Banorte <br>Bancos, sí; casa de bolsa,

Con medidas inéditas de apoyo a sus deudores, esta institución ha logrado convertirse en el banco

El 27 de septiembre pasado, a sólo tres días del vencimiento del Programa Nacional de Apoyo a Deudores (ADE), Doris García acudió a Banorte con la intención de reestructurar su crédito hipotecario en UDIS. Pero el funcionario que la atendió le propuso una alternativa más atractiva: si el 30 de septiembre liquidaba la totalidad de su deuda (que sumaba $96,090.40 pesos), recibiría un descuento de 60%. Sin pensarlo dos veces, Doris se lanzó a conseguir el dinero y se presentó en la sucursal en la fecha acordada, todavía con algunas reservas sobre la veracidad de la oferta. Cuando le entregaron sus papeles, se dio cuenta que la información había sido correcta y con sólo $38,616.20 pesos liquidó un adeudo, que ya era un dolor de cabeza debido al refinanciamiento de los intereses no liquidados mensualmente.

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Este caso constituye un ejemplo del tipo de medidas que se han implantado para mantener la confianza de quienes algún día creyeron en la solidez de este banco regiomontano, fundado en 1899 como Banco del Norte. La idea es aplicar el sentido común en lugar de las medidas esotéricas que han perjudicado tanto a la banca, dice Francisco González Martínez, director general de una institución que prefiere dar la quita al cliente y no recurrir al Fondo Bancario de Protección al Ahorro (Fobaproa). Admite que también existe la vía de las demandas judiciales, pero como éstas representan el camino más corto para perder clientela, optaron por crear programas de descuento de capital y de condonación de intereses en todos los rubros crediticios.

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En los primeros meses del año, Banorte anunció un descuento de 30% del saldo insoluto para todos los créditos hipotecarios que fueran liquidados total o parcialmente entre abril y julio. De acuerdo con datos actualizados al 15 de septiembre pasado, con este programa se benefició a 761 clientes, mismos que representaban una cartera de $107 millones de pesos. Luego, en los meses de agosto y septiembre, la institución lanzó una promoción especial para los poseedores de créditos de interés social. Jesús Manuel Sánchez, director ejecutivo de crédito hipotecario, explicó que quienes saldaron el adeudo en ese periodo, recibieron una quita de 60% (por cierto, una medida sin precedentes en el sector financiero nacional). Esta oportunidad fue aprovechada por 17% de los candidatos, lo que en conjunto sumó una cartera de $14.5 millones de pesos. Quienes no participaron en este programa todavía tienen la opción de recibir un descuento de 40% de su deuda, si ésta queda en ceros antes del último día de diciembre.

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Los acreditados que eligieron reestructurar en UDIs, también pueden aprovechar un descuento de 30%, aplicable a la liquidación del saldo y a prepagos; esta quita representa una ventaja de 20 puntos porcentuales con respecto del resto de las demás instituciones, que sólo ofrecen un beneficio de 10%.

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Con cierto tono de alivio, González señala que Banorte es una de las pocas instituciones que no tiene problemas con créditos hipotecarios insalvables. -¿Cómo lo logró? La respuesta parece obvia de tan simple: “Nuestra tesorería es muy conservadora. No toma riesgos mayores”. El directivo explica que en el banco nunca estuvieron de acuerdo en fondear con recursos de 30 días operaciones de 20 ó 15 años; por ello, el financiamiento para vivienda tuvo un tope de 10% de la cartera total. “Nos costaba mantener esta decisión de control de riesgo, porque se daba un crédito hipotecario y se cobraba el 4% de comisión directa a ingresos”, agrega. Incluso, estuvieron convencidos de las bondades del refinanciamiento, pero lo que siempre los frenó fue la falta de fondeo de largo plazo.

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Todo indica que la estrategia fue apropiada, pues hoy los créditos hipotecarios representan sólo 6% de la cartera actual de la institución.

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Inquietud en el ambiente
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La promoción de descuentos ha causado cierta inquietud en el medio bancario y entre las autoridades, quienes lo consideran un programa de maquillaje cuando el principal problema de los acreditados es la falta de liquidez. Sin embargo, los resultados obtenidos por Banorte demuestran que hay personas con posibilidades de conseguir recursos para saldar sus deudas.

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En otros rubros también fue necesario instrumentar medidas radicales de apoyo. En tarjetas de crédito, 1,733 clientes han aprovechado diversos programas de descuento que varían en función del monto del adeudo. En términos de dinero, esto significa que se ha atendido una cartera de $21 millones de pesos. En créditos agropecuarios, 104 clientes han saldado sus adeudos y con ello ha quedado resuelta una cartera de $63 millones de pesos. González destaca también que en el renglón de arrendamiento, 4,289 personas se acogieron al programa de quitas, lo que equivale a una cartera de $297 millones de pesos.

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En el caso del financiamiento de automóviles, que representa el rubro más alto de cartera vencida para el conjunto de la banca, el mismo esquema se complicó, pues en muchos casos el monto del crédito es mayor al valor del automóvil (por lo tanto, la devolución del vehículo no garantiza la liquidación del adeudo). En este caso, Banorte optó por ofrecer a los clientes dos alternativas: finiquitar el adeudo pagando el auto de acuerdo con los valores del Libro Azul o devolver la unidad. “Entendemos que el crédito se volvió no viable y que no fue culpa del deudor”, admite el directivo.

