Autoservicio, el inmenso mercadito

La mitad del mercado objetivo de las grandes cadenas está en manos de pequeños comercios. ¿Qué h
Jesús Hernández

“Hasta donde la vista alcance.” Esta frase bien puede aplicarse al terreno que los autoservicios mexicanos aún tienen que recorrer para cubrir su potencial de desarrollo. En países como Argentina, Chile o Brasil las cadenas de autoservicio representan entre 50% y 70% de los ingresos nacionales del comercio. En México, ese rubro y las tiendas departamentales juntos significan sólo 10% del Producto Interno Bruto (PIB) del comercio y 30% de las ventas del sector detallista, según cálculos de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD).

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Luis Santana, presidente ejecutivo de esa institución, reconoce que “los autoservicios no llegan a más de 50% de sus consumidores potenciales”. El universo al que se dirigen se compone de las 376 ciudades con más de 15,000 habitantes que existen en el país, donde se concentra 62% de los 97.4 millones de habitantes.

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Frente al espejo de América Latina, el autoservicio mexicano tiene un gran reto por delante: captar nuevos consumidores. La apuesta es crear ambiciosas estrategias de crecimiento que incluyan la conquista de nuevos territorios, y cubrir las exigencias de un consumidor al que antes ni siquiera tomaban en cuenta.

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La tarea no es fácil. El estudio de la agencia Arthur Andersen, Tendencias en México 2000. Actitudes del consumidor y el supermercado, revela que la preferencia por comprar en un autoservicio bajó de 75% en 1993 a 56% en 2000. En contraste, la preferencia por el principal formato competidor, el de los mercados tradicionales, subió de 14% a 25%.

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Santana  atribuye parte del problema a “la atomización del comercio en pequeños negocios no organizados”. Otro factor consiste en la dificultad de los autoservicios para encontrar terrenos adecuados  –de 2,000 a 12,000 m2– en las grandes ciudades donde construir nuevos establecimientos.

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Hace 10 años, la investigadora de mercado AC Nielsen pronosticó que para estas fechas los comercios tradicionales no rebasarían 250,000 o 300,000 establecimientos. Sin embargo, en 2000 la empresa registró 415,220 unidades tradicionales.

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Eduardo Ragasol, director general para México, Centroamérica y el Caribe de esa empresa, dice que “la predicción fue que, con una economía creciente, el autoservicio se desarrollaría fuertemente y los changarros no resistirían la competencia. Pero la crisis hizo del changarro una opción de subsistencia (…) En todo el mundo el crecimiento del autoservicio está ligado al desarrollo de la clase media.”

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De 1995 a la fecha, se polarizó la distribución del ingreso y el poder adquisitivo de la población descendió 25%, explica Leticia Armenta, directora del Centro de Análisis Económico del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM). Según el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), 69.38% de los 22,640,391 hogares del país reciben hoy menos de cinco salarios mínimos al mes.

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Otro de los obstáculos que las grandes cadenas nacionales enfrentan para ganar mercado a los comercios tradicionales está asociado con las ciudades pequeñas y medianas, alejadas de las grandes urbes. Santana reconoce que aquí se presentan dos dificultades: la falta de vías de comunicación e infraestructura adecuadas, y la burocracia de los municipios que tratan de sacar ventaja de los inversionistas al pedir “recursos adicionales para la localidad”.

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Sin embargo, asegura que “sólo es cuestión de tiempo” para que  los autoservicios cubran la mayor parte de las ciudades del país.

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Pese al panorama, la expectativa de inversión del sector autoservicio en todo el territorio nacional para 2001 es de $1,050 millones de dólares, asegura Santana. Las ventas de 2000 fueron de $178,000 millones de pesos.

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Las estrategias

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Marc Monsonego, director en México de Arthur Andersen, señala que los principales retos de los autoservicios en los próximos años serán definir el formato ideal de tienda para optimizar las existentes, captar nuevos consumidores y abrir nuevas plazas. ¿Cómo resolverlos? Las grandes empresas han echado mano a su baraja de opciones.

