Bayer ...y su milagro mexicano

Previendo el desastre financiero de 1995, el presidente de esta filial instrumentó una estrategia d
Manuel Valiñas

En los aciagos días de principios de 1995, cuando la crisis pegaba más duro, Bayer anunció nuevos planes de inversión en el país, enfocados principalmente a la construcción y puesta en marcha de una planta para productos de automedicación, en Lerma, Estado de México (la cual se inauguró en febrero de 1997).

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Los resultados de ir a contracorriente de la actitud generalizada fueron buenos para ellos. En 1997, Bayer México vendió $3,200 millones de pesos (y el grupo en su conjunto facturó más de $4,200 millones en el país). Cierto: aún con crisis, el mercado de la industria farmacéutica está asegurado y muchos estaban convencidos de que ésta sería pasajera, que luego vendría la recuperación en un mercado que cada día se hace más atractivo a los ojos del mundo. La diferencia en Bayer es que la empresa se benefició de las coberturas en instrumentos financieros que su presidente implantó antes de la debacle.

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El tiempo les dio la razón: para 1996 la empresa alcanzaba el mayor crecimiento de ventas del consorcio a escala mundial (más de 40%). En otras regiones en donde tiene negocios este corporativo global –con presencia en más de 150 países y que vende 80% de su producción fuera de su sede, Alemania– crecían entre 20% (Norteamérica) y 15% (América Latina) en promedio. 1997 fue, además, el mejor año en la historia de Bayer AG, pues reportó ventas por 55,005 millones de marcos y ganancias antes de impuestos por 5,428 millones de marcos.

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Artífice de la bonanza, Georg Braunleder, presidente y director general de Bayer de México, durante sus desvelos a principios de los años 90 quizá debió consolarse con el recuerdo de la fábula de la hormiga y la cigarra. Mientras muchos vivían la borrachera del nuevo “milagro mexicano”, mes con mes él compraba instrumentos de coberturas en divisas, pues estaba seguro de que sobrevendría el colapso. “Por un lado estaba la apertura económica y la formación del bloque comercial, medidas muy positivas; por el otro, estaba el hecho de que había una acumulación inflacionaria que, comparada con el tipo de cambio de la moneda, mostraba una diferencia abismal.”

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Para Braunleder era claro que tenía que haber una devaluación. “Empecé a comprar coberturas en la primavera de 1994, cuando vi que iban disminuyendo las reservas de divisas, y que al mismo tiempo se acumulaban las obligaciones con vencimientos al corto plazo. Tenía una presión psicológica enorme, porque todo mundo hablaba de otra cosa. Pero hoy puedo decir que esas medidas de cobertura salvaron a la empresa: todos los efectos de la devaluación sobre cartera, por ejemplo, fueron cubiertos y hasta sobró.” Fue entonces que decidieron seguir con las inversiones.

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Para sortear la baja del poder adquisitivo en el mercado, se tomaron varias medidas operativas, como reducciones del flujo de mercancías (para disminuir las obligaciones), y fuertes seguimientos de cobranza (para evitar la acumulación de cartera en el momento de algún cambio brusco en la paridad). Además, se inició el largo proceso que llevaron a cabo muchas otras empresas: la sustitución de importaciones.

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También durante la crisis se buscó fortalecer la producción para sectores alternos. La estrategia fue darle continuidad a los planes de largo plazo. ¿Resultado? Desde 1995, la filial ha batido sus propios records históricos anuales en crecimiento, ventas y utilidades. En lo que se refiere a las exportaciones, en seis años las han triplicado, llegando ya a 11% de la venta total del grupo. “Puede ser poco todavía, pero hay que tomar en cuenta el crecimiento interno. Estas cifras serán más grandes, no me cabe duda, en un futuro próximo, por el fortalecimiento de la situación exportadora en general del país”, asegura el mandamás de esta firma que desde 1921 opera en México.

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EL GLOBO INTERNO
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En el esquema global de la compañía, la mentalidad en Bayer de México es “estar en competencia de igual a igual con todos los demás países”. No puede ser de otra manera, pues el corporativo asigna proyectos globales por competencia; casi se trata de un proceso de licitación entre sus propias filiales.

