Bandas flexibles <br>Un esquema sui gén

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El renglón de ahorro para el retiro es uno de los más dinámicos del ámbito financiero nacional. En pocos meses, las Administradoras de Fondos de Ahorro para el Retiro (Afores) se prepararon para brindar un servicio especializado e inédito en el país. ¿Cómo allegarse, capacitar y retener a los empleados adecuados para desempeñar esta función? Afore Previnter decidió que lo haría a través de un esquema de remuneraciones llamado “de bandas flexibles”. Alberto Meouchi, director de Recursos Humanos de esa institución, explica a -Expansión en qué consiste este novedoso sistema, y las ventajas y dificultades de su implantación.

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¿Por qué utilizar un nuevo sistema de remuneraciones?
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Buscamos un esquema de compensaciones congruente con la misión y visión de la empresa y con la movilización del mercado. Aproximadamente 90% de nuestro personal pertenece a la fuerza de ventas y el 10% restante brinda servicio al cliente o es de soporte. Todos, de una u otra manera, participan en el proceso comercial o ayudan a que el área de ventas haga su trabajo, lo cual le da un valor agregado a la función de recursos humanos de la organización. Básicamente se busca una orientación al cliente, una mejora de proceso, un trabajo en la cadena interna y un efecto de descentralización. Estas cuatro premisas hacen que cualquier empleado de cualquier nivel esté en contacto muy estrecho con el cliente.

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Una empresa que se está iniciando, en un mercado tan competido como el de las Afores, no puede retener a los buenos elementos si no los remunera en función de lo que valen. Si se van porque encuentran otra oportunidad mejor, desperdicias el entrenamiento y la capacitación que invertiste en ellos. Por eso, el único sistema compatible con nuestra misión y visión es el de bandas flexibles.

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¿En qué consiste el sistema de bandas flexibles?
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El esquema como tal se llama de bandas anchas y nosotros, al adaptarlo, le hemos llamado de bandas flexibles. Se trata de un sistema controlado, a diferencia del primero, donde se puede perder cierto control si no se establecen los mecanismos adecuados. Mientras los modelos de remuneraciones tradicionales buscan la equidad y la justicia internas, al de bandas flexibles lo define en el cliente y la competencia. Una parte de la compensación se basa en el desempeño del empleado.

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Como primer paso, este tipo de remuneración requiere del establecimiento de una cultura organizacional muy plana, eliminando los modelos piramidales y la nomenclatura de puestos, para lograr un máximo de 20 puestos tipo. Al quitar niveles y ensanchar las funciones, cualquier empleado tiene un plan de carrera hacia los lados. A la par, existe una búsqueda del esquema de multihabilidades, mediante el cual una persona debe desempeñar cinco o seis funciones, no necesariamente de su área. Esto implica considerar tramos de control más amplios, que un analista coordine esas funciones y que reciba entrenamiento y capacitación para lograrlo. Entonces, si ensanchamos su desempeño de funciones, automáticamente el impacto en la compensación es mayor. Podemos compararlo con el esquema tradicional, donde existe un tabulador de sueldos con 16 niveles organizacionales, ó 30 ó 40, dependiendo de la estructura piramidal de la compañía. Esos tabuladores dan segmentos o grados muy rígidos y cuando un empleado pasa a otro nivel se genera una inequidad interna. En nuestro sistema, una sola banda puede tomar tres niveles operativos, tres técnicos, tres de análisis, tres de supervisión, dos gerenciales y dos directivos. Así, eliminamos 10 niveles organizacionales y, en lugar de moverse 50% entre el mínimo y el máximo que permite un tabulador, nos movemos hasta un 150% en cada banda, lo cual le da gran amplitud al manejo de las compensaciones, un desarrollo lateral que pocas veces se tiene. Aquí el desempeño individual se mide semestralmente.

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¿No resulta complicado y requiere de más gente para manejar las compensaciones?
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En una segunda o tercera etapa se convierte en un programa autoadministrable. Se fijan las reglas del juego, se establecen las bandas, un esquema de evaluación de desempeño que amarre con el de entrenamiento, capacitación y cultura organizacional, y lo que se entiende por valor agregado –que no se puede medir rígidamente y proporciona movilidad a una función dentro de una banda–. Es un esquema que polariza el desempeño. Una persona altamente especializada no tiene cabida en él.

