Banca de desarrollo <br>Pero, ¿qué est

Si algo hermana a los cuatro directores - generales de los diferentes bancos de desarrollo de México, esa es su - incapacidad para emitir juicios acerca de los administradores que les - precedieron. Diplomáticos en extremo, los directivos de Nacional Financiera - (Nafin), Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext), Banco Nacional de - Crédito Rural (Banrural) y Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos - (Banobras) prefieren hablar todos de sus trabajos respectivos y no meterse en - berenjenales al explicar qué se hizo mal antes de que ellos llegaran.

- Como era de esperar, la banca de desarrollo - no ha estado exenta del proceso de remodelación al que está sometido el - resto del sistema financiero mexicano. Salvo Banjército, que funge más como - organismo dedicado exclusivamente a administrar las cuentas del Ejército, los - cuatro bancos gubernamentales destinados a impulsar el desarrollo económico - del país han emprendido ambiciosos procesos de reestructuración para dotar a - sus instituciones de nuevas filosofías de operación.

- Todos quieren dejar atrás un pasado que, - especialmente en los casos de Nafin y Banrural, es sinónimo de monstruosas - carteras vencidas y manejos más relacionados con las simpatías políticas e - incluso familiares –siempre a costa del contribuyente– que con la - búsqueda de una verdadera eficiencia institucional. La amnesia se vuelve - total cuando se trata de que emitan algún comentario acerca del extinto y - controvertido Banco Nacional de Comercio Interior, cuyas ruinas han sido ahora - absorbidas por Nafin.

- Sus actuales mandamases, si bien reconocen - entre dientes que pudo haber malas prácticas por parte de los administradores - que les precedieron, prefieren soslayar el asunto para hablar de la manera en - que están transformando sus instituciones para dotarlas de una verdadera - viabilidad que enfrente las necesidades de desarrollo del México del siglo - XXI.

- Si las políticas económicas, en su intento - por evitar un posible nuevo derrumbe sexenal, han dictado que estos años - serán un periodo de transición para recomponer el país y dotarlo de una - nueva pista de despegue económico para el año 2000, es de esperar que lo - mismo suceda con la mayoría de los participantes en la banca de desarrollo. - Todos dicen, presidente de la República incluido, que hay recursos para - prestar y los están canalizando, pero lo cierto es que, bajo la - administración zedillista, los bancos gubernamentales han preferido mirarse - las tripas y recetarse una cura de desintoxicación antes que dar rienda - suelta a la llave de los créditos.

- La depuración y transformación de la banca - de desarrollo no es nueva: el proceso inició con la llegada al poder de - Carlos Salinas, cuando se pretendió dotar de un nuevo marco de funcionamiento - a las instituciones financieras gubernamentales. Y muchos de los lineamientos - entonces planteados son los que ahora rigen los cambios de los organismos, - aunque la crisis económica vino a acelerar las modificaciones tan necesarias - para replantear nuevas bases de funcionamiento para el sector.

- - ¿UN NUEVO NAFIN?
- El caso más paradigmático podría ser el de - Nafin que, tras sufrir la crisis y la gestión de Óscar Espinosa Villarreal - –hoy secretario de Turismo–, tuvo que enfrentar una cartera vencida de - $20,000 millones de pesos y el derrumbe del sistema de uniones de crédito, - los intermediarios hasta entonces autorizados para canalizar el otorgamiento - de préstamos.

- “El problema tuvo que ver con que se tomaron ventanillas poco capacitadas - para otorgar créditos y no había un buen control financiero porque apenas - empezaba a crearse”, comenta Carlos Sales, director general de Nafin.

- Tras evaluar las pérdidas y solicitar la - ayuda del gobierno para vender una gran parte de la cartera vencida –$13,000 - millones de pesos– y recapitalizarse, en marzo de 1997 Nafin emprendió su - plan de reestructuración. Con recursos del Banco Interamericano de Desarrollo - y la supervisión de la firma consultora Andersen Consulting, el programa - pretende remodelar la operación integral del banco, un proceso que - finalizaría en el primer trimestre de 1999. “Antes no había objetivos - estratégicos precisos con políticas y normativas adecuadas. Ahora los - estamos estableciendo”, explica Sales.

