Aviación <br>Cielos congestionados

Latinoamérica se perfila como uno de los mercados regionales con mayores perspectivas de tráfico d

Puede ser que el latin lover —“valor agregado” que ofrecían a los extranjeros las célebres playas mexicanas en los 60— ya se haya extinguido de la faz de la tierra. Pero los latinos comunes y corrientes siguen multiplicándose y en vísperas del año 2000 conforman un mercado prometedor para las líneas aéreas que, a diferencia de aquellos años, están añadiendo a los tradicionales destinos de playa ciudades con atractivos de negocios y centros turísticos novedosos.

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Latinoamérica tiene uno de los mayores potenciales de crecimiento del mundo. Lo que está por verse es si tal crecimiento permite la expansión de las aerolíneas de la región, que apenas dan sus primeros pasos como empresas privadas, una vez abierto el ostión estatal en la década pasada.

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Centroamérica tiene una de las mejores perspectivas en el tráfico de pasajeros entre América Latina y Estados Unidos, estima Avman Inc. citada por The Wall Street Journal, por lo que se calcula que pronto estará convertida en escenario de fuerte competencia entre las aerolíneas. México, al que la consultora incluye en la región centroamericana —siguiendo seguramente criterios mercadológicos— tuvo en 1995 un mal año para la economía, pero bueno para su industria turística: llegaron al país poco más de 2.5 millones de pasajeros en vuelos regulares internacionales, la mayor parte de ellos provenientes de Estados Unidos, país que concentra 40% de la flota mundial de aviones comerciales. En ese año, el turismo se convirtió en la segunda fuente de ingresos no petroleros para la economía mexicana, después de las manufacturas.

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Josué Meza, director en México de United, la línea aérea estadounidense cuya presencia en el mercado mexicano no destaca tanto por el volumen de sus operaciones como por su notable crecimiento en los últimos años, considera que México puede competir con Miami como puerta de entrada al continente. La mayor parte de los pasajeros transportados por United desde o hacia México son hombres de negocios, gracias a que, dice Meza, con el nuevo auge del comercio internacional la posición geográfica del país se ha vuelto privilegiada.

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Al igual que sus competidoras estadounidenses, esta línea aérea tiene parte de sus planes para Latinoamérica enfocados al mercado “étnico”:

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los millones de latinoamericanos, con una alta composición de emigrantes de origen mexicano que radican sobre todo en el sur de Estados Unidos y que suelen preferir, por cuestiones culturales y de identidad, a las aerolíneas mexicanas sobre las extranjeras.

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Pero antes de que las aerolíneas nacionales puedan encender los motores del optimismo animados por pronósticos tan promisorios, están obligadas a considerar que en el aire las fronteras se están diluyendo tan rápido como en tierra. En 1991, al momento de su aparición en las estadísticas oficiales, las aerolíneas extranjeras movilizaban ya 30% más pasajeros hacia o desde México que las nacionales, a pesar de que en ese año las autoridades mexicanas bajaron la guardia ante las empresas de aviación que presionaban en favor de un mercado libre de reglamentaciones.

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El gobierno dijo en aquel entonces que era necesario desarrollar la industria y hacer algo para que el transporte en avión dejara de ser un privilegio que, comparativamente con la población del país, muy pocos mexicanos se podían dar. Y en efecto, para el año siguiente, 1992, los pasajeros transportados por las aerolíneas nacionales habían aumentado en más de 100%.

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Nuevas líneas aéreas habían levantado el vuelo impulsadas por esa “noble” misión, dando inicio a una guerra de tarifas y de rutas que desembocaría, al poco tiempo, en una situación crítica que no sólo afectaría a las aerolíneas más grandes, como Mexicana, por cuya infraestructura operaban con costos mucho mayores que las pequeñas, oportunistas e inexpertas nuevas empresas, sino —algo inédito— a las líneas de autobuses, a las que comenzaron a disputarles pasaje. Con base en endeudamiento y, en el caso de las empresas improvisadas, ahorrando en gastos de mantenimiento y seguridad, 1,123 aviones matriculados surcaban en 1993 los cielos mexicanos, llevando la cifra récord de 1’745,000 pasajeros, de acuerdo con la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC).

