Baile a ritmo de Internet

Las compañías deben impulsar procesos flexibles de desarrollo de productos que satisfagan las más
Marco Iansiti y Alan Mac Cormack

Durante los últimos años, la red informática mundial (World Wide Web) ha creado uno de los entornos más caóticos para el diseño y desarrollo de productos. Las necesidades de mercado que un artículo apunta a satisfacer –así como las tecnologías que se requieren para su fabricación– pueden cambiar de manera radical. Por ello, las compañías tienen que modificar el proceso tradicional de desarrollo de productos; un método donde el diseño no comienza hasta que el concepto se ha determinado en su totalidad.

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Para estar a la vanguardia, las empresas deben practicar un proceso flexible que permita a los diseñadores continuar con la definición del producto, inclusive, en la etapa previa a su lanzamiento. Esta innovación permite a las corporaciones usuarias de Internet incorporar en sus diseños los requerimientos de los clientes y los adelantos tecnológicos –todos los cuales cambian con rapidez–  hasta los días muy próximos a la introducción del artículo en el mercado.

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El desarrollo flexible de productos se ha logrado de manera más completa en el ambiente de Internet, pero sus bases están presentes en una amplia variedad de industrias donde la sensibilidad a las necesidades de los clientes es sumamente importante. En actividades que van desde las computadoras hasta la banca, los encargados del desarrollo de productos se enfrentan, cada vez con mayor frecuencia, a entornos dinámicos e imprevisibles caracterizados por tecnologías de rápido avance, cambios en las preferencias de la clientela y profundas modificaciones de las regulaciones.

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En esas industrias, las compañías que han comenzado a incorporar métodos más flexibles para la creación de productos están estableciendo nuevos estándares competitivos.

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¿Qué se requiere para aumentar la flexibilidad del proceso? Muchas de las compañías que estudiamos han adoptado un conjunto coherente de mecanismos que hace posible responder a la nueva información sobre los requerimientos de los clientes y sobre la manera como se ha desarrollado la tecnología durante el transcurso de un proyecto determinado. Tales mecanismos no solamente permiten el flujo continuo de información acerca de las necesidades de los clientes y las nuevas tecnologías, sino que también reducen los costos y el tiempo que implica integrar dicha información en el diseño del producto en curso.

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El desarrollo flexible de productos difiere –lo más posible– la configuración definitiva del diseño. Así, las fases del desarrollo y de la ejecución del concepto se traslapan en vez de ir una tras otra (como en los procesos tradicionales). Al aceptar la necesidad de las modificaciones y reducir su costo, las compañías pueden responder oportunamente ante la información que surge durante el curso del desarrollo de un producto. Los cambios sistémicos en la definición del proyecto, al igual que la dirección básica, se dan de manera proactiva; los diseñadores comienzan el proceso sin una idea precisa de cómo terminará.

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Un proceso flexible
No todas las compañías interesadas en implantar un proceso flexible para el desarrollo de productos tendrían que ir tan lejos como lo hizo Netscape. Pero estudiando sus experiencias podemos ver cómo funciona un proceso sumamente flexible. Fundada en 1994, Netscape fue la pionera del navegador de la red: una interfaz de software que permite el acceso a la www. Gracias al navegador, Internet se transformó de canal de comunicaciones para científicos y técnicos en una red que conecta a millones de usuarios comunes a través del tiempo y el espacio, lo que la ha hecho una industria en sí misma.

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A Netscape, sin embargo, no le fue fácil la tarea de desarrollar su navegador de la red, el Navigator . La industria de Internet evoluciona con rapidez; en ella compiten por la atención de los usuarios muchas tecnologías y aplicaciones alternativas, por lo que el desarrollo de productos es la pesadilla de los gerentes de proyecto. El grado de incertidumbre es tan alto que incluso las decisiones básicas acerca de un producto tienen que ser modificadas al surgir información nueva. Asimismo, el hecho de que Microsoft estaba preparando un producto que competiría con el Navigator no hizo sino aumentar la complejidad y la urgencia de la tarea que se llevaba a cabo en Netscape.

