Antes de rescatar a su empresa...

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Carlos Ruiz González

Doctor en Administración, el autor es director del programa -Master en Dirección de Empresas del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) para ejecutivos con experiencia.

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"En las crisis (...), lo más difícil para un hombre honesto no -es hacer lo que debe, sino saber cuál es su deber".
-Louis de Bonald (1754-1840)

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Nos encontramos en épocas de crisis, épocas en las que creemos que nos dirigimos a la ruina a gran velocidad. Muchas veces nuestra supervivencia es simplemente asunto de no poder vislumbrar, y menos alcanzar, el corto plazo.

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Pero si no logramos corregir los males crónicos, aunque pasemos al corto plazo, en el mediano y en el largo nos reencontraremos con la crisis. Así pues, podríamos decir una perogrullada: para llegar al largo plazo, hay que pasar por el corto, pero el sólo hecho de pasar por éste no nos asegura llegar al largo.

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Para llegar a él necesitamos un plan viable -también llamado estrategia o, más elegantemente, plan estratégico-. Este plan es el elemento que nos da rumbo, nos dice a dónde y cómo hay, que llegar. Haciendo una paráfrasis, Sergio Raymond-Kedilhac --director general del IPADE- afirma que no basta flotar (pasar el largo plazo) después del naufragio (la crisis); además de flotar importa dirigirnos nadando hacia algún lugar ("rumbo" estratégico) para sobrevivir a largo plazo. Quien se esfuerza en flotar, pero sin rumbo, tarde -o temprano se cansa. Y se ahoga.

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No vamos a explicar detalladamente en este artículo cómo hacer un plan; quizá en un texto futuro reflexionemos con más profundidad sobre este tema. Por ahora sólo señalaremos seis actividades que nos parecen esenciales en la elaboración de una estrategia o plan:

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1. Tenga muy clara su misión. No se ría, es el principio y se trata simplemente de clarificar, dicho en pocas palabras, qué es lo que pretende.

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2. Identifique cuál es el espíritu y la filosofía de su empresa. Esto tiene mucho que ver con sus personales querencias, con lo que le gusta, con su modo personal de hacer las cosas, que no tiene relación directa con las fuerzas y debilidades de su empresa, y menos con el sector. Este paso le evitará buscarse contradicciones en la implantación, al evitarle elegir un plan que vaya en contra de su espíritu y filosofía.

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3. Defina su negocio (o negocios) en términos muy precisos y enfocados. Recomendamos usar (identificar) los tres elementos básicos de definición de negocio: clientes, producto y sistema de entrega (quiénes son sus clientes, por qué le compran, cuáles son sus necesidades). Cómo define usted su producto en términos de parte tangible (bien) y parte intangible (servicio), o en términos de combinación de atributos (precio, cantidad, calidad, plazo). Y cómo entrega usted ese producto a su cliente (hay que considerar y definir los aspectos operativos, que son muy importantes).

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4. Haga un autodiagnóstico de su empresa. Enliste, en resumen, sus principales fuerzas y debilidades; sea sincero, y si tiene un buen amigo que no tema decirle la verdad, pídale su opinión. A este respecto, no podemos evitar mencionar el consejo de la maestra María Pliego, al hablar de la importancia de conocerse a sí mismo (que, en este caso, aplicamos al conocimiento --análisis- de la empresa): "Para ser objetivos, tratándose de un conocimiento tan subjetivo como es el de nosotros mismos, tenemos que tomar varias precauciones (...). La mirada objetiva y serena de alguien que nos quiera y conozca --una persona centrada, madura, con criterio, sin envidias ni predilecciones, sin adular ni sobejar-, nos será de suma utilidad. (...) Cuánto descubrimos de nuestra personalidad al ver la imagen que de nosotros tienen los demás ".

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5. Estudie el sector, pero matase a fondo, y no olvide hacer algo de -benchmarking; es decir, de estudiar qué es lo que están haciendo sus competidores exitosos, no para copiarlos, sino para superarlos, si es posible. Aquí se trata, en resumen, de que establezca una lista de las amenazas y oportunidades que presenta el sector.