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Fue una etapa de anarquía que colocó a la industria al borde del caos, recuerda el consultor Simón García. Empresas sin instalaciones escogieron las rutas y las temporadas más rentables, y luego paraban sus aviones justificados en el hecho de que sus aeronaves estaban registradas como de fletamento (para vuelos charter). La estrategia —si así se le puede llamar— de estas compañías que, como los hongos, nacían y morían al poco tiempo, descansaba sobre las promociones. Pensaban que todo lo que una aerolínea debe hacer para ganar mercado es bajar sus tarifas. El tiempo les demostraría que no es así.

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¿Tiempo de vender?
En el decaído puerto de Acapulco, en sus mejores años escenario natural del extinto latin lover, Alberto Abed, director general de Transportes Aéreos Ejecutivos (TAESA), dijo a la prensa (con ánimo de quien ya superó los malos momentos) que, una vez reestructurada en julio su deuda con las arrendadoras extranjeras por $17.3 millones de dólares, en un mes haría público el estado financiero de la compañía, activa protagonista de la guerra de tarifas. Y es que, hasta hoy, a ocho años de su creación, no ha sido capaz de acallar las voces que la vinculan con manejos financieros ilícitos, pues no se explican cómo TAESA se ha mantenido volando sin corregir la combinación de altos costos con ingresos bajos.

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Al igual que TAESA, en estos momentos las aerolíneas mexicanas dan como buenas noticias la reestructuración de sus deudas, si acaso la obtención de unas cuantas utilidades y un tímido repunte del mercado. Cintra, la controladora administrativa de Mexicana y Aeroméxico, reportó utilidades por $1,080 millones de pesos en el primer trimestre de 1996, un monto muy modesto para las dos compañías que en conjunto controlan alrededor de 70% del mercado.

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La acumulación de enormes deudas en 1995, año en que el promedio de ocupación mundial alcanzó su nivel más alto (69%), puso a la aviación mexicana al nivel de la pista. Los costos operativos y financieros se elevaron como resultado de la devaluación, y aumentar los precios para compensarlo era impensable con un mercado derrumbado por efecto del programa de ajuste del gobierno. Se calcula que entre 40 y 50% de los costos de operación de una línea aérea son en dólares, por arrendamiento de aviones, partes mecánicas y operaciones de vuelo en el extranjero. Las aerolíneas de todo el mundo, por mucho tiempo propiedad de los gobiernos, son grandes consumidoras de capital, lo cual se resolvía en otros tiempos vía subsidios estatales. Pero con la privatización ocurrida a escala global, se generaron grandes deudas con los bancos que sacaron de la circulación incluso a grandes compañías, como Panam.

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La vida de las aerolíneas mexicanas ha estado llena de altibajos, a menudo operando con pérdidas, dice un ex directivo del sector. Todavía en la primera mitad de los años 80, Aeroméxico funcionó como la agencia de aviación del gobierno encargada de abrirle el camino a la industria inaugurando nuevas rutas y manteniendo vuelos en ellas aun cuando sólo significaran pérdidas. Y en efecto, solía tener pérdidas. Pero con el cambio de enfoque del Estado subsidiario por el de libre competencia, ya impulsado en la presidencia de Miguel de la Madrid por quienes encabezarían el gobierno inmediatamente después de él, Aeroméxico fue conducido a la quiebra y, con ello, a manos privadas.

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Actualmente controlada al lado de Mexicana por Cintra, la suerte de Aeroméxico no ha cambiado del todo. De acuerdo con analistas del sector, bajo la tutela de la controladora ambas aerolíneas viven una transición financiera que apunta hacia la venta de las acciones de los bancos —sus mayores acreedores y ahora controladores a través de Cintra— a quien se interese por ellas. El gobierno, dueño de 17% de las acciones, también venderá su participación, dijo en julio pasado Juan Bargés, director de Aeronáutica Civil. “Estoy seguro de que la venta de nuestras acciones en Mexicana y Cintra ocurrirá en cualquier momento”, dijo el funcionario, arguyendo que la idea del gobierno es promover, no administrar.

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Los bancos, por su parte, se harían a un lado con la venta de sus acciones a empresarios que conozcan la operación de aerolíneas. Legalmente, los extranjeros sólo pueden participar con 25% de las acciones de la serie A, con derecho a voto y 49% en CPOs (certificados de participación no amortizables), sin derecho de votación.