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Para asignar un proyecto en España, por ejemplo, se presentan las filiales de los países con mejores recursos, precios competitivos y mayor estabilidad. Pero a este impetuoso alemán la competencia le sienta de maravilla: “Aunque haya una planta de Bayer en Corea, se puede competir allá y llegar a exportar desde cualquier otra planta de Bayer en el mundo. Se elige por estudios de precios y beneficios. Tenemos que ser flexibles para aprovechar los beneficios de producción de cada región; si un día aparece del otro lado, tendremos que aceptar quizá la importación de productos de otros lados, y no se debe perder dinero. Si una división en un país determinado tiene recursos activos más abundantes, tendrá mayor éxito en ese segmento; si se queda fuera por no ser competitivo, sea por costo país o por otra situación, simplemente se queda fuera y se acabó. Esa es la única manera que las corporaciones y los negocios tienen una buena posición en los mercados mundiales.”

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En este contexto, actualmente la filial mexicana está ganando concursos en distintos lugares fuera de Estados Unidos, Canadá y Latinoamérica (mercados naturales de exportación y que representan una plataforma de primer nivel), llegando a mercados como Australia, Turquía o Tailandia. Algunos países europeos también les compran agroquímicos.

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“La ventaja de México es que es un mercado muy grande y joven, con gente capacitada y un potencial adecuado de mercado.” Agrega que en la exportación la clave del éxito es tener un mercado muy dinámico. “De países débiles nunca se desarrolla una exportación fuerte –dice, tajante–. Los grandes mercados y los negocios internos, como plataforma, son la mejor condición para tener una alta capacidad exportadora. Creo por eso que es importante que México fortifique más cada vez su mercado interno; si no, a la larga, tampoco las exportaciones le van a funcionar. Eso también sirve para enfrentar las crisis de los mercados a nivel mundial.”

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TODO O NADA
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No hay medias tintas para el presidente de esta compañía: en cualquier negocio, la estrategia clave es dominar el mercado en cada una de las actividades que se realicen. Braunleder añade que el liderazgo tecnológico actúa como motor para poder dominar el mercado. En esta concepción, el marketing viene después, para reafirmar todo esto. “Ser líderes tecnológicos tiene ventajas a nivel de costos –agrega–; eso posibilita realizar más investigación para nuevos productos y negocios, dando pie a que se fundamente más el dominio de mercados. Por eso, todo se resume en invertir en capacidad instalada de primer nivel.”

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Así, ahora Bayer de México piensa en serio a escala mundial. Una prueba de esta visión de crecimiento es la planta de Lerma, con adelantos técnicos que están a la par de los que se encuentran en Alemania, y cuyos sistemas convertibles posibilitan fuertes aumentos en los niveles de producción. El sistema se diseñó con base en módulos con espacios libres, a los que se pueden agregar eventualmente nuevas estructuras. La cantidad de material empleado para producir tabletas en esta fábrica, en 1997, fue de más de 4,000 toneladas, pero en Bayer confían en aumentar la capacidad a 7,000 toneladas sin necesidad de invertir en más equipo. “Creemos que ese paso lo vamos a necesitar dar en dos años –prevé Braunleder–. Con los lugares previstos para estructuras adicionales, podríamos duplicar la producción en pocos meses, incluso semanas. No tenemos ningún problema para superar las 20,000 toneladas, y es factible que en cinco años tengamos el requerimiento.”

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Unas semanas después de la inauguración de esta planta inició el proyecto de otra, que será construida a un lado de la primera, y que se enfocará a la manufactura de penicilinas y otros productos de prescripción. La proyección de ingeniería quedará concluida a mediados de 1998; después vendrá la construcción. La inversión se estima en $50 millones de dólares.

