Benchmarking la fórmula del éxito

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Lionel López y Werner Kreuz

Los autores son socios de la firma de consultoría - AT Kearney.

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Una empresa fabricante de cosméticos necesita detectar el impacto de su publicidad y de las características logísticas, comerciales y específicas de sus productos. Para lograrlo decide evaluar sus propios procesos contra los de sus competidores y contra las compañías líderes en el mundo. Gracias a la investigación, descubre la necesidad de ofrecer mayor variedad de productos innovadores, conservando su presentación y empaque, que han resultado ser apreciados por sus clientes.

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Esta empresa ha aplicado el benchmarking, el método que ha revolucionado el mundo de los negocios. El -benchmarking es una técnica de análisis comparativo de la estructura, procesos y desempeño entre una compañía determinada y sus similares, competidoras o no, nacionales o internacionales, siempre y cuando sean comparables. Los instrumentos de esta metodología se basan en parámetros cuantitativos de análisis de funciones o actividades, costos, gastos administrativos, niveles y periodos de control, calidad, servicio y tiempo.

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De igual forma, el benchmarking es un instrumento de comparación cualitativa, ya que resulta idóneo para evaluar la implementación de negocios, estilo gerencial y procesos de toma de decisiones. Esto puede incluir servicio a clientes, procesamiento de órdenes, logística, desarrollo de productos, ingeniería y otros procesos.

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Desde luego, todo este esfuerzo puede resultar inútil si no se obtiene de antemano el compromiso de los ejecutivos de todos los niveles para llevar el proceso hasta sus últimas consecuencias e instrumentar los cambios necesarios, aun cuando éstos pudiesen resultar poco populares.

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El benchmarking para la organización de ventas. En muchas empresas la organización de ventas se maneja de acuerdo con conceptos tradicionales, los cuales impiden a menudo una evaluación profunda. Así, el rendimiento en ventas se evalúa en los siguientes tres niveles: ventas totales, regionales/por sucursal y por empleado/vendedor. Este método suele presentar dos inconvenientes:

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Las cifras obtenidas en estudios internos sólo comparan el desempeño actual con otro relativamente mejor, mas no con el desempeño óptimo.

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Las cifras de las compañías externas de referencia suelen estar incompletas.

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Por eso es primordial garantizar la comparabilidad de la empresa que instrumenta el proceso de comparación con la empresa tomada como marco de referencia. En razón de que el -benchmarking en la organización de ventas se propone incrementar efectividad y eficiencia, los parámetros deberán medir las cuatro áreas principales de ventas: estrategia, procesos, organización e instrumentos de control y planeación. La medición deberá realizarse considerando los siguientes conceptos básicos:

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  • Ponderación de los factores decisivos de compra (para establecer que las estrategias de ventas sean congruentes con los requerimientos reales del cliente).
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  • Tiempo efectivo con el cliente (comparación de las visitas a clientes por día en relación con la duración de los viajes y del trabajo administrativo que éstos implican).
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  • Relación entre vendedores y empleados de la oficina de apoyo (organización).
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  • Actualidad de los datos de la organización de ventas (posibilidad de modificación a corto plazo).
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Benchmarking: apoyo al desarrollo de una estrategia de ventas exitosa (para desarrollar una estrategia de ventas adecuada es indispensable conocer los factores que determinan las decisiones de compra de los grupos de clientes más importantes).

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Cada industria, mercado y producto tiene diferentes factores de influencia. Para detectarlos e integrarlos en una estrategia adecuada es indispensable tener un conocimiento profundo del mercado y de los clientes. Este será resultado de la retroalimentación del mercado o de la aplicación de una encuesta a clientes y vendedores y deberá enfocarse a través de la comparación referencial. Algunos ejemplos prácticos obtenidos de la experiencia ilustran esta situación:

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Consciente de que la calidad es la base del éxito, una importante empresa fabricante de productos electrónicos realizó una encuesta entre más de 200 distribuidores y consumidores, basada en los principios del -benchmarking.

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Las áreas débiles detectadas fueron los tiempos de entrega y el servicio, por lo que los directivos de la empresa decidieron dar un giro total de estrategia: ofrecer un sistema de distribución y ventas de alta calidad, manteniendo una excelente imagen del producto.

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El benchmarking: optimización de los procesos de ventas. El proceso mismo de comercialización y venta puede ser dividido en siete etapas, asignándole a cada una un costo:

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* Inicio de la negociación.
-* Cierre de la venta (gastos de administración, viáticos, documentación y otros).
-* Levantamiento de pedidos.
-* Entrega.
-* Servicio posterior a la venta.
-* Cálculo de la rentabilidad del cliente.
-* Manejo de la cuenta.

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La aplicación del benchmarking puede relacionarse incluso con la falta de utilización de la capacidad y ciertos factores que determinan los costos, como puede ser la obtención de un volumen crítico inferior al deseado. En este caso, también será útil comparar las cifras favorables de competidores e incluso empresas de industrias completamente distintas. De este modo, la comparación referencial determina el rumbo de la optimización del proceso.

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El benchmarking: adecuado manejo de la organización de ventas. El -benchmarking puede aplicarse también internamente en la evaluación de sucursales. Esto presupone que la selección de los parámetros de referencia sea la adecuada y que quienes analicen las causas de las desviaciones minuciosa y objetivamente sean los expertos. Sin embargo, para lograr mejoras sustanciales en la empresa, la evaluación debe hacerse a través de una investigación comparativa externa con las "mejores prácticas" e incluso tratar de superarlas.

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AT Kearney, líder en la aplicación del benchmarking, se ha especializado en el estudio de las estructuras de las empresas de ventas. Los resultados muestran una clara tendencia de las empresas líderes hacia establecer un área de ventas en contacto directo con sus clientes, la cual sea capaz de detectar rápidamente cambios de necesidades, al tiempo que se mantiene un nivel mínimo de personal (menor al de la competencia) dedicado al apoyo administrativo.

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Como se deduce de múltiples proyectos realizados por -AT Kearney, la empresa líder mundial en benchmarking, existen empresas que logran mejoras significativas en la estrategia, procesos, organización e instrumentos de dirección. Para cerrar de manera permanente la brecha entre la empresa analizada y las líderes, el análisis comparativo se debe hacer continuamente. De esta manera se logrará tener un "sistema de advertencia anticipada", el cual familiarice a los empleados rápida y sistemáticamente con las condiciones cambiantes del mercado.

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Aunado a una aplicación continua de benchmarking, el apoyo de los sistemas de información permite a las empresas renovar sus procedimientos de distribución y ventas de una manera tal que se pueda corregir el rumbo por medio del acceso directo a los datos.

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En la actualidad los productos y servicios tienden a mostrar calidad homogénea, lo que convierte al valor agregado en el punto decisivo de éxito. El objetivo de lograr la superioridad frente a la competencia determina que el -benchmarking inicie en la cabeza de la empresa, pero debe comprometer a todos los empleados de los niveles involucrados en el proceso de cambio. De lo contrario, el proceso podría ser percibido como una amenaza por el personal. Una vez terminada la investigación, es indispensable hacer partícipe a toda la corporación de los beneficios que se esperan obtener de los cambios introducidos.

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