- Lo que está claro, al menos en la - filosofía, es que en general la banca de desarrollo ha dejado atrás el apoyo - a grandes empresas para concentrarse en los actores económicos de menor - tamaño: “Nuestro mandato es el apoyo a la micro, pequeña y mediana empresa - y atender la búsqueda de un desarrollo regional menos desequilibrado”, dice - Sales. Sin embargo, para lograrlo el principal escollo radica en involucrar a - unos bancos comerciales hasta ahora poco receptivos a los esquemas de crédito - que les ofrecen tanto Nafin como Bancomext, las dos instituciones en principio - abocadas a fungir desde el segundo piso.

- “La banca comercial estaba y todavía está - poco dispuesta a trabajar con las reglas de la banca de desarrollo”, admite - Sales, quien al contrario de lo que hace Bancomext, no está dispuesto a que - Nafin otorgue los créditos de forma directa: “El director de Bancomext - piensa exactamente al revés que yo. Yo creo que el papel de la banca de - desarrollo está en el segundo piso. Nuestro cliente directo es la banca - comercial y le tenemos que convencer de la bondad de nuestros productos para - que los venda.”

- Así, el directivo ha dado por muerto el - anterior e ineficaz programa de créditos a través de redescuento y ha - lanzado un nuevo plan de garantías automáticas mediante el cual los bancos - recibirán hasta 50% de los montos que otorguen a las pequeñas y medianas - empresas. Ya están firmados nueve convenios con casi todas las entidades del - país y, hasta ahora, los comentarios por parte de los banqueros han sido muy - satisfactorios.

- “En lo que va del año ya hemos otorgado - $1,000 millones de pesos por esa vía y no ha habido problema alguno de - cartera vencida”, afirma el director general. Paralelamente a ello, el - organismo ha intensificado sus programas de capacitación a los empresarios y - ha creado un nuevo esquema de apoyo a la microempresa artesanal. “Apenas - estamos iniciando nuestros nuevos programas, pero la tendencia de crecimiento - es sólida”, dice Sales.

- Para hacer frente al problema que causaron - las uniones de crédito con su política indiscriminada de otorgamiento de - créditos, Nafin ha puesto en marcha un programa piloto con siete uniones que - van a trabajar con un procedimiento parecido al de una franquicia, sujetas a - manuales y políticas muy formalizados, sistemas computarizados y - capacitación de empleados para el análisis de crédito. “En los próximos - seis meses monitorearemos el comportamiento de estas uniones. Si funciona, - expandiremos el modelo hasta llegar quizá a tener una unión por estado: pero - no habrá una explosión del crédito como el que hubo antes de la crisis.”

- Está claro: los recursos están allí, pero - no hay manera de colocarlos en el mercado mientras las autoridades - hacendarías no den el banderazo de salida. Por ello, actualmente Nafin no - está sujeta a prioridades sectoriales ni regionales: allí donde tenga - oportunidad de financiar, financiará. Más adelante, con el aumento de la - liquidez y la normalización de la economía, se preocupará por privilegiar - unos objetivos estratégicos por encima de otros, dice su directivo.

- - DE “BANDIDAL” A BANRURAL
- Banrural sería otro ejemplo de una intensa - política de limpieza interna, aunque ésta empezó hace muchos años. El - banco, cuya misión es atender las necesidades de los pequeños y medianos - productores agropecuarios –principalmente del llamado sector social–, - inició en 1988 una depuración de clientes. En aquel entonces, la - institución tenía a su cargo siete millones de hectáreas productivas. Para - finales de 1994 apenas quedaba un millón. De las seis que desaparecieron, la - mitad fue a parar al programa Solidaridad por tratarse de productores de - autoconsumo incapaces de devolver los créditos que se les otorgaban. Las tres - restantes pertenecían a personas con serios problemas de cartera vencida, de - las cuales 1.5 millones correspondían a acreditados con identidades falsas o - a personas fallecidas.