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¿Resultado de estas estrategias? Actualmente, la cartera vencida de Banorte se ubica en 6.4%, índice que contrasta fuertemente con los que muestran las grandes instituciones. Y fueron estos mismos bancos los que, a juicio de González, se orientaron a promover créditos hipotecarios “en forma un tanto imprudente”: flexibilizaron tanto las políticas, que se presentaron errores de análisis en cuanto a la solvencia económica de los candidatos. El ejecutivo señala que ellos no buscan ganar mercado abaratando los créditos; consciente de que la institución para la cual trabaja cobra caro el financiamiento, agrega que piensan seguir en la misma línea por dos razones: les ha dado resultado y “es una política perfectamente estudiada en cuanto a precio”.

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Por ahora, su área más susceptible es la de los créditos empresariales reestructurados, que representan una cartera de 2,458 millones de UDIS. El directivo reitera que —a pesar de los apoyos implantados por el gobierno y la banca— la falta de solvencia de algunos clientes es una realidad y que, así, sus adeudos pasan automáticamente a cartera vencida con obligación de reserva.

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La carrera tras otros bancos
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Con 97 años de trayectoria y 157 sucursales distribuidas en 11 estados del país, Banorte tiene su mejor posicionamiento en Nuevo León, Tamaulipas y Coahuila. Ahora, su objetivo es ampliar el área de influencia a través de la compra de otros bancos (como Bancen, institución que desde el primero de diciembre de 1995 también dirige González). “Es el primer caso que se tiene donde, en lugar de intervenir un banco, la autoridad se lo da en administración a otro con el propósito de que lo analice y lo compre”, destaca el directivo. Todavía sigue el proceso para definir el porcentaje de acciones que pasará a manos del grupo financiero que preside Roberto González Barrera, el industrial de la masa y la tortilla, pero se habla de un mínimo de 88%. Al finiquitar la operación, el número de sucursales de Banorte se incrementará a 269 en 14 estados, y la nómina crecerá de 4,602 personas a 7,179. La participación en la captación integral pasará de 3.2 a 4.5%, lo que ubicaría al banco regiomontano en el séptimo lugar nacional.

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La institución también había presentado su oferta para la compra de Cremi, que finalmente pasó a manos del Banco Bilbao Vizcaya. Por cierto, la institución española le ha provocado cierta preocupación a los directivos de Banorte pues mantiene una cultura muy similar en cuanto a la atención que debe recibir el mercado al menu­deo. Ello quedó demostrado con la agresiva campaña de -El Libretón.

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Y como la competencia ha comenzado a tornarse más difícil, para Banorte es prioritario continuar con su proceso de expansión. Actualmente, la mira está puesta en Banpaís, la institución en crisis tras los malos manejos (y la apresurada salida) de Ángel “El Divino” Rodríguez, ya preso en España y sujeto a un proceso de extradición para ser juzgado en México. Por ahora, lo único que posee el banco es una carta de confidencialidad para tener acceso a la información, no hay una oferta definida y al parecer el proceso todavía llevará algunos meses. De concretarse la licitación a favor del banco -regiomontano, éste llegaría a 425 sucursales y tendría una participación cercana a 8% de la captación.

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En reciente entrevista, Othón Ruiz Montemayor, director general del Grupo Financiero Banorte, expresó que si Banpaís no pasa a formar parte de la organización, tendrán que buscar el crecimiento mediante la construcción de 150 sucursales en ciudades clave del país. Dicha estrategia contrasta con las políticas de adelgazamiento -emprendidas por las instituciones más grandes, que han optado por despedir a miles de personas independientemente de su experiencia. González presume que, hasta ahora, Banorte no ha liquidado a un -solo empleado y que, en cambio, ha contratado a 600 personas más —si bien sólo 200 están directamente en nómina, mientras que el resto trabajan para la institución a través del esquema de -outsourcing—.

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Para el directivo, Banorte no puede darse el lujo de dejar fuera de sus filas a quienes han establecido una relación cercana con los clientes; y no creen que este valor agregado lo puedan -encontrar en jóvenes recién egresados, que desconocen lo que es la vocación -bancaria.

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En cuanto a las finanzas, en 1995 las utilidades ascendieron a $286.6 millones de pesos, una baja de 13.4% con respecto a 1994, cuando se reportaron $330.8 millones de pesos. En cambio, los números del primer semestre de 1996 muestran una tendencia positiva y un incremento de 17.7%, tomando como base el mismo periodo del año pasado. Aunado a ello, se logró reservar 112% de la cartera vencida y el índice de capitalización se ubica en 18.5%, el más alto del sistema y superior a lo reportado al cierre de los últimos dos años.

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González rechaza que en la institución exista algún tipo de presión por la futura homologación de sus cuentas con los principios contables GAAP, pues desde el año pasado realizan una contabilidad paralela de acuerdo con los estándares de Estados Unidos. En cuanto a las repercusiones de este cambio, cree que los efectos no serán tan negativos, gracias al bajo nivel que el banco mantiene en el rubro hipotecario.

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Hasta ahora, Banorte no ha requerido el apoyo del gobierno ni de instituciones extranjeras para garantizar su capitalización y la idea es seguir en la misma línea. Su caso es similar al de Banco Santander de España, que en vez de asociarse con firmas de otros países, se lanzó a comprar bancos. Lo importante, puntualiza el -funcionario, es no perder la vocación de intermediación, que considera la esencia de un banco. Respecto del sistema bancario, González mantiene viva la esperanza de que, después de la crisis, surja una nueva banca, más fortalecida y más profesional... que deje de funcionar como casa de bolsa.

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