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Esta situación no parece venirle nada mal a las aerolíneas estadounidenses en momentos de grandes expectativas regionales. Los directivos de American y Continental, las extranjeras con más operaciones en México, aceptan por separado que sus corporativos estarían analizando alguna forma de acercamiento con las compañías mexicanas, pero prefieren reservarse los datos específicos.

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Tiempo de fusiones
La tendencia en la aviación mundial, señala Meza, es “asociarse, fusionarse, agruparse”.

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Ernesto Martens, director de Cintra, declinó la invitación de EXPANSIÓN para hablar sobre los planes de la holding, aduciendo que hay “cuestiones” no resueltas todavía en su operación, que de acuerdo con la propia empresa estará orientada a aprovechar sinergías geográficas y operativas al integrar empresas de transporte aéreo de pasajeros, carga y de servicios asentadas en 90 ciudades en América y Europa, haciendo uso de una flota de 140 aeronaves.

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Buscado para conocer las perspectivas de su compañía, el director general de Aeroméxico, Alfonso Pasquel, se negó, a su vez, diciendo que él preferiría ser entrevistado para un reportaje donde aparecieran los directores corporativos de las aerolíneas estadounidenses que operan en México, como Gordon Bethune, de Continental, Gerald Greenwald de United o Robert Crandall de American Airlines, y no sólo sus “gerentes” en México.

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Pero de acuerdo con los parámetros cuantificables a la vista, tanto United como Continental y American vuelan a alturas más elevadas que a las que por ahora puede aspirar Aeroméxico, además de que, de verse en el corto plazo envueltas en alguna adquisición, sería más probable que estas compañías aparecieran como compradores que como sujetos de venta. Continental Airlines, la quinta empresa aérea de Estados Unidos, que hace dos años cambiara de director en medio de una situación crítica y después de dos quiebras preventivas, tuvo utilidades netas récord por $167 millones de dólares en el segundo trimestre de 1996 (las más altas, de acuerdo con la compañía, en sus 62 años de historia). En ese mismo lapso, Aeroméxico reportó utilidades de operación por $42 millones de dólares, obtenidas mediante una combinación de reducción de costos y un buen manejo de los recursos financieros.

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La caída en ventas y el despegue a las nubes de las deudas en 1995 fue apenas el punto de partida para una transformación a fondo de Aeroméxico y Mexicana, competidoras con viejas batallas en su haber. Los bancos acreedores salieron a escena en reclamo de sus adeudos, que resolvieron mediante una operación financiera de intercambio de 99% de las acciones de las aerolíneas por otras de Cintra. Simultáneamente, redujeron sus flotas, reestructuraron sus deudas de arrendamiento con los fabricantes de aviones y negociaron con los sindicatos recortes de personal y nuevas condiciones laborales orientadas a incrementar la eficiencia.

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A pesar de todo, alertan analistas financieros, las cosas no son sencillas para Cintra, porque como controladora administrativa, no operativa, sus posibilidades para generar realmente sinergías —y en esa medida fortalecer sus operaciones— están limitadas por el hecho de que debe mantener separadas a ambas compañías por reglamentación antimonopólica. Todo apunta, pues, a su venta por separado una vez logrado su fortalecimiento. Los avances, en opinión de Noé Romero, de Bursamétrica, es que comenzaron 1996 financieramente sanas, con la capitalización bajaron sus niveles de apalancamiento y hay una tregua en la guerra de precios. Lo que deben hacer ahora, añade Romero, es evitar caer otra vez en déficit operativos y esperar la reactivación del mercado interno.

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Los vendedores de aviones están con ellos en esa espera. Boeing, fabricante de 43% de los aviones de más de 100 plazas que vuelan las aerolíneas mexicanas, calcula que cuando éstas sean competitivas con las internacionales sus necesidades de aviones rondarán los $8,000 millones de dólares. Las condiciones económicas tienen que mejorar para que México inicie la renovación de su flota de aviones, dice Tim Meskill, gerente de Investigación de Mercado de Boeing, porque por lo que respecta a 1996, acepta, no han habido ventas ni pedidos de nuevos aviones de ninguna aerolínea.

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Pese a todo, en el primer trimestre de 1996 las tendencias negativas de las dos grandes aerolíneas se habían revertido. Ambas se reportaron listas para levantar otra vez el vuelo.