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¿Qué importancia tiene la competencia en este modelo?
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Prácticamente todas las demás Afores funcionan bajo un régimen bancario, de casa de bolsa o de aseguradora, y manejan un esquema de compensaciones rígido. Si queremos atraer gente con una especialidad, con potencial para desarrollar a otra, sabemos que se halla en el mercado financiero, pero se le ha limitado, de alguna manera, en sus compensaciones y en su programa de desarrollo. Entonces, nuestra ventaja competitiva radica en ofrecerle un esquema donde pueda desempeñar varias funciones al mismo tiempo, con una compensación y desarrollo mayor.

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Como consecuencia, ¿existe un incremento importante en los costos de capacitación?
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Si se ve como costo, sí. Uno de los riesgos de que el sistema de bandas flexibles fracase es que cualquier cosa que tenga que ver con recursos humanos, incluyendo la compensación, se maneje como un costo, como un recurso más, y no como una inversión a largo plazo, congruente con los objetivos de Previnter. Sin un adecuado entrenamiento y capacitación, el esquema fracasará. Normalmente en las empresas se encuentran especialistas cuyo -curriculum, sin embargo, incluye experiencia en otras áreas; en un esquema flexible esta gente tiene la oportunidad de desarrollar toda su experiencia, no una sola función. Nuestra fuerza de ventas no está formada por vendedores, sino por asesores en pensiones, que requieren entrenamiento y capacitación permanentes. Durante los seis primeros meses, Previnter invirtió 4 millones de dólares en entrenamiento externo. Ahora contamos con un -pull de 50 asesores en distintas áreas, quienes capacitan en la línea y reciben, por ello, una compensación adicional.

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Apostarle a un sistema tan novedoso ¿implica riesgos?
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Claro, conlleva riesgos, como cualquier modelo de calidad o de servicio de mejora continua. Si no marcha bien, nunca más se podrá echar a andar de nuevo. Podemos caer en el esquema tradicional de que, en lugar de controlar un proceso de desarrollo y de compensaciones, queramos controlar a una persona. Nos arriesgamos, también, a que, por tratarse de una banda muy ancha, un gerente pueda ganar lo mismo que el director al que le reporta –en lo que se llama el puesto frontera–. Si no existe una madurez desde la dirección general y los demás directores para entender el esquema como un programa de desarrollo, y no como una amenaza a su estructura jerárquica, sí se puede convertir en un verdadero fracaso. Requerimos de gente con mentalidad abierta, dispuesta a trabajar en equipo, que promueva la interacción entre las áreas y que sepa aceptar y reconocer errores.

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¿Qué ocurre con los ejecutivos de primer nivel?
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Nuestro modelo es genérico o es una farsa, lo que se convierte en un arma de dos filos. El programa de compensación para directores y gerentes puede tener alguna variable, algún beneficio o prestación. Si dan los resultados en la parte financiera, se hacen acreedores a un bono. Pero la parte fija va a estar manejada bajo el esquema de bandas flexibles.

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¿En qué etapa del proceso se encuentran?
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Mucho de lo que nos ha ocurrido estos nueve meses ha sido ensayo-error, por tratarse de un producto nuevo, un servicio en el que no se ve todavía la ventaja de una administradora a otra. Ahora, a partir de las experiencias de los socios en Sudamérica, queremos establecer un modelo que nos brinde más claridad en el manejo de la compensación. Si logramos conjuntar los diversos factores para que el sistema de bandas flexibles funcione (adecuada selección de personal, buen entrenamiento y capacitación, trabajo bajo el esquema de multihabilidades, descentralización del proceso evitando las estructuras piramidales y las nomenclaturas donde hay 200 ó 250 puestos tipo) y existe un compromiso de los directores y gerentes para darle fuerza a la línea en la toma de decisiones, funcionará. Si se rompe cualquiera de estos elementos, no será así. Estamos trabajando fuerte para ver resultados en 1998.

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