a través de una transformación pacífica. Y tanto la población blanca como negra lo lograron.

- Algunos ejecutivos piensan que ser líder equivale a estar por encima de todos los demás. ¿Qué riesgos implica esta visión?
El liderazgo se ve como lo que los altos ejecutivos le dan a sus subalternos. Sin embargo, el liderazgo debe ejercerse en todas direcciones, no sólo de arriba hacia abajo. Se debería definir como la capacidad del ejecutivo para movilizar subordinados, gente alrededor y por encima de sí mismo.

- ¿Por qué los que están debajo de los jefes también deben ser líderes?
El liderazgo se debe ejercer en toda la organización, no sólo en los altos directivos. La historia ha demostrado que los subalternos del director general detectan amenazas y oportunidades antes que sus jefes, quienes necesitan liderazgo de abajo hacia arriba.

- ¿Cómo se logra que éste funcione de abajo hacia arriba?
Los ejecutivos más altos tienen que insistir que sus subalternos cuestionen las estrategias. Pedirles a los bajos rangos que digan honestamente lo que piensan y reconocerlos por hacerlo. Éstas son algunas pequeñas medidas para lograr grandes mejoras.

- Este tipo de liderazgo no siempre es bienvenido y los costos pueden ser altos. Algunos administradores han trabajado para jefes que juzgaron algo mal y no toman en cuenta sugerencias de los demás. Adelantarse cuando el superior no los invita puede ser riesgoso. El liderazgo de abajo hacia arriba requiere valor y es esencial para cualquier organización.

- Se habla mucho de las organizaciones horizontales, pero en México las jerarquías prevalecen. ¿Hasta qué punto se trata de una cultura empresarial con debilidades?
Las culturas que ven hacia dentro y que son demasiado jerárquicas inhiben el cambio y suprimen la actividad. Eso fue lo que Louis Gerstner hizo cuando tomó la dirigencia de la declinante IBM en 1993. Él siempre vio la cultura como algo de lo que se habla, pero en IBM aprendió que la cultura lo es todo. Al reformarla, regresó a la compañía al camino del crecimiento.

- ¿Qué sucede cuando no hay liderazgo?
El liderazgo es vital cuando las organizaciones enfrentan mercados inciertos y cambiantes. La mayoría de las compañías alrededor del mundo reportan que sus mercados se han hecho menos predecibles y más turbulentos. El liderazgo determina la diferencia entre crecer o declinar dentro de esos mercados. Un liderazgo pobre llevó a compañías como Enron y WorldCom a la bancarrota. Aún teniendo una gran estrategia, la calidad del liderazgo en la compañía hace la diferencia.

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