Aparadores digitales

Los consumidores latinoamericanos están aprovechando las ventajas de la Red. No obstante, para cons
The Boston Consultin Group y Visa International*

Una vez más, el sector latinoamericano de las ventas electrónicas se coloca bajo el microscopio de The Boston Consulting Group (BCG) y Visa International. La investigación –Comercio Electrónico en Latinoamérica 3.0: Abriéndose Camino– plantea un escenario que nadie debería ignorar: como herramienta de comercialización de mercancías internet crece en alcance y poder. Sin embargo, las empresas que venden en la Red todavía están lejos del triunfo definitivo. Los sitios de la región –sobre todo en aspectos como servicio al cliente, tiempos de entrega y planteamiento estratégico– aún pueden decepcionar a los usuarios. La obra del e-commerce en la zona, sugiere el estudio, apenas está en proceso de construcción.

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A continuación, Expansión presenta en exclusiva algunos extractos de las conclusiones que se desprenden del análisis desarrollado por BCG.

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Demanda insatisfecha

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En Latinoamérica, el crecimiento de las ventas electrónicas al consumidor ha sido impresionante. Con ingresos por casi $1,300 millones de dólares, la región está haciendo sentir su presencia en el ámbito mundial. Para que el mercado se desarrolle todavía más, los comerciantes que operan en la web tienen que proporcionar a los consumidores una experiencia de compra más rica, mejor enfocada y correctamente ejecutada. En el corto plazo, lo que limita las transacciones masivas en línea no es la falta de demanda, ni siquiera la carencia de acceso a la Red. Más bien el factor principal se encuentra en la calidad inferior de la oferta actual.

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Es verdad que la economía regional se debilitó, especialmente en Argentina, pero las perspectivas de crecimiento para el año próximo son positivas. Existen varias razones por las que una reducción en la actividad monetaria, en términos generales, podría no debilitar la demanda de productos y servicios por internet. En primer lugar, con una penetración del mercado electrónico de 1% o menos en todas las categorías comerciales, ciertamente hay espacio para crecer, y hasta es posible que el incremento se logre al atender a segmentos de consumidores que antes no eran considerados como objetivo. En nichos que poseen usuarios de altos ingresos que ya tienen acceso a la Red –por ejemplo: el sector de viajes–, una propuesta acertada que incluya valor y comodidad puede aumentar el volumen de operaciones en la web, aun cuando se reduzca el tamaño de la categoría en términos globales. En segundo lugar, es posible atraer más consumidores a este medio. En tercer término, ciertas categorías –como la de subastas minoristas– abren la posibilidad de regatear, una alternativa de especial valor durante las épocas adversas para la economía.

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El lado de la oferta es el que pone barreras al crecimiento en el corto plazo. Algunos sitios están asignando menos recursos a la experiencia de compra, a pesar de que a menudo existe una evidente necesidad de mejorar las entregas y la funcionalidad de las páginas de internet. En otros casos no se llegó a definir una estrategia clara, ni una propuesta de valor atractiva. La mayoría ha disminuido sus esfuerzos por captar nuevos clientes, mientras que las empresas tradicionales no consiguen que los consumidores ya cautivos migren hacia la Red.

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Frustraciones en línea: debilidades en la experiencia de compra

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Para capturar la demanda disponible, es indispensable que los comerciantes electrónicos de Latinoamérica fortalezcan la oferta en varios renglones. En el aspecto operativo, deben realizar mejoras significativas en la experiencia de compra de principio a fin. La primera encuesta que desarrolló BCG acerca del tema, en 1999, reveló puntos débiles en diversas áreas vitales. En el año 2000, se realizó un ejercicio de adquisiciones encubiertas (mystery shopping), el cual mostró la pobreza de esta práctica en un típico sitio web. Al preparar el informe de este año, BCG organizó un proyecto similar y no se encontraron avances importantes en tres puntos clave: pagos, entregas y servicio al cliente.

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* Pagos. La encuesta indica que 85% de los comerciantes acepta liquidaciones con tarjeta de crédito o débito. Visa sigue siendo el plástico de más amplia aceptación, con 84% de la muestra consultada; MasterCard obtuvo un alcance de 78% y American Express de 71%. El 66% de las compras se realizan por este medio; el 34% restante exige formas de pago alternativas que complican la adquisición.

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En cierta medida, tanto los consumidores como los establecimientos siguen desconfiando de las transacciones con tarjeta, pese al uso cada vez mayor de sistemas seguros y de certificados digitales emitidos por terceros. El mystery shopping develó que muchos sitios, después de recibir un pedido, llaman al cliente o a su banco para verificar la información. Algunas empresas se están esforzando por superar la desconfianza. En el programa de Visa Riesgo Cero, por ejemplo, las instituciones financieras asumen el peligro de fraude en nombre del consumidor y el comerciante, cuando ambos cuentan con la certificación de transacción electrónica segura (Secure Electronic Transaction: SET) que emite la firma.