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La firma introdujo el Navigator 2.0 en el mercado en enero de 1996 y de inmediato comenzó a trabajar en el desarrollo de la siguiente versión, que se introdujo en agosto del mismo año. El grupo a cargo del proyecto –que incluía personal de ingeniería, mercadotecnia y apoyo al cliente– produjo el primer prototipo. Para el 14 de febrero, transcurridas apenas seis semanas desde el inicio, había colocado una versión Beta 0 del programa en el sitio de la red para proyectos internos de la compañía (con el propósito de que fuera probado por el personal de desarrollo).

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Aunque todavía le faltaban muchas de las funciones planteadas, el prototipo incorporaba buena parte de la esencia del nuevo producto, suficiente para generar una retroalimentación significativa de los integrantes del grupo de desarrollo. Pocos días después, el 22 de febrero, el equipo instaló una versión actualizada, la Beta 1, otra vez sólo para el personal de desarrollo. A inicios de marzo, ya solucionadas las fallas principales del producto, se presentó en el sitio de Netscape en la red la primera versión pública, la Beta 2, y a partir de entonces se hicieron varias presentaciones, con intervalos de unas cuantas semanas, con mejoras graduales en cada iteración Beta, hasta la fecha oficial de lanzamiento, en agosto.

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La secuencia de las versiones Beta fue extremadamente útil para Netscape porque hizo posible que el grupo de desarrollo reaccionara tanto a la retroalimentación de los usuarios, como a los cambios que ocurrían en el mercado, mientras continuaba trabajando en el diseño del buscador de la red.

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La mayoría de los usuarios de Beta son más conocedores que la amplia clientela base de Netscape, por lo que constituyen una valiosa fuente de información. Los más útiles son quienes trabajan en otras compañías en el diseño de software para Internet, pues suelen ser usuarios que manifiestan su insatisfacción ardorosamente. Puesto que muchos de ellos usan Navigator como parte del ambiente en que operan sus propios productos, con frecuencia son los primeros en descubrir las fallas más complicadas, las cuales salen a luz sólo cuando se lleva el producto hasta los límites de su desempeño.

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Los cimientos de un proceso flexible
¿Cómo crear un proceso flexible? Las experiencias de las grandes empresas muestran, en primer lugar, que los altos directivos deben comprender cuáles elementos flexibilizan los procesos. La flexibilidad del desarrollo de productos se basa en la capacidad para administrar de manera conjunta la evolución del producto y el contexto de su aplicación.

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La meta es lograr un alto grado de comprensión entre las necesidades del cliente y las soluciones técnicas alternativas, para después integrar ese conocimiento en el diseño del producto. Cuanto más aprisa se integre la información en el proyecto, tanto más rápido se podrá responder a los cambios en el entorno del producto.

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No obstante, el valor del desarrollo flexible de productos no es mayor que la calidad del proceso que se utiliza para generar información acerca de la interacción entre las elecciones técnicas y las exigencias del mercado. A diferencia de los proyectos tradicionales, que dependen de la abundancia periódica de aportaciones acerca de las necesidades de los usuarios, en los entornos económicos turbulentos, los proyectos requieren retroalimentación continua. Para adquirir y utilizar esa información, el equipo a cargo del proceso de desarrollo tiene que ser capaz de intuir las necesidades de los clientes, de probar soluciones técnicas alternativas y de integrar en un producto coherente el conocimiento de mercado y de tecnologías que se haya obtenido.

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Muchos de los ejemplos que citaremos al describir la manera como las grandes empresas han logrado un proceso de desarrollo más flexible, provienen de nuestro trabajo con varias compañías de software que han lanzado productos o servicios para Internet. Pero tenga en cuenta que esta industria no es la única en donde se aplican las lecciones que mencionamos. También describimos prácticas específicas de otras industrias –más tradicionales– para demostrar que los métodos empleados no son exclusivos de Internet. De hecho, representan la práctica más avanzada en toda una gama de entornos en los que el cambio es –o está a punto de ser– la norma.

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1. Intuición del mercado . El primer elemento del proceso flexible es el conocimiento de las necesidades de los clientes y el mercado. Los proyectos elásticos establecen mecanismos para obtener retroalimentación continua de la plaza con respecto a la manera como el diseño potencial satisface los requerimientos de los clientes. Para ello, las empresas establecen nexos muy fuertes con la clientela base; vínculos que abarcan desde los experimentos generales con muchos consumidores hasta las experiencias selectivas con unos cuantos de los usuarios principales. No es necesario que sean personas ajenas a la compañía: varias grandes empresas se sirven ampliamente de su personal para probar nuevos productos que se encuentran en la etapa de desarrollo.

