Aprenda de los errores

Para incrementar el capital humano, no existe nada más efectivo que promover la sabia autocrítica
Verónica García de León

Una empresa especializada en el ramo asegurador –llamémosla “Su Vida”–, veía en la instrucción de nuevas técnicas y habilidades para su personal una “área de oportunidad” (eufemismo utilizado para denominar las “deficiencias”). Es más, el departamento de recursos humanos llegó a la conclusión de que sus esfuerzos en esta materia estaban muy lejos de ser 100% exitosos porque la capacitación dada a los empleados “no se traducía en cambios de conducta ni de habilidades”, recuerda la directora (quien solicitó el anonimato) de recursos humanos.

- La ejecutiva, junto con su equipo, observó que los trabajadores inscritos a un curso, forma elegida para capacitarlos, asistían “forzados” y con la firme creencia de que no lo requerían. Además, los supervisores de estos empleados muchas veces impedían que algunos asistieran porque implicaba una “pérdida de tiempo”. Ambas actitudes estaban motivadas por la ausencia de beneficios visibles.

- Para Infinita Consultores, firma especializada en el desarrollo de capital intelectual de compañías del sector comercial y de servicios, el problema de la aseguradora radicaba en la forma de abordar el problema: atacaba los síntomas, no la enfermedad. “La empresa debe entender que contrata a personas completas. No se puede instruir a alguien y, al mismo tiempo, mandarle el mensaje de que no importa que esté mejor capacitado”, señala Gonzalo Roque, presidente de la consultora. “Donde hay incongruencia de los directivos no hay compromiso del trabajador”, agrega.

- Como “Su Vida”, muchas empresas llevan a cabo planes dirigidos a la mejora de su desempeño a través de capacitación, consultorías externas, procesos de reingeniería y calidad total, modelos para generar mayor valor al accionista, entre otros pero, con frecuencia, sin obtener los resultados esperados.

- “Una gran gama de soluciones atacan sólo los síntomas –insiste el consultor de Infinita–, trabajan los efectos porque las causas están lejanas en el tiempo”. Ello demuestra que, aunque cada vez existe mayor conciencia sobre la importancia del factor humano en la empresa (parte intrínseca del capital intelectual), de aumentar sus habilidades y atributos, no hay suficientes iniciativas para maximizar su potencial o los caminos que hay son imprecisos.

- Roque asegura que el origen de muchas debilidades y deficiencias empresariales radica en el proceso de aprendizaje. “Aunque muchas compañías ponen énfasis en aprender, pocas reflexionan sobre ‘cómo’ aprenden”, acota.

- Y pone un ejemplo, nada escaso en multitud de empresas: si se trata de instalar una política de servicio al cliente en una compañía en la que existe resentimiento hacia el patrón, los resultados serán magros. “Podrán echarle la culpa a la metodología, al curso o al asesor, aunque el problema es el maltrato de la dirección hacia su personal”, resuelve.

Los “sí” y “no” del aprendizaje
El desarrollo del capital intelectual de una empresa –la suma del capital humano y del capital estructural (organización, política, principios, métodos)– cobra importancia en un país con crisis económicas recurrentes y donde la escasez de crédito ha obligado a rescatar otros factores: el ser humano se convierte en el recurso crítico de la empresa, por arriba del capital financiero. - Por ello, los intentos que se hagan para potenciarlo deben abordar el tema del aprendizaje. En vez de invertir tiempo y dinero en definir “cómo deberían ser” y en seguir modelos, Roque recomienda  a las empresas  potenciar su propia capacidad de mejora, y saber cómo aprende mejor una persona en el trabajo, qué condiciones se requieren para que sea óptimo el aprendizaje y qué lo puede obstaculizar.

- “Tarea nada fácil –advierte–, pues un obstáculo frecuente proviene del mismo ejecutivo que, por lo general no cree en el aprendizaje y difícilmente reconoce que primero tiene que cambiar él para lograr un cambio en sus subordinados.” Es un hecho: con el convencimiento e iniciativa de la dirección, el proceso de mejora se facilita.

- Octavio García, director de Grupo Franco, una compañía dedicada a la comercialización y distribución de material para la construcción, pisos y azulejos, se propuso mejorar el desempeño de la organización con ayuda externa. El proceso inició con los trabajadores, que mostraban poco interés en capacitarse y crecer profesionalmente; eso, según el ejecutivo, impedía garantizar la presencia del grupo en el mercado.

- A través de la creación de un “plan de carrera” para cada uno de las 500 personas empleadas, la firma pudo conocer las aspiraciones, capacidades técnicas y gerenciales que les convenía desarrollar para crecer en la empresa. A ello se sumó la elaboración de un plan de vida para conocer la problemática del trabajador en su vida diaria.

- “Con estas herramientas apoyamos la especialización de la gente en su área. Todos los conocimientos aprendidos en cursos y en el trabajo diario se comparten en juntas, casos concretos, simulaciones o comités; todo eso refuerza el aprendizaje”, detalla García.

- Grupo Franco invierte 25% de su tiempo en la capacitación de su planta laboral, que no sólo se lleva a cabo en aulas, sino en las actividades diarias. Los resultados se advierten en una mayor confianza y satisfacción profesional de los colaboradores, además de que alimenta un deseo propio por aprender y capacitarse. En la fuente de beneficios, el directivo también observa una menor dependencia ejecutora del personal, a cambio de mayor compromiso e iniciativa hacia la empresa.

- El ambiente dentro de una organización cobra mayor importancia si se intenta mejorar el aprendizaje. “Además de que el personal reciba los estímulos y experiencias para aprender es necesario que los sistemas de trabajo y procesos vayan acordes con este objetivo”, considera Gonzalo Roque.

- Dos prácticas (generalizadas en las empresas) que inhiben el aprendizaje son premiar sólo los resultados y castigar el error. Ambas, dice el consultor, generan un ambiente de nula autocrítica donde el empleado miente porque “si acepta que se equivocó le pagan menos”. Roque advierte sobre la necesidad de crear un esquema de incentivos que se oriente al proceso en sí y que motive a la gente para que reconozca sus errores sin temor a represalias. En otras palabras, aprender de la experiencia.

- Elaborar sesiones de retroalimentación después del logro de ciertos objetivos, como lo hizo Grupo Franco, permite que los involucrados descubran sus aciertos y sus fallas, bajo la premisa de que lo malo no es equivocarse, sino olvidar el suceso vivido.

- Algo tan cotidiano como observar a un niño cómo se divierte –sobre todo con juegos de video– puede dar una pista sobre lo que un ambiente placentero puede hacer. El pequeño prescinde, incluso, de manuales y se acerca al juego sin miedo, explora, disfruta y arriesga para aprender.

- La aseguradora (“Su vida”) arriba mencionada  puso a prueba tal enseñanza a través de una técnica que intenta desarrollar el potencial de la persona utilizando juegos, videos, simuladores de negocios, discusiones o casos con el objetivo –explica Roque– de descubrir el valor de la reflexión individual y grupal.

- Con la metodología sugerida, el personal descubre por sí mismo el aspecto que necesita aprender sin la necesidad de que un externo se lo diga. Por otro lado, el auto-análisis de aciertos y errores le permite alcanzar el aprendizaje o dominar la habilidad deseada.

- Pero más allá de nuevos conocimientos y habilidades, Roque enfatiza que optimizar el proceso de aprendizaje genera un beneficio mayor: la satisfacción del factor humano, elemento que se traduce en lealtad. Bajo esta tónica, el consultor concluye que “la lealtad del director se traduce en la lealtad del empleado que, a su vez, se traduce en la lealtad del cliente”.

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