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* Entrega. El ejercicio de adquisiciones encubiertas volvió a medir la eficiencia en las entregas de dos maneras: tiempo real transcurrido y tiempo con respecto al plazo prometido. El desempeño en ambos campos se deterioró en Argentina y Brasil. En el primero, 56% de los productos llegó hasta una semana tarde y 40% se entregó a tiempo. Para el segundo país, los resultados no fueron muy distintos, mientras que en México el rendimiento mejoró con respecto al año pasado, pero todavía no alcanza un nivel satisfactorio.

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* Servicio al cliente. En toda Latinoamérica, alrededor de 25% de los sitios web no ofrece un número de teléfono para este efecto. La mayoría sí muestra una dirección de correo electrónico, pero en México y Brasil más de la mitad de las consultas efectuadas quedaron sin respuesta. Los comerciantes argentinos tuvieron un mejor desempeño; sin embargo, una cuarta parte de los e-mails no recibieron contestación.

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Visión antes que tecnología: los imperativos estratégicos

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No obstante, la mejora en las operaciones sólo es una parte de la solución. Muchas firmas que realizan transacciones en internet también carecen de enfoque estratégico. Por ejemplo, no tienen capacidad para identificar y capturar fuentes de valor específicas en el canal de ventas o no han aprendido a definir y ubicar como objetivo a los segmentos de mercado que resultan adecuados para su propuesta. Además, las empresas que operan en varios espacios comerciales deben mejorar la coordinación entre ellos y tomar medidas con el fin de eliminar los gastos discrecionales innecesarios.

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* Especificar las fuentes de valor objetivas. Las entrevistas que BCG sostuvo con ejecutivos de compañías de comercio electrónico mostraron que pocas han pensado seriamente en la visión estratégica de sus operaciones. En términos generales, el canal virtual ofrece campos potencialmente explotables en dos ámbitos: mayores ingresos y menores costos. Los participantes deberían concentrarse en áreas que ofrecen mayores beneficios en sus particulares circunstancias.

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Buena parte de los altos directivos considera al canal de ventas electrónicas más como una fuente de incremento de ingresos que como un medio para reducir costos, ya que suponen que el volumen de los pedidos que se generan a través de la Red es demasiado pequeño para tener un impacto significativo sobre los costos totales. Una oportunidad para atraer ganancias es fomentar las relaciones con los clientes existentes, a través de una mayor retención y una mayor compra por usuario. Otra alternativa, por supuesto, es conseguir nuevos consumidores.

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Si se promueve la lealtad de los compradores, la tasa de retención mejorará, y si esto se realiza bien, aumentará el promedio de compras individuales. Las líneas aéreas y los supermercados son dos industrias que dependen, en gran medida, de la fidelidad del público para impulsar un crecimiento rentable. Empresas de ambos sectores están utilizando internet con el fin de fortalecer las relaciones con sus clientes. Por ejemplo, Aeroméxico usa la Red para establecer un modo de relación más personalizado con sus usuarios. La aerolínea ofrece promociones y beneficios especiales a los viajeros frecuentes y permite que verifiquen los estados de cuenta de millas en la web. La compañía concibió estas iniciativas pensando en responder a las necesidades de los clientes y aumentar su lealtad.

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Grupo Posadas, operador de hoteles en México, utiliza el ciberespacio para captar nuevos compradores. El enfoque particular de la cadena es usar su sitio en línea con la meta de llegar y capturar a los viajeros de negocios mexicanos y a los estadounidense que visitan el país por mero placer. Para fomentar la fidelidad, el consorcio también ofrece puntos acumulables a usuarios frecuentes, los cuales son válidos para alojamiento, transporte, alquiler de automóviles y cupones de regalo. Pronto se podrán canjear estos puntos por internet.

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* Entender al consumidor objetivo. Atraer y retener a los clientes adecuados es esencial para el éxito en el comercio electrónico. En otras regiones del mundo, el segmento superior (20%) de los que compran por internet en una determinada categoría representa entre 50 y 80% de las adquisiciones electrónicas totales en la misma. Encontrar y satisfacer a esos consumidores es, a menudo, la clave del triunfo. Sin embargo, el comprador de alto nivel socioeconómico no es siempre el objetivo más adecuado. La mayor parte de los comerciantes latinoamericanos que operan por la Red no realizan ningún esfuerzo concertado para identificar y ubicar a sus mejores prospectos –incluidos los que quizá no posean, por el momento, conexión a la web–, ni por estructurar la oferta que satisfaga sus necesidades. Sin embargo, el éxito sostenido en este terreno implica entender las necesidades especificas de los usuarios y adecuar su oferta a ellos.