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Para Netscape fue particularmente crítico obtener retroalimentación continua de sus clientes, dado su dramático enfrentamiento directo con Microsoft. La extensa introducción de versiones Beta a toda su clientela base permitió a los usuarios desempeñar un papel significativo en el diseño del producto que estaba en desarrollo. Al mismo tiempo, le dio a Netscape la oportunidad de probar un producto técnico extremadamente complejo. Aunque no todos sus clientes llegaron a experimentar con las versiones Beta , los usuarios más adelantados del buscador de la red tuvieron que hacerlo, dado que ellos mismos estaban creando productos que debían trabajar a la perfección con el Navigator.

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Es importante hacer hincapié en que tales métodos no son exclusivos de Internet. En la actualidad, los adelantos en la tecnología de la información amplían la posibilidad de que las compañías intuyan las necesidades de los clientes.

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En muchas industrias, las grandes empresas han comenzado a valerse de estas posibilidades. Fiat, por ejemplo, utilizó un proceso semejante al de Netscape para evaluar diversos conceptos automovilísticos.

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Una conexión en el sitio de la compañía en la red dirigía a los clientes a una página cuya función era evaluar las necesidades de los usuarios con relación a la siguiente generación del Fiat Punto, su automóvil más popular, del que se venden unas 600,000 unidades al año. En ese lugar se les solicitaba que contestaran una encuesta para informar sobre sus preferencias en lo referente al diseño de automóviles, señalándolas en orden de importancia, a partir de cinco aspectos: estilo, comodidad, desempeño, precio y seguridad. Luego se les pedía que describieran lo que les desagrada más y sugirieran ideas acerca de características nuevas. A continuación, el software hacía posible que los clientes diseñaran un automóvil por sí mismos.

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En un periodo de tres meses, Fiat recibió los resultados de más de 3,000 encuestas, cada una consistente en unas 10 páginas de información detallada. Las ideas propuestas iban desde las ingeniosas (un soporte para sombrillas en el interior del automóvil) hasta las significativas (un asiento delantero corrido). Fiat se valió de la información para guiar diversas decisiones sobre el concepto y el estilo de la siguiente generación del Punto. El ejercicio tuvo un costo total de sólo $35,000 dólares –alrededor de lo que costaría hacer unas cuantas sesiones de grupo–. Lo que es más, varios ejecutivos de Fiat afirmaron que las encuestas les habían proporcionado exactamente los datos que necesitaban. El perfil de los participantes en la encuesta –personas de 31 a 40 años, de altos ingresos, que influyen en las costumbres de los demás y que son compradores frecuentes de automóviles– correspondía al segmento objetivo de mayor interés para Fiat.

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2. Prueba de las soluciones técnicas. Intuir las necesidades del cliente y del mercado conforme avanza un proyecto es uno de los elementos del proceso flexible de desarrollo. Sin embargo, las compañías que deseen que el diseño de un producto evolucione hasta una etapa avanzada de la ejecución, tendrán que adoptar mecanismos que reduzcan el costo de los cambios, aceleren su ejecución y prueben su impacto en el sistema total.

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Estos mecanismos les permiten evaluar y probar con rapidez soluciones técnicas alternativas; lo cual es el segundo elemento del proceso flexible de desarrollo. Los prototipos y pruebas iniciales de las tecnologías alternativas son determinantes para establecer la dirección del proyecto. Conforme éste avanza, resulta necesario que el equipo de diseño posea la capacidad para evaluar y probar soluciones alternativas con rapidez y con un gasto razonable.

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Eso es precisamente lo que puede hacer Yahoo!; la compañía satisface su necesidad de procesamiento con muchas computadoras económicas en lugar de unos cuantos servidores grandes (y costosos). La pequeña inversión que hace en cada máquina le permite aumentar fácilmente la capacidad necesaria para satisfacer la nueva demanda; además, significa que Yahoo! puede realizar sin grandes dificultades experimentos para probar distintas opciones de diseño.