- Óscar Terroba, director general de Banrural, - dice haber aprovechado la crisis para regenerar el banco y dotarlo de una - nueva infraestructura competitiva que lo aleje de la imagen corrupta e - ineficiente que se había granjeado. Así, el gasto corriente de la - institución se redujo 30% en los tres años que Terroba ha estado a cargo. De - los 8,500 empleados que había en Banrural quedan 7,000 y está previsto - efectuar más despidos.

- Pero la misión más importante, dice - Terroba, ha sido dotarlo de una red de sucursales moderna: “No disponíamos - de una base de datos bien estructurada para saber a quién se le otorgaban - créditos y de qué manera”, comenta. Así, entre 1996 y 1998, Banrural ha - invertido cerca de $40 millones de dólares para el desarrollo de una - plataforma informática y capacitación de empleados.

- En lo que se refiere a programas, Terroba - dice haber encontrado la solución al problema de la obtención de garantías - por parte de los productores mediante convenios establecidos con los gobiernos - estatales. “El campo no necesita crédito, sino capital”.

- A finales de 1997, el número de hectáreas - atendidas por Banrural había aumentado a 2.2 millones y el crédito otorgado - ascendió a $10,500 millones de pesos frente a los apenas $1,500 que llegó a - otorgar en 1994. El directivo espera llegar al año 2000 con las 3.5 millones - de hectáreas que tenía Banrural 10 años antes, aunque esta vez con - acreditados con posibilidades reales de pago y desarrollo. “El sector social - del campo sí es rentable, siempre y cuando se le ayude a organizarse y eso lo - estamos haciendo ahora.”

- Entonces, ¿ya quedó atrás el Banrural - favorecedor de cacicazgos camuflados y dedicado a captar votos del sector - social con subsidios disfrazados de créditos? “Este banco ya no es un - instrumento político, sino un instrumento de política económica”, asegura - Terroba, quien se niega a ratificar la aseveración de que así fuera.

- - BANOBRAS, EL MÁS TRANQUILO
- Banobras es uno de los bancos que menos - problemas ha tenido con la crisis y eso sobre todo porque sus principales - clientes no tienen por dónde escapar al pago de sus obligaciones crediticias: - se trata de los gobiernos, tanto el federal como los estatales y municipales. - Por ello, su cartera vencida apenas es de 7%. La verdad es que es difícil que - los gobiernos se nieguen a reestructurar los préstamos contratados y caigan - en la cultura del “no pago”. “Nuestro ámbito de acción ha permanecido - bastante estable a lo largo de nuestra existencia”, ratifica Jaime Corredor, - director general de Banobras.

- Especializado en el financiamiento de - proyectos de inversión en los renglones de infraestructura, servicios - públicos y medio ambiente, el banco divide su actividad en dos rubros: como - operador de créditos por cuenta propia y como agente financiero del gobierno - federal. El objetivo es incrementar mucho más las operaciones por cuenta - propia, que ya representan 57% de la cartera cuando en 1993 apenas - representaban 31%.

- El único cambio fundamental que vive ahora - la institución es relativo a aumentar el otorgamiento de créditos para las - empresas privadas que se interesen por los proyectos de infraestructura y - servicios públicos, algo cada vez más común. “Ya tenemos un área - completa de financiamiento de proyectos en donde participa el sector privado - –explica Corredor–. Financiamos los proyectos a través de créditos a - largo plazo adecuados o mediante el Finfra (Fondo de Inversión en - Infraestructura), un instrumento reciente compuesto por capital subordinado y - capital de riesgo.”

- Pero el incremento en esta actividad no - depende únicamente de la institución: para un funcionamiento efectivo, - Banobras está pendiente de los vaivenes políticos de los responsables de la - concesión, es decir, los gobiernos, que tienen que establecer los marcos - jurídicos adecuados para promover las posibles privatizaciones que se quieran - realizar.

- Así pues, la reconfiguración de Banobras se - efectúa sin prisas: “Estamos en pleno proceso de racionalización mediante - el refuerzo de las áreas dedicadas a nuevos negocios y la reducción de - aquéllas en donde no se requiere tanto personal. Nuestra misión es buscar un - equilibrio.”