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Grupo Gigante –la tercera mayor cadena de autoservicios del país– inauguró en mayo de 2000 las tiendas Super Precio en formato de minisuper de proximidad (200 a 600 m2), ubicadas en zonas de alto tráfico de personas –estaciones de Metro, cruceros importantes, paraderos de autobuses–, así como en colonias que no tienen fácil acceso a un autoservicio convencional y donde compiten directamente con mercados de alimentos y pequeños comercios.

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Los otros formatos que ya poseía son las Tiendas Gigante (127 unidades al 30 de junio de 2000, dos de ellas en Los Ángeles, California), Bodega Gigante (42) y Super g (35).

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Diego Landa, director de operación de Super Precio, explica: “Nuestro objetivo es llegar a es la clase media baja, que es el grueso de la población en el país. Para ellos lo importante es el precio y la cercanía, más que la profundidad en el surtido. Son clientes que obtienen ingresos por día o semana. Según nuestras encuestas estos consumidores acuden a un autoservicio semanal o quincenalmente, pero visitan la tiendita de la esquina hasta dos o tres veces por día.”

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Actualmente existen 15 Super Precio en el Distrito Federal y su área metropolitana. Al término de 2001, Gigante planea contar con 40 tiendas en este formato mediante la inversión de entre uno y dos millones de pesos en cada una. El plan de crecimiento se planteó en círculos concéntricos al Valle de México para crear una infraestructura de distribución, que por ahora se apoya en la logística del corporativo.

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En promedio cada Super Precio recibe de 600 a 700 clientes diarios y operan con 4 a 12 empleados, de acuerdo a su tamaño. La meta –comenta Landa– es tener 1,000 clientes por día y ventas mensuales superiores a un millón de pesos.

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Cada tienda maneja entre 1,000 y 1,200 artículos. De cada producto se consideran sólo entre dos y cinco marcas: las de mayor aceptación y menor precio. En un principio se incluyó la venta de verduras, carne y artículos farmacéuticos. Ahora el grueso de su surtido se centra en abarrotes, lácteos, pollo y golosinas.

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“Para entrar en este nicho –comenta Landa– se necesita una operación disciplinada, delgada, que permita vender barato. Todo departamento que genere gastos adicionales y no los justifique con ventas es un lastre.”

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Landa espera en un par de meses empaquetar el formato Super Precio en tamaño, surtido y número de empleados. “Así podremos abrir tiendas como si fueran galletitas, a razón de 100 por año. En México hay cientos de poblaciones donde un autoservicio grande no se justifica, pero sí cuatro o cinco pequeños.”

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La apertura de los Super Precio está íntimamente ligada a las tendencias de crecimiento del país. Según Rodolfo Tuirán, secretario general del Consejo Nacional de Población (Conapo), “en la próxima década 85% del crecimiento será absorbido por ciudades medias”.

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Monsonego, de Arthur Andersen, y Ángel Hernández, analista bursátil de Banamex-Accival, coinciden en que el autoservicio “se tardó en voltear hacia este nicho. Es un mercado con potencial interesante. Sin duda, los ojos de los demás jugadores están fijos en los resultados que Gigante obtendrá de este formato.”

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Sin embargo, Casa Chapa, empresa mayorista de alimentos con sede en Monterrey, Nuevo León, y socia en el país de la cadena de tiendas de conveniencia Seven Eleven, no esperará a ver la suerte de aquél proyecto.

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Su filial, Distribución Chapa, creó el esquema Asociado Voluntario con establecimientos tradicionales, con el fin de consolidar las ventas en su zona de influencia del centro y norte del país.