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La competencia no espera
Los trabajadores mexicanos que laboran en Estados Unidos, legal e ilegalmente, enviaron más de $3,000 millones de dólares a sus familiares en México a lo largo de 1995, convirtiendo a estas transferencias en la tercera fuente de divisas del país. El Colegio de la Frontera Norte calcula que en Estados Unidos trabajan actualmente cinco millones de mexicanos, cifra que al sumar la población descendiente de mexicanos, se eleva a 14 millones de personas. Lo importante, desde el punto de vista de las aerolíneas, es que sus envíos de dinero hacia México son apenas una manifestación del poder de consumo de la población latina que radica sobre todo en los estados sureños de ese país.

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Miami es el prototipo de los centros de redistribución de este mercado latinoamericano. Pero, al igual que Los Angeles, ha quedado rebasado por el mercado. Las aerolíneas estadounidenses los necesitan cada vez más también como puntos de conexión para viajes más largos a otros continentes. Con ese fin están recurriendo a ciudades como Houston, Dallas, Chicago, Washington o Nueva York, dependiendo de la base de operación y la concesión de rutas de las aerolíneas. “A veces preferiríamos vender tres boletos a Tokio que 30 a Los Angeles”, dice Meza, de United.

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Más al sur, los puntos de conexión se están dibujando con rapidez gracias al turismo y a los viajes de negocios. En México, la capital del país está compartiendo créditos con Cancún, el puerto del Caribe que pasa por un gran momento, y con Monterrey, que ofrece ventajas de cercanía para el viajero de negocios con flujos constantes a Estados Unidos. En Centroamérica destaca Costa Rica y en el sur del continente, Chile, Argentina, Brasil y Perú.

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Las compañías mexicanas de aviación admiten que hasta ahora su actuación en la región ha sido marginal, pero con su proyecto denominado “Alas de América” esperan que no lo sea más. El plan, que incluye a Mexicana, Aeroméxico y su filial Aeroperú, es una alianza comercial y de códigos compartidos que tiene la misión de conectar, en el corto plazo, los tres puntos sudamericanos más importantes:

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Lima, Sao Paulo y Buenos Aires, y de ahí al extremo norte (Montreal) sin tener que hacer grandes inversiones.

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Desde junio pasado, de hecho, Lima y Sao Paulo ya son cubiertos desde México por las aerolíneas nacionales, en lo que constituye el segundo aleteo de “Alas de América”, pues el primero, en noviembre de 1995, recorre cada noche la ruta Miami-Lima, con escala en Cancún, centro de playa que Cintra planea convertir en punto de conexión entre Sudamérica, Estados Unidos y Europa, como parte de su plan de ataque frente al avance de las aerolíneas estadounidenses, cuyo centro de redistribución es Miami.

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Pero en el mercado nadie está solo. Los grupos regionales se han ido formando a muy buen ritmo, y Centroamérica no se ha quedado atrás: la salvadoreña TACA es copropietaria de la costarricense LACSA, de la guatemalteca Aviateca, de la hondureña Sahsa y de una aerolínea panameña. Más al sur, la brasileña Varig posee una parte de Ecuatoriana de Aviación; Lan Chile adquirió recientemente, en conjunto con la española Iberia, a su paisana Ladeco. Expansiones semejantes involucran a una aerolínea boliviana y a una paraguaya.

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Pero si en el sur las líneas aéreas latinoamericanas le están diciendo a las mexicanas que las “Alas” de América no tienen exclusividad, hacia el norte las cosas son distintas. En los primeros meses de 1996, Mexicana y el parque de diversiones Disneylandia firmaron un acuerdo para intentar revertir la caída de 30% en el flujo de paseantes a California mediante cuatro vuelos directos diarios y promociones con todo incluido. No es para menos: México es el segundo proveedor mundial de visitantes (300,000 anuales) al centro de entretenimiento. Asimismo, la cuarta línea aérea más vieja del mundo (cumple en este 1996 sus 75 años de vida) intensificó sus vuelos a San Antonio y Los Angeles, que suma a los que mantiene a otras ciudades de la unión americana.

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Sin embargo, las estadounidenses, dominantes en su territorio, también están a la caza de acuerdos comerciales para pelearles mercado con más fuerza a las aerolíneas latinoamericanas en sus propios cielos.

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Pese a todo, donde las dos grandes aerolíneas mexicanas se juegan su futuro es en tierra: en la ampliación de los márgenes operativos de Cintra y en la recuperación de la economía mexicana.

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