Apple <br>Lejos del paraíso

Tras un año tormentoso, la firma de la manzana busca elevar su participación de mercado, apoyándo

Quizá fue el tono de voz, cada vez más elevado, de un padre de familia, que deseaba saber si la PC que estaba por comprar cubriría todas sus necesidades, lo que llamó su atención. Ricardo Shahin, director de Apple Computer México, se acercó al lugar donde empleado y cliente intercambiaban preguntas y argumentos. Los escuchó y ofreció su punto de vista. “Lo están engañando —le advirtió al hombre, ante la sorprendida mirada del encargado—, esa computadora no le va a servir para multimedia. Le falta memoria y el procesador no es tan potente. ¿Conoce las Macintosh de Apple?” El hombre apenas atinó a negar con la cabeza. “Hay un modelo, a un precio muy similar, que le viene como anillo al dedo. Vaya al Price Club de San Antonio, en Mixcoac. Le conviene.”

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Hace unos meses, la escena anterior habría sido parte de una película de ficción. A finales de 1995 y principios de 1996, Apple pasaba por uno de sus peores momentos. Si bien desde mediados de los 80 las crisis comenzaban a ser habituales, en aquellas semanas ya eran legión los que daban por hecho que la compañía de la manzana sería tragada por otra firma —se mencionaba a Sun Microsystems, Hewlett-Packard (HP) e IBM— o que incluso desaparecería del mapa. Con sus acciones en picada, la empresa sólo prometía tres o cuatro cosas seguras: pérdidas en la operación, menores utilidades, una participación de mercado cada vez más magra y recortes de personal.

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En México, con un entorno económico que para los débiles se antojaba imposible, la firma con sede en Cupertino, California, ni siquiera figuraba entre las cinco compañías que más equipos vendían. Hablar de PCs era hablar de Acer, HP, Compaq, o IBM. La Mac parecía relegada a usuarios muy específicos, dedicados a desktop -publishing (DTP), y ante la amenaza llamada Windows 95 ya ni siquiera ese nicho parecía seguro.

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Terremoto en Cupertino
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De la pasada crisis de Apple muchos han entresacado una sencilla lección (que a fuerza de repetirse se ha vuelto prácticamente ley): “No se puede ir en contra del mercado; quien va en contra del mercado, muere”.

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Cuando, gracias a Internet, muchas empresas del sector informático registraban los mejores resultados desde inicios de los años 80, Michael Spindler —entonces CEO de Apple Computer— anunciaba que para el primer trimestre fiscal de 1996 (el año fiscal de la empresa cierra el 30 de septiembre) las pérdidas de la firma sumaban $68 millones de dólares, mientras su participación global de mercado seguía descendiendo —de casi 9.5% en 1993, a menos de 7.8% en ese primer cuarto de 1996—. Los signos parecían claros: Apple estaba herida de muerte, pues si algo caracterizó a 1995 fueron las caídas en las utilidades, a pesar de haber roto todos sus -récords en ventas.

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En unos días, seis altos ejecutivos dejaron la compañía, mientras los medios reseñaban la inminente caída de la manzana. Incluso Bill Gates, el inefable mandamás de Microsoft, ofreció su interpretación: “En el campo tecnológico, los errores que uno comete no se notan hasta después de muchos años”. Steve Jobs, uno de los fundadores de Apple —actualmente fuera de la empresa y dueño de Pixar, la compañía que le dio vida a Toy Story— también dio su diagnóstico:

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“Apple no falló. Su éxito fue mayor de lo que ella misma soñó. Pero su sueño dejó de evolucionar”. La aventura parecía haber llegado a su triste fin.

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Al referirse a los recientes problemas de la compañía, Shahin acepta que se cometieron errores, pero cree que la pasada crisis tiene que ver con el crecimiento de la firma y no con su desaparición. “Apple es una compañía joven —explica—, fundada por personas jóvenes, cuyas premisas son el ser desorganizado, creativo, romper con las reglas y querer cambiar al mundo.” Y aunque los productos de la firma sí cambiaron al mundo, el directivo reconoce que la falta de control en la administración representó un costo enorme.

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Fue por ese desorden por lo que a Spindler se le removió del cargo y se contrató a Gilbert Amelio como nuevo CEO. Mucho se criticó el hecho de que provenía de una cultura completamente distinta; sin embargo, Amelio fue el artífice del rescate de otra compañía emproblemada: National Semiconductor. Para Shahin, los efectos del reemplazo ya son evidentes. “Amelio se inclina mucho hacia el aspecto ‘negocio’ y ha dicho que debemos ser disciplinados. Hoy por hoy, la compañía ha cambiado: dejó de ser una empresa de cuates para volverse una compañía real.”

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Edgar González, gerente de producto de la filial mexicana, cree que la crisis fue como una entrada a pits. Se trató, dice, de un momento para replantearse estrategias, algo muy común en el sector; sin embargo, cuando a otras empresas les ha ocurrido, no han atraído tanto la atención. El que se haya escrito tanto sobre Apple, continúa, sólo demuestra la importancia que tiene la compañía. “Apple sigue siendo una empresa mitológica, siempre está en la boca de la gente.”