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Con objeto de reducir el costo de probar posibles opciones de diseño, las compañías ajenas a la industria del software han estado invirtiendo cada vez más en nuevas tecnologías para el diseño virtual. Al desarrollar productos y probar los diseños valiéndose de la simulación, por ejemplo, las compañías adquieren flexibilidad para responder a nueva información y para resolver incertidumbres, gracias a que pueden estudiar las alternativas con rapidez.

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Asimismo, el software para diseños asistidos por computadora ha reducido notablemente el costo de modificarlos, y ha contribuido a acelerar la experimentación.

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En Boeing, por ejemplo, el desarrollo del avión 777 –realizado totalmente de manera digital– se valió de una “persona” generada por computadora, que se introducía en el diseño tridimensional que se mostraba en una pantalla para enseñar qué tan difícil les sería el acceso al aparato a los mecánicos encargados del mantenimiento. Este modelo virtual ayudó a los ingenieros a localizar las fallas de diseño que, de no ser así, no se habrían descubierto hasta que una persona tratara de trabajar en un prototipo físico.

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Al ahorrarse el tiempo y los gastos relacionados con la construcción de modelos prueba en varias etapas, el proceso de desarrollo de Boeing ha adquirido la flexibilidad necesaria para evaluar una mayor variedad de opciones de diseño que en el pasado.

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3. Integrar necesidades y soluciones. De nada sirve saber las necesidades de los clientes si el equipo que trabaja en el desarrollo del producto es incapaz de integrar esa información a las soluciones técnicas. En ese sentido, todas las organizaciones que mencionamos en el presente reportaje han establecido mecanismos de integración dinámica.

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Algunos de ellos se basan en conceptos bien conocidos, como el uso de equipos dedicados, un método ya adoptado por Netscape, NetDymanics y Microsoft. Otros son menos tradicionales. Estas tres compañías, por ejemplo, utilizan sus redes internas para integrar tareas, sincronizar cambios de diseño y reunir información sobre los clientes según van evolucionando los proyectos. Así, los equipos responsables de éstos pueden mantenerse al tanto, de manera dinámica, del progreso de las relaciones entre las tareas, los calendarios de trabajo y los cambios de diseño.

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Estos mecanismos de interacción son esenciales para el manejo de los procesos flexibles, dadas las numerosas rondas de experimentación y el amplio rango de información que se genera. Si no se tiene una manera de reunir e integrar los conocimientos, el proceso de unificación puede transformarse en un caos; entonces, los cambios específicos de diseño hacen que tenga que repetirse mucho trabajo por no haber previsto las interacciones con otros componentes del sistema.

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Tales métodos no se emplean solamente en productos de alta tecnología. Booz Allen & Hamilton, una firma de consultores en administración, utiliza su intranet para abordar el problema de integrar su base de conocimientos, que es muy diversa y está esparcida por todo el mundo. La red interna hace posible que el personal de la consultoría localice rápidamente a los expertos de la industria. De esta manera, todos los empleados disponen on-line de la experiencia colectiva de la organización. La red también le permite a la compañía desarrollar su capital intelectual.

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En el campo de la consultoría en administración, el desarrollo de nuevos productos consiste en crear estructuras nuevas, mejores prácticas industriales, referencias de desempeño y demás información susceptible de ser aplicada en proyectos muy diversos.

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Puesto que conserva los productos on-line, tanto durante su desarrollo como después, Booz Allen puede integrar la nueva información y experiencias en su base de conocimientos.

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Debido a la novedad y complejidad inherentes a los productos, así como a la rapidez de sus ciclos de desarrollo, no hay organización que pueda hacer las investigaciones relacionadas con el diseño, fabricación y venta de un artículo sin ayuda externa. Los fabricantes de computadoras, tales como Sun, Hewlett-Packard y Silicon Graphics, participan con frecuencia en esfuerzos colectivos de desarrollo con otras compañías de hardware (como Siemens, Intel, Fujitsu, Toshiba y NEC), para mejorar el funcionamiento de sus sistemas.

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4. Una prueba de flexibilidad. Los cimientos de un proceso flexible para el desarrollo de productos, cuando se combinan, permiten a las compañías responder a los cambios en mercados y tecnologías durante el ciclo de desarrollo. Encontramos un sorprendente ejemplo de la manera como se hace eso en un ambiente tan alejado del mundo característico de la alta tecnología. Por ejemplo, la Copa América o la tradicional regata para yates de vela.