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6. Váyase a ver a sus clientes, platique con ellos, conózcalos. Hay directores que no han visto a un cliente en años o meses. Conozca sus necesidades y las razones por las que le compran (o han dejado de comprarle). Elegantemente, este paso debiera llamarse Auditoria de Calidad. Se trata de conocer muy bien a sus clientes.

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Una vez realizadas estas actividades (se pueden hacer de muchas y muy diversas maneras y con diversos grados de profundidad), puede elaborar su Plan. Recuerde que, como en las novelas policíacas, deberá responder a diversas interrogantes:

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1. ¿Qué? Qué es lo que vamos a hacer, y, en términos cuantificables, cuáles son las metas por alcanzar.

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2. ¿Quién? Quién va a ser el responsable de su cumplimiento

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3. ¿Con qué? Qué recursos vamos a asignar al cumplimiento de las metas. Se trata de enlistar los recursos humanos y financieros, pero también los de tiempo, espacio, etcétera.

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4. ¿Cuándo? Cuál es la fecha en que se alcanzarán las metas. Pueden establecerse fechas intermedias para ir alcanzando etapas progresivas.

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5. ¿Cómo? Cuál va a ser el método a seguir para alcanzar las metas; es decir, cuál es el "plan de acción". Por eso hay que incluir en esta parte la identificación de los problemas que pudieran identificarse y cómo superarlos.

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Una vez hecho el plan viene la parte mas difícil (y donde la mayoría de los planes fracasan): su implementación. Ofrezcamos algunas características que, si las tiene su plan, pueden ayudarle a que sea efectivo:

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1. Ser claro. El plan debe estar expresado muy claramente en términos de las metas que nos propusimos; tan claramente que podamos medir si se avanza o se retrocede

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2. Por escrito. Sí, hay que redactarlo, no nada más pensarlo. Puede hacerse "a lápiz" (y por esto queremos decir que podrá tener modificaciones: borraremos y corregiremos).

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3. Ser participativo. Si logramos que en la elaboración del plan participen los encargados de su implementación, aumentarán sustancialmente sus posibilidades de éxito. No se trata de que ellos decidan o tengan la última palabra; se trata, simplemente, de tomarlos en cuenta a la hora de los análisis (es decir, de realizar la lista de actividades mencionada antes), pues de esta manera el análisis será más exacto.

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4. Comunicado. Parece mentira, pero muchas veces los planes no son comunicados a aquellos que tienen como misión llevarlos a cabo. Comunicar el plan es el primer paso para poderle dar seguimiento.

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5. Tener un responsable identificado. Finalmente (y según cada nivel) debe de existir un responsable identificado para su realización. Será él a quien se le pedirán cuentas.

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6. Estar fechado. Se tiene que establecer una fecha para su terminación; pueden establecerse, como decíamos antes, etapas precedentes, con fechas identificadas para su terminación.

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7. Anticipado. Hay que identificar los problemas para la realización del plan en el momento de elaboración. Y hay que asociar a cada uno, una acción preventiva para superarlo.

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8. Ser flexible. El plan deberá estar abierto" (por eso se escribe "a lápiz", para poder borrar y rescribir) a posibles oportunidades que se presenten durante su implementación, y así aprovecharlas.

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9. Darle seguimiento. Hay que tener reuniones periódicas de seguimiento. A veces la principal actividad de los directores es darle seguimiento a los planes. Que no pase como con ese director que confesaba que, cuando se acercaba la fecha de revisión del plan, pedía una copia para ver qué le tocaba hacer, pues no lo había visto en cuatro meses ¡y además lo había perdido! El seguimiento, bien llevado, permite hasta el abandono del plan, si acaso se considera que el original no es práctico.

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A la hora de "formular" la estrategia (elaborar el plan) siempre es difícil encontrar una motivación. En el momento que estamos viviendo no tenemos ese pretexto. Si queremos sacar a nuestra empresa de la crisis, o hacer que "navegue" a través de ella sin hundirse, tendremos que afinar nuestras capacidades estratégicas. Y no sólo en la elaboración del plan --en sí, un elemento muy importante-, sino también en la implementación del mismo. La lista arriba mencionada no es sino una serie de atributos que, si son considerados en la elaboración e implementación del plan, ayudarán a que sea efectivo.

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