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Gabriel F. Chapa, director de Centros de Distribución de la empresa, explica que el programa consiste en seleccionar “pequeños comerciantes con altas probabilidades de éxito por su ubicación, atención a clientes y capacidad de pago. Tras checar estas variables, se hace una modernización integral a la tienda y se les afilia al formato Super s (de conveniencia) o Asociado Día (pequeño comercio). Si el comerciante vende más, también nosotros.”

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Durante 2001 Chapa abrirá 36 establecimientos y terminará el año con 105 tiendas de formato Super s y 170 establecimientos Asociado Día.

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La ortodoxia

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Wal-Mart –la mayor cadena de autoservicios de México y del mundo–, enfocó su estrategia en optimizar formatos, acondicionando cada tienda a las necesidades de la población que atiende. Abrieron Supercenters Wal-Mart y Clubes de precio Sam’s en zonas donde antes tenían sólo un hipermercado Aurrerá, o convirtieron en Bodega algún autoservicio del modelo Superama.

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“Las compañías han estado agresivas en la apertura del formato Bodega –explica Hernández–, que ofrece la posibilidad de extender el área de ventas con menor inversión y atender al sector de menores ingresos.”

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La receta para atraer a nuevos consumidores se manifestó en las campañas Precios bajos todos los días de Wal-Mart y Ofertas todos los días de Bodega Aurrerá.

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De forma similar, para ganar clientes Controladora Comercial Mexicana –la segunda cadena del mercado nacional– adoptó las promociones Precios bajos y siempre ofertas en cuatro de sus cinco formatos de autoservicio.

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“Son estrategias muy utilizadas en Estados Unidos, pero relativamente nuevas en México –explica Monsonego–; sin embargo, aún no tienen la fuerza que esperaban las compañías.”

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Desde hace 15 años Comercial Mexicana mantiene la promoción Miércoles de plaza, la campaña de mayor duración en el autoservicio nacional (que luego retomó Gigante con Martes de tianguis). La estrategia se basa en que el gasto familiar en alimentos se efectúa entre 45% y 55% –según distintas mediciones– en establecimientos tradicionales (mercados) o informales (tianguis, sobre ruedas). De ahí la necesidad de lanzar ofertas competitivas con estos canales.

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La cadena posee cinco tipos de tiendas: Comercial Mexicana, Mega, Bodega, Costco y Sumesa. Durante 2000, el número de bodegas decreció de 19 a 17; no obstante, con ellas “llegamos a 50% del segmento de mercado de menores ingresos”, dice Javier Miranda, subdirector de relación con inversionistas, quien descarta incursionar en nuevos formatos: “con los que actualmente contamos podemos servir perfectamente a la mayor parte del mercado mexicano”.

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Por su parte, Organización Soriana cuenta con 100 hipermercados en el norte del país. Su estrategia de mercadotecnia para toda la cadena se basa en el concepto Surtido y precio.

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“Realizamos adecuaciones al surtido, marcas o presentaciones de productos y promociones dependiendo de los niveles socioeconómicos que predominan en cada una de las tiendas y regiones en las que operamos”, relata Alejandro Córdoba, director de operación y desarrollo de Soriana.

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“Nuestros clientes son de ingresos medios y bajos (…) en cada familia dos personas en promedio trabajan y de su ingreso consumen 33% en la compra de despensa.”

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Según investigaciones de AC Nielsen, en el rubro de alimentos –el mayor–, las grandes tiendas privadas sólo poseen 46% del mercado. Ampliar la penetración al público potencial no ha sido fácil para ellas.

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Ragasol comenta que la entrada en México de cadenas extranjeras como Wal-Mart y Carrefour obligó a las nacionales a priorizar el desarrollo de sus formatos grandes y la modernización de sus tiendas para mantenerse competitivas, dejando de lado el nicho inferior del mercado.

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Pero no siempre los pequeños comercios estarán a salvo: en los próximos años, asegura, las cadenas invertirán en formatos grandes y pequeños alternativamente para cubrir las necesidades del espectro total de la población.

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