Bimbo <br>10 en uno

La organización panificadora y confitera percibió varias áreas de oportunidad, así que emprendi?

Pocas organizaciones en el mundo pueden jactarse de haber iniciado 10 procesos de reingeniería al mismo tiempo. Una de ellas es Grupo Industrial Bimbo. Suena complicado y lo es. Pero quedan pocos retos, por grandes que sean, que no hayan sido afrontados por esta organización que ya cumplió medio siglo de ser la número uno en su tipo.

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Hace tres años, cuando Bimbo identificó un rezago en Sistemas, detectó áreas de oportunidad para crecer: los competidores que aumentaron con la economía global; la mayor exigencia por parte de clientes y consumidores; un sistema sólido y competitivo, pero perfectible, razones todas para que la firma buscara mejorar, crear nuevos productos y, en una palabra, cambiar en todos sentidos.

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Inicialmente, el grupo contrató a la consultora Arthur D. Little para diseñar un proyecto de reingeniería que abarcara a la empresa en su conjunto. Surgen entonces los llamados macroprocesos, uno por cada área de oportunidad. Después, la participación de este despacho fue focal, y se invitó a otros consultores para escuchar sus puntos de vista. Por el tamaño del esfuerzo y su propia cultura, Bimbo consideró que, tras ese primer empujón, lo más conveniente era trabajar sin ayuda externa.

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¿Por qué un proyecto tan ambicioso? “Las necesidades y oportunidades se presentaban en varias áreas simultáneamente, y poder integrarlas era una ocasión única. Hubiera sido más fácil hacerlo una por una, quizá con resultados palpables en el corto plazo, pero la filosofía de nuestra organización nos lleva a buscar la excelencia”, cuenta Juan Monjarás Wintergerst, coordinador del macroproceso Distribución agencia-cliente.

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Al preguntarle si el riesgo de este enfoque no es demasiado fuerte, responde: “No estamos a ciegas. Todos los procesos se han validado y revisado antes de echarlos a andar. El esquema que hemos seguido es el de planes piloto, que consiste en no cambiar la forma de operar en todas las plantas sin haber visto los resultados en la planta uno. Repensamos los procesos, vemos cuál es el sentido de lo que hacemos y después optimizamos. Hay tiempo para hacer los reajustes necesarios con un costo relativamente bajo. Hemos integrado los conceptos de mejora continua y calidad total al de reingeniería; hoy se entienden más claramente y, aunque el nombre de reingeniería comienza a cansar, esto no quiere decir que abandonemos este sistema, que puede llamarse de distinta forma, pero cuya esencia sigue siendo la misma. En Bimbo somos muy pragmáticos, nos gusta ver resultados tangibles y ya pasó el tiempo que considerábamos de duda, que fueron los dos primeros años”.

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Diez macroprocesos, 10
En Bimbo, la reingeniería ha tomado en cuenta tres factores principales: la parte tecnológica, que todo el mundo puede ver (equipos, programas, etcétera), la parte operativa —la forma de hacer las cosas— y la parte social. Simplificando lo que ha causado gran controversia fuera de la empresa, Monjarás explica, grosso modo, cómo se integra esta decena de macroprocesos en el vasto proceso de reingeniería de la empresa panificadora y confitera.

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Por un lado, se halla la cadena productiva, que abarca desde la compra de materias primas hasta la venta del producto a los clientes. En esta cadena participan directa y permanentemente cuatro de los macroprocesos, a saber:

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1. Administración de los materiales, que incluye la planificación del abasto, la negociación y compra de los insumos, el almacenaje de los materiales y el pago y desarrollo de los proveedores.

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2. Manufactura, que al recibir los insumos los transforma en productos de calidad, en un ambiente de flexibilidad y agilidad.

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3. Distribución fábrica-ruta, que comprende desde la recepción del producto terminado en fábrica hasta su entrega en las agencias destino, en las cantidades previamente determinadas.

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4. Distribución agencia-cliente, que abarca desde que el producto está disponible en la agencia hasta que se obtienen los recursos económicos generados por la venta.

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Sobre la cadena productiva se encuentran tres macroprocesos que apoyan y promueven el crecimiento de las operaciones; éstos son:

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5. Comercialización, que integra el conocimiento sobre los clientes, los consumidores y la competencia con el fin de mejorar las decisiones comerciales, de forma tal que anticipen y satisfagan las necesidades de los consumidores.