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Las campañas mercadotécnicas, que vienen a complementar la estrategia de inversión en tecnología, deben ser, según Braunleder, atractivas y eficaces. En esa actividad, Bayer ha diversificado los esfuerzos a todas sus divisiones, pues para el presidente, “el marketing y la promoción adecuados son parte del éxito”. En los últimos meses, dos de sus marcas han sido publicitadas con gran intensidad: Aspirina, aprovechando la celebración de sus 100 años, y Alka Seltzer, con una imaginativa campaña que puede verse en espectaculares y paraderos de camión.

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¡MÁS MERCADOS!
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Los segmentos en los que participa Bayer, con sus filiales y asociados –Agfa, Haarmann and Reimer, Industrias Cydsa Bayer y Mexama–, se agrupan en cinco campos: salud (sectores de automedicación, prescripción y servicios para diagnóstico), polímeros, productos industriales, productos agropecuarios y sistemas de impresión, tecnología de imagen y comunicaciones. Cuenta con seis plantas de producción: en Monterrey, Cuernavaca, Coatzacoalcos, Lerma y Santa Clara, en el Estado de México y DF.

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Dado que se involucran con una gran cantidad de sectores de la economía, en Bayer pueden prever con suficiente anterioridad el comportamiento del mercado interno para periodos determinados. Sus productos están en los recubrimientos para muebles, en las espumas para colchones, los polímeros plásticos y poliuretanos para la industria automotriz (tableros o asientos del auto), los artículos del hogar, vajillas y electrodomésticos, las piezas técnicas de ingeniería –como por ejemplo, en el hardware de computadoras, o en chips y CDs–, los pigmentos de textiles o el ramo de la construcción.

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Para el sector de alimentos fabrican esencias y saborizantes para productos naturales procesados. En veterinaria comercializan productos medicinales y alimenticios, y en el sector de sistemas gráficos e imágenes técnicas se especializan en tomografías de diagnóstico y fotografía profesional de alta calidad.

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El objetivo actual de Bayer es doblar sus ventas en dólares en menos de cinco años (desde 1995 hasta el 2000). En 1997 terminaron el año con ventas por más de $500 millones de dólares (para todo el grupo). El año anterior la suma dio $400 millones y en 1995, $300. Los estimados de facturación para el presente año se centran, siguiendo esta lógica, en más de $600 millones de dólares. El resultado operativo ha seguido por cinco años consecutivos el mismo ritmo de las ventas. Orgulloso, Braunleder afirma que, a pesar de manejar ramos tan disímiles entre sí, en ninguna de las divisiones de la compañía hay números rojos. Comparte su fórmula infalible: “El que no está cumpliendo con los objetivos acordados me tendrá a su lado día y noche, y su puesto estará peligrando. ¡Y funciona!”

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En lo referente a los costos de producción, la investigación (pieza clave de las inversiones de Bayer) se realiza en Alemania, Japón o Estados Unidos, lugares donde se desarrolla la sintetización de materias activas. La mayoría de las veces los demás países compran las materias activas, por lo que el costo de investigación y desarrollo está incluido en los precios de transferencia que pagan. Aún así, en México Bayer hace investigación aplicada en ramos como agroquímicos, frutas, verduras y granos.

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Del resto de los costos de producción dice Braunleder: “Para nosotros lo que manda es el mercado; de una división a otra varían tanto que los márgenes son muy diferentes. Si tenemos un objetivo a cumplir, podemos llegar al extremo de no ganar nada, pero desarrollar un producto. En otros productos estamos haciendo margen para ganar dinero y con eso financiar otras actividades y fundar un crecimiento en todas las áreas. Un ejemplo concreto es la Aspirina, que para la calidad y el desarrollo que tiene, sale prácticamente regalada al consumidor. Se pueden obtener utilidades porque se vende a escala muy grande.”

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Optimista ante las perspectivas, el directivo concluye: “Los próximos tres años son clave. Por si fuera poco, en ellos México tendrá una fabulosa liquidez y no enfrentará muchas presiones por vencimientos. La prueba vendrá en el año 2000 y más allá.” No obstante, no deja pasar la oportunidad para subrayar la gran incógnita en la ecuación: “La política del país es tan importante como el desarrollo del mercado interno.”

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