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Otras firmas se movieron en contra de lo que hubiera indicado la intuición. Tradicionalmente las organizaciones de América Latina se enfocan al extremo superior del espectro socioeconómico (las personas y familias que pueden acceder a computadoras y a internet). Sin embargo, esta aproximación restringida, necesariamente, limita el tamaño de la oportunidad de ventas. La acotación, aunque parece inevitable, es frustrante para quienes operan en múltiples canales y cuentan con mercados físicos tradicionales o tienen planes de orientarse hacia nuevos segmentos de mercado, ya que quedan fuera de la supuesta demografía de la Red. Varias agrupaciones encontraron una solución (por lo menos parcial) a este problema, al desarrollar modos alternativos de uso de la web para dotar de acceso a consumidores sin conexión propia.

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* Coordinar los diversos canales. A las compañías que operan en múltiples vías de comercialización les resulta esencial mejorar la coordinación entre éstas. Las investigaciones de BCG en otras regiones sugieren que los consumidores desean usar la Red a la par de las tiendas físicas. Quieren que la interacción con el corporativo sea simple, sin importar qué canal se utiliza. Considerando que la opción de las ventas electrónicas influirá cada vez más sobre el comportamiento de los compradores del mundo físico, no debería verse al espacio virtual como independiente, sino más bien como un componente integral de una estrategia múltiple.

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En la actualidad, las minoristas latinoamericanas que trabajan de este modo acoplan sus recursos de manera limitada. Dado el pequeño volumen de las ventas a través de la web, algunos comerciantes tradicionales lograron apoyarse en sus tiendas materiales para pagos, entregas, retiros y devoluciones; sin embargo, pocos diseñaron una estrategia con el fin de atender a sus clientes en todos los canales. Varias organizaciones mantienen bases de datos distintas: internet, centros de servicio al usuario y tiendas. Para una cadena hotelera de la región, esta práctica dio como resultado una gestión imperfecta de la capacidad disponible. Como sus sistemas no están vinculados ni se actualizan en forma constante, ningún medio puede vender libremente habitaciones "disponibles" por temor a la sobreventa.

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Las empresas que operan en diversos ámbitos deben desarrollar una visión integral de sus clientes y presentarles una oferta coordinada.

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Alcanzar esta meta exige un intercambio de información consistente entre los diferentes brazos de comercialización. Por ejemplo, el personal del centro de servicio al cliente tiene que poseer acceso a los datos sobre pedidos que están en la Red. Los vendedores de una tienda deben recibir informes acerca de las iniciativas del plano virtual; a su vez, el sitio en línea tiene que promover las ofertas especiales de la tienda. Más aún: es preciso distinguir entre distintos segmentos de clientes. Si su posibilidad de ofrecer servicios en Red se ve limitada por la falta de presupuesto o de capacidad tecnológica, las compañías, en primera instancia, deben concentrar los esfuerzos de coordinación en los mejores clientes.

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En el campo de la eficaz organización de canales comerciales, un buen ejemplo es El Palacio de Hierro, establecimiento departamental de la ciudad de México. Las actividades electrónicas de la tienda apenas conforman una pequeña fracción de las ventas totales, pero la coordinación de sus actividades en los mundos virtual y físico permitirá –y de hecho facilitará– el crecimiento en vías múltiples. La firma diseña sus campañas de mercadotecnia web y tradicional enfocadas a su segmento objetivo: personas de altos ingresos. Los precios son uniformes, excepto algunas promociones que son específicas de las compras electrónicas. La compañía surte pedidos generados en la Red desde sus tiendas físicas y entrega los productos, dentro de la ciudad de México, a través de sus propios vehículos; incluye su dirección electrónica en toda la publicidad y hasta publica una revista en línea, con la intención de atraer a sus mejores consumidores.

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* Limitar los gastos discrecionales. A medida que buscan mayor rentabilidad –en especial en el clima debilitado de la economía actual– las organizaciones tienen que administrar con gran cuidado sus gastos. Deben supervisar cada iniciativa para evitar costos injustificados y suspender los proyectos que no contribuyan a la viabilidad de las ventas electrónicas en el largo plazo.

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Por ejemplo, un minorista multicanal se embarcó en una campaña publicitaria agresiva –y costosa– para difundir sus operaciones a través de internet. En retrospectiva, resultó evidente que fue dinero mal gastado. La audiencia objetivo era la base de clientes que el vendedor ya poseía, a la cual podría haber llegado, con mayor eficacia y costos mucho más bajos, por medio de promociones en las tiendas y envíos de correo directo. A las firmas les conviene seguir invirtiendo en sus operaciones en línea con la intención de promover el crecimiento, pero el enfoque también es clave.

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© 2001, The Boston Consulting Group, Inc. y Visa International. Todos los derechos reservados.

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