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En 1995, un pequeño equipo neozelandés dominó las carreras de principio a fin. El empeño del Team New Zealand demuestra cómo los mecanismos que hemos descrito pueden combinarse en un proceso flexible para producir efectos extraordinarios. Todo comenzó cuando Team New Zealand contrató como su diseñador en jefe a Dough Peterson, que había formado parte del equipo ganador de la Copa América de 1992. También reclutó a un grupo de especialistas con amplia experiencia en programas de simulación, para que aplicara su avanzado software y diseñara el yate neozelandés.

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Al principio, Peterson aprovechó sus vastos conocimientos para impulsar el diseño del concepto, pero una vez que estuvieron construidos los yates, el equipo dedicó su interés a la evaluación de las modificaciones mediante miles de repeticiones de diseños simulados por computadoras. Las simulaciones se corrían en una pequeña red de computadoras instalada a unos cuantos metros del muelle. Asimismo, para tener retroalimentación rápida sobre cómo funcionaban los cambios de diseño, el equipo construyó dos botes. Todos los días se modificaba parcialmente el diseño de uno de ellos para evaluarlo; luego, los dos competían entre sí, para medir el impacto del cambio.

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El equipo a cargo del proceso flexible del Team New Zealand intuía las “necesidades de mercado” mediante el programa de pruebas de los dos yates, que todos los días generaba retroalimentación sobre la manera como el diseño cambiante concordaba con el entorno de la regata. El equipo probó diseños alternativos mediante un programa de simulación dirigido por uno de los diseñadores de yates con mayor experiencia en el mundo. El programa entregaba la información resultante en el lugar mismo, lo que hacía posible integrar los conocimientos. Por lo tanto, la tripulación, el equipo de diseño y los directivos pudieron hacer sugerencias acerca del mismo, ver el impacto de las modificaciones posibles y saber qué podrían esperar cuando éstas se pusieran a prueba en el mar.

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Por otra parte, el yate de Estados Unidos –contra el que se enfrentó el Team New Zealand en la carrera final– había sido diseñado en las computadoras más modernas, con el apoyo de varias corporaciones que disponían de cuantiosos recursos económicos. El equipo de Estados Unidos pudo probar una enorme cantidad de diseños experimentales, pero sus computadoras se encontraban a cientos de kilómetros del muelle. Debido a ello, hubo retrasos considerables entre el envío de los diseños y el recibo de la retroalimentación sobre los resultados. Además, el equipo sólo tenía un bote donde probaba los cambios de diseño; dadas las variadas condiciones del mar y del viento, tardaba mucho más tiempo que su rival para verificar el impacto de los cambios.

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El método empleado por el Team New Zealand tenía mejores mecanismos que su rival estadounidense para intuir, probar e integrar lo que había aprendido. Su proceso flexible produjo un yate de diseño hasta entonces inmejorable; muchos observadores pensaban que superaba a los botes de sus competidores por una generación. Al respecto, Paul Cayard, capitán del oponente del Team New Zealand en la carrera final, comentó: “Durante mi vida me he encontrado en varias batallas cuesta arriba, pero nunca estuve en una carrera en la que sintiera que tenía tanto control sobre el resultado. La discrepancia de velocidad entre nuestros botes es la mayor que haya visto jamás.”

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Nuestras investigaciones revelan que las organizaciones que adoptaron un proceso flexible para el desarrollo de productos han comenzado a transformar las industrias que alguna vez las obligaron a incorporarlo. Muestran, además, que las compañías con procesos tradicionales de desarrollo de productos no pueden seguir por ese camino. Más aún, las empresas que carecen de procesos flexibles de desarrollo encontrarán que sus industrias se hacen más y más turbulentas en apariencia. En esa clase de entorno, aunque se esfuercen por evitarlo, siempre parecerá que sus productos y servicios están un paso atrás de sus rivales más moldeables.

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Marco Iansiti es profesor adjunto en la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard, en Boston, Massachusetts. Alan MacCormack es candidato a un doctorado en el grupo de Administración de Tecnología y Operaciones en la Facultad de Administración de Empresas de Harvard. La traducción es de Julio Galindo U.

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