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6. Nuevos productos, que conjunta los esfuerzos para los nuevos desarrollos con criterios de óptimo aprovechamiento de los recursos y agilidad de respuesta.

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7. Desarrollo de nuevas instalaciones, cuya misión es proporcionar los elementos necesarios para cubrir con oportunidad, calidad y costo óptimo las necesidades de expansión de la infraestructura del grupo.

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Como soporte a lo anterior, los tres macroprocesos restantes logran la vinculación entre todos:

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8. Personal, que considera desde la parte administrativa hasta el asegura­miento de que la filosofía del grupo se traduzca en hechos concretos.

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9. Control, que establece —en conjunto con los demás macroprocesos— los mecanismos de control que permiten a la operación asegurar los resultados esperados.

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10. Por último, administración financiera, que tiene como objetivo la optimización de los recursos financieros del grupo, poniendo énfasis en la planeación y el control de la operación financiera.

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La sistematización de rutas
¿Se cree capaz el lector de tomar acertadamente varios millones de decisiones al día, por pequeñas que éstas sean? Los vendedores de Bimbo lo han hecho toda su vida, y parece que, gracias a la reingeniería, esto puede simplificarse y mejorar.

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Tradicionalmente, el éxito de Bimbo se atribuye a su buena distribución, que permite al cliente hallar un producto siempre fresco. El pan que se deja el lunes y no se ha vendido el miércoles es recogido por el vendedor. Esto se repite todos los días de la semana, lo que hace muy compleja la distribución: hay que calcular bien cuánto producto se entrega para que no se desperdicie y a la vez no falte. El cálculo cotidiano para dejar en cada punto de entrega justo lo que el mercado demanda es un trabajo que exige un alto esfuerzo mental, comenta Monjarás. Si el vendedor está muy presionado porque le cierran la tienda, encontrar dónde estacionarse, cargar bien el producto y demás, la parte de cuánto le deja a cada cliente puede quedar en segundo plano.

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Bimbo cuenta desde hace años con un sistema manual muy bueno, pero no todos sus vendedores son igualmente expertos, también los hay novatos. Todos tienen que pasar por un proceso de aprendizaje que cuesta mucho a la compañía. “Para lograr que sean eficientes y al mismo tiempo desempeñen su labor a gusto, pensamos en sistematizar el proceso mediante el uso de computadoras que ayuden al vendedor para que no tenga que hacer todos los cálculos en forma manual (algunas cerveceras y refresqueras ya las utilizan). Es un sistema de apoyo para todos, donde se beneficia al vendedor en su comisión y a la empresa en sus ventas”. Introducir esta libreta electrónica es costoso y, aunque hay rutas con más y mejores clientes que justifican el gasto, la empresa piensa incorporarlas en el futuro a nivel nacional, por lo cual ha decidido probar en algunos lugares antes de lanzar el proyecto, abunda Monjarás.

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Se dice que la reingeniería propicia que la gente pierda el empleo. En el caso de Bimbo no ha sido así. Entre el personal se escogió a un grupo de 70 personas para llevar a cabo este cambio. El grupo se ha ido reduciendo con el paso del tiempo, para reintegrar a la gente en sus áreas de operación, pero ahora con capacidades muy distintas, con multihabilidades, y una visión diferente de la empresa.

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¿Los resultados? Según el experto, la organización ha caído en la cuenta de la necesidad de capacitación, de que es necesario cambiarle el paradigma a su personal, por lo que, a la par, realiza un cambio cultural que se refuerza continuamente con todas las decisiones tomadas.

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Entonces, el brinco fuerte de la reingeniería se da en dos aspectos: en el humano, porque la gente está empezando a tomar decisiones más importantes, y en el control más completo de las operaciones. Ya no se trata de la información que alguien manejó y circuló, sino de aquélla que se deriva de la operación. “Al mismo tiempo, al tener un registro preciso, el personal comete menos errores y puede dedicarse a pensar, con lo cual se ha incrementado el hecho de darle responsabilidades cada vez mayores, que lo motivan a realizar su trabajo (empowerment)”.

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Después de tres años, podría decirse que Bimbo es otra empresa. Pero este es un proceso de nunca acabar: “estamos cambiando —dice Monjarás— y aún nos queda mucho por hacer”.

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