- - BANCOMEXT: A MI MANERA
- Bancomext sería el alumno aventajado del - grupo por ser el más activo... aunque también el más criticado en el - sector. Su decisión de retornar a la banca de primer piso para otorgar - directamente los créditos que muchos bancos comerciales se niegan a dar no ha - sentado muy bien a los integrantes del sector. Si hace tres años 10% de los - préstamos que daba el organismo se otorgaban por vía directa a los - empresarios, ahora esta cifra ha aumentado a 60%.

- Enrique Vilatela, director general de - Bancomext, dice estar consciente de que su entidad opera de forma totalmente - distinta al resto de la banca de desarrollo. “Estamos aquí para favorecer - la cultura exportadora de las pequeñas y medianas empresas. Nos ha tomado - tres años de constante capacitación y elaboración de manuales para ser - efectivos en el primer piso: ahora les ofrecemos un paquete integral de ayuda, - tanto operativa como financiera, para exportar sus productos.”

- Por estar volcado hacia un sector que, en - cierto modo, se salvó de la quema devaluatoria –el de las empresas - exportadoras–, Bancomext no ha tenido problemas de cartera vencida ni ha - tenido que recurrir a ventas al Fondo Bancario de Protección al Ahorro - (Fobaproa). Por ello, tuvo mucha más oportunidad para lanzarse a competir en - un mercado que todavía hoy se asemeja a un páramo por la falta de oferta - crediticia.

- Los resultados de la gestión de Vilatela - hablan por sí solos: con apenas 3% de cartera vencida y créditos a pequeñas - y medianas empresas que superan los $500 millones de dólares mensuales –lo - cual representa un crecimiento anual de casi 60%–, Bancomext es  la - institución más activa del sistema bancario en lo que se refiere a la - concesión de préstamos.

- No obstante, muchos bancos comerciales se - quejan de que la institución gubernamental está incurriendo en una supuesta - “competencia desleal”. Según los directivos de las instituciones - comerciales, Bancomext estaría dando créditos a empresas que les interesan - también a ellos, pero se aprovecha de las tasas preferenciales que consigue - en los mercados para arrebatar sus posibles clientes.

- “Estamos en una posición muy agresiva y - eso provoca que Bancomext sea un competidor duro –argumenta Vilatela–. - Pero estoy en completo desacuerdo con la palabra desleal. Bancomext no tiene - ninguna prerrogativa, ni recibe subsidio ni participación alguna del - gobierno. Hasta principios de 1990, había una diferencia en el costo del - fondeo de esta institución con respecto a los bancos comerciales. Ahora no. - El diferencial es tan pequeño que no se puede hablar de ventaja competitiva. - De hecho, antes la banca se fondeaba con nosotros porque conseguían recursos - más baratos y ahora prefiere acudir directamente a los mercados. Además, - nuestros recursos están disponibles para la banca comercial.”

- Después de mostrar los primeros resultados - al frente del banco, Vilatela cree que ha llegado el momento de emprender una - verdadera reestructura de Bancomext, aunque se niega a precisarla por estar - pendiente de aprobación por parte de la Secretaría de Hacienda y Crédito - Público: “Necesitamos una estructura que nos permita ser más eficaces y - ágiles –comenta–. Se traducirá en cambios radicales en la actitud de - servicio y en la oportunidad de nuestros apoyos.”

- Total: cada loco con su tema. Cuatro bancos - con cuatro filosofías de operación muy distintas. ¿No sería más rentable - concentrarlos en una sola institución, como muchas veces se ha llegado a - sugerir? Hace tres años hubo rumores acerca de una posible fusión entre - Nafin y Bancomext y otra entre Banobras y Banrural, pero eso ha quedado por lo - pronto descartado por las autoridades.

- El hecho de que sean bancos separados tiene - que ver con la falta de oferta de crédito que actualmente acosa a amplísimos - sectores productivos del país. Conforme se fortalezca la ahora saneada banca - comercial, llegará la fusión de la banca de desarrollo en un solo organismo - central, un modelo que prevalece en el resto del mundo que posee una banca - comercial más activa y profesional. Pero, una vez más, ése es otro de los - muchos capítulos que han quedado relegados al México del siglo XXI.