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En un plazo de 12 meses, Amelio planea reorganizar las operaciones de la empresa y darle viabilidad financiera. Durante el segundo cuarto fiscal de 1996, el ajuste derivó en pérdidas por $181 millones de dólares. Para el tercer trimestre, que cerró el pasado 30 de junio, aún había números rojos en los estados de Apple ($32 millones), pero los medios señalaban que la firma ya se encontraba en recuperación. Amelio decidió cerrar la planta de Sacramento, California, dedicada a la impresión de circuitos, y vender la unidad de manufactura de Fountain, Colorado. “Buscamos —dice González— la máxima -optimización de los recursos propios.”

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Otro elemento son las alianzas. En julio, Apple le licenció a IBM su sistema operativo. Cabe recordar que el Gigante Azul, Apple y Motorola desarrollaron el célebre PowerPC, procesador RISC, que es el alma de las Power Macintosh.

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Los mitos de la manzana
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Con poco más de un año al frente de la operación mexicana, Shahin tiene enfrente un enorme reto: posicionar, tanto en el mercado corporativo como en el masivo, a una marca envuelta aún por mitos, que quizá ya vivió sus mejores momentos (y sus grandes fracasos) en Estados Unidos y que, a querer o no, ha descuidado su presencia en América Latina (si bien hay una planta de manufactura en Brasil).

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En efecto, en México y Argentina Apple sólo mantiene oficinas de representación comercial y la dirección general para Latinoamérica y el Caribe asienta sus reales en Miami, Florida. Shahin niega que ello signifique desprecio o descuido. “Si regionalmente nos manejamos desde Miami, es porque el tamaño del mercado no nos permite tener subsidiarias en cada uno de los países”, argumenta. Categórico, rechaza que Apple haya llegado tarde a México. De hecho, dice, está en el país desde hace más de 10 años. “Desafortunadamente, por problemas que planteaba el esquema de integración y sustitución de importaciones del gobierno en 1985, se decidió cerrar la planta en México.”

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En cuanto a los mitos de las Mac, para Shahin la plataforma no está condenada a un solo tipo de usuarios. “Por su calidad y resolución, nuestros equipos se han posicionado en nichos con necesidades muy específicas, como el DTP. Pero eso no quiere decir que sólo sirvan para eso.” Como prueba, el ejecutivo enumera algunas de las empresas mexicanas que han adquirido equipos Macintosh para aplicaciones de productividad: Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Bital, el Hospital 20 de Noviembre del ISSSTE y el Museo del Niño, entre otras.

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Otra leyenda negra es el costo, pues por años Apple mantuvo altos sus precios. Con Windows, las Mac perdieron ventaja competitiva y mercado. Hoy, siete de cada 10 PCs funcionan en ambiente Windows. Para revertir esta fatal tendencia, Shahin lanzó varias promociones. Comerciante nato —la anécdota del Price Club lo pinta de cuerpo entero—, ofreció las Mac a precios competitivos, al grado de que lo han acusado de provocar una “guerra de precios”. El ejecutivo responde: “No originé una guerra de precios. Saqué un equipo extraordinariamente bueno, a un precio brutalmente agresivo y lo voy a seguir haciendo. Quiero que las máquinas lleguen a todos los usuarios.”

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Gracias a las promociones, la facturación repuntó. En el Price Club, por ejemplo, un pedido que debía durar un mes se agotó en sólo cuatro días, con una venta de $60,000 dólares.

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Según IDC-Select, Apple ya figura entre las principales firmas del sector en México. Al primer semestre, era sexto lugar de ventas y su participación se había elevado a 6%, cuando a finales de 1995 no rebasaba 2.5%. Además, en el mismo lapso superó 300 y 200% lo vendido en 1995 y 1994, respectivamente. La plataforma instalada local de Apple supera los 80,000 equipos. Aunque lo reconoce lo difícil, Shahin busca colocar a la manzana en el tercer sitio de ventas.

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Otra arma fuerte podría ser Newton, un comunicador digital personal fortalecido con un nuevo sistema operativo. Shahin lo está promoviendo en el mercado corporativo, como herramienta de productividad para soluciones verticales, y asegura tener en puerta proyectos importantes. “Si cuajan, venderemos 100,000 Newton en un año.”

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Aun cuando en el mundo real las cosas han ido mal, en el ciberespacio Apple ha ganado ventaja, pues sus servidores se ubican en el segundo sitio de preferencia. Al anunciar que en sus servers irá incluido Windows NT, la firma espera elevar su presencia como cliente.

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Si su archirrival Microsoft ganó la guerra de las PCs, Apple deberá seguir esforzándose por mantener o elevar su participación. Ubicada según Fortune en el lugar 114 entre las empresas más importantes de Estados Unidos, sus ventas ($11,062 millones de dólares) casi duplican las de Microsoft ($5,937 millones de dólares). Cierto: la compañía de Gates es seis veces más rentable que Apple (24.5% contra 3.8% de utilidad/ventas) y con Windows 95 la PC se parece más a la Mac. Pero ya es imposible que Gates se apodere del mercado de cómputo. Ante la súbita importancia que ha adquirido Internet, la partida se mantiene empatada: nada es para nadie... todavía. Confiado, González señala: “Creo que a Microsoft no le interesa que Apple muera, si no ¿a quién va a copiar?”

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