Amistades poderosas
Cualquier dueño de un estanquillo que conoce las necesidades y preferencias de sus parroquianos es el mejor ejemplo de CRM . Sólo requiere registrar en una libreta el hábito de compra de una persona. Llevar un control sobre su abasto de harina, detergente o lo que sea. Es más, según este consultor, los pequeños y medianos empresarios son los que suelen beneficiarse en mayor medida de la administración de las relaciones con los consumidores: "Y no es necesario que adquieran tecnología sofisticada para mejorarlas. Basta con observar de cerca qué prefieren, cómo y cuándo."
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"La administración de negocios pequeños permite una interacción más cercana con los clientes. Otra ventaja es que se pueden instrumentar cambios en sus operaciones más rápidamente que en un gran conglomerado", dice el cofundador de Peppers and Rogers Group, una firma con presencia en Estados Unidos, Europa, América Latina y África del Sur. La noción de que CRM se refiere a una compleja organización de bases de datos no es del todo precisa. "Es cuestión de modificar el comportamiento ante un determinado cliente con base en lo que éste dice y la información adicional que se posea sobre él."
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En entrevista con Expansión, Peppers señala que los malentendidos sobre la mercadotecnia personalizada son el origen de los problemas previos a la puesta en marcha de una estrategia basada en CRM. "Los ejecutivos no entienden que se trata de una disciplina que requiere que la compañía se haga cargo de una serie de asuntos administrativos que no tienen que ver con tecnología. Implica poner por delante la medición de los resultados con los clientes a largo plazo, en vez de enfocarse en las ventas de corto plazo", explica.
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Estudiar al cliente
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Tampoco es cuestión de que los empleados traten amablemente a los consumidores, sino de identificar, dar seguimiento e interactuar con ellos para adaptar los productos o servicios con el objetivo de satisfacer sus necesidades. Pero este no es el único problema, según Peppers. También resulta necesario establecer quién será el responsable de tomar decisiones sobre cómo tratarlos, quién tiene la autoridad de cambiar precios, itinerario de entregas, reconfiguración de productos, entre otros asuntos.
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"Otra dificultad es la confusión que existe en algunas compañías sobre el papel que desempeñan sus canales de distribución: un comercio detallista puede reclamar que su cliente es quien visita el establecimiento. Por otro lado, el productor considera que quien compra sus bienes es su consumidor", dice el entrevistado. Lograr estrategias ganadoras en la administración de estos canales es un problema. Es cuestión de identificar el valor que el comerciante agrega y si ayuda a mejorar o no el del consumo. "Muchas compañías –Dell, American Express y Amazon.com, por ejemplo– tendrán más éxito en la creación de relaciones de aprendizaje con sus usuarios porque construyeron sus negocios sobre la base de una interacción directa con ellos."
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Peppers señala un aspecto delicado que se finca sobre la cultura de cada corporación. En muchas de ellas, los clientes son seres anónimos que deben convertirse en individuos que confíen en la firma. "Otra complicación que varias agrupaciones pasan por alto es la de la transición, la manera diferente de operar. No se trata nada más de prender un switch y hacer que las cosas sucedan de un día para otro. Es necesario tener un plan, proyectos piloto, grupos de clientes, entre otros." El consultor identifica cuatro pasos fundamentales en la instrumentación de la mercadotecnia personalizada:
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1) identificación de clientes;
-2) diferenciación;
-3) interacción;
-4) individualización.
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Relaciones que crecen
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El marketing basado en vínculos se cimienta en establecer una correspondencia que permita aprender hábitos y estilos de los consumidores más valiosos. "Una relación de aprendizaje es aquella que se hace más inteligente con cada interacción. El cliente informa de una necesidad y el empresario individualiza su producto o servicio para satisfacerla. Con cada modificación el directivo adquiere mayor capacidad para adaptar su producto a esa persona en particular. Con el tiempo, aunque un competidor ofrezca el mismo tipo de trato, el cliente no podrá disfrutar el mismo nivel de comodidad sin destinar tiempo para enseñarle las lecciones que su compañía ya aprendió."
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Contrario a lo que muchas firmas practican, el CRM se desarrolló como una herramienta para consentir a los usuarios; tratarlos como seres humanos especiales. "No tiene nada que ver con acosar por teléfono a la gente mientras está cenando, ofreciéndole algo que, o ya tiene o no le interesa. La mayoría de las organizaciones caen en el error de usar tal estrategia para vender más. La actitud correcta es preguntarse cómo usar la tecnología con el fin de mejorar el bienestar de los clientes y darles beneficios más baratos, así como satisfacer sus necesidades mejor y más rápidamente."
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Peppers añade que, si no se le puede dar un provecho al consumidor, éste no estará dispuesto a establecer una relación con la empresa. Algunas utilizan la tecnología para reducir costos o vender más, pero esto conlleva a que los compradores relacionen la automatización con la falta de trato humano, lo cual no significa que no sea una gran herramienta.
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"El uso marca la diferencia. Amazon.com –explica– en realidad recuerda los gustos de cada uno de sus visitantes, y no sólo los de unos cuantos, sino de miles de ellos. El resultado es que la casa crea una clase de vínculo de aprendizaje que fomentará la lealtad. Siempre será por lo menos un poco más fácil para alguien regresar a este sitio en busca de un libro que recurrir a otro y explicar sus preferencias desde el principio. Esta es una de las razones por las cuales 59% de las ventas de la compañía proviene de clientes antiguos."
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En tales casos, como en muchos otros, la automatización es una bendición para el consumidor. De hecho, ya se estudia la posibilidad de incluir chips en latas y paquetes de productos con el fin de que recaben información sobre tiempo y frecuencia de adquisición, así como el número de tarjeta que permita identificar sus patrones individuales de compra. El especialista asegura que no se trata de reconocer clientes contándolos, sino determinando cuándo y cómo adquieren bienes y servicios. "En la red, los productos son commodities, pero la gente no. No se trata de cuántos usuarios se captan, sino de la productividad de las relaciones con ellos."
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Por ejemplo, Levi Strauss manufactura millones de pantalones de mezclilla al año. Esto no quiere decir que sus líneas de ensamble produzcan muchas copias de un modelo en determinadas tallas que, anteriormente, eran un tanto incómodas y ásperas. En la actualidad, hay empleados en las tiendas que toman las medidas de los parroquianos y hacen un pedido a la fábrica con características particulares, que se entrega unas semanas después. Lo anterior garantiza que no se quedarán con inventarios de jeans que no le ajustaron a nadie, situación que representa una reducción de costos importante. "Es un hecho, cualquier negocio que conozca bien a su cliente estará en mejor posición con respecto a su competencia", garantiza Peppers.
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