Boeing <br>Maniobras en la tormenta

¿Hay planes de expansión en su aerolínea? ¿O llegó la hora de renovar la -flota? Como sea, es el mejor momento para tomar el teléfono porque Boeing, el -gigante de la industria aeroespacial, está tan deseoso de atender las llamadas -de las aerolíneas que ha puesto sus mejores planes de venta sobre la mesa. Al -mismo tiempo, lleva a cabo una serie de profundas transformaciones cuyo objetivo -final es, precisamente, bajar los costos de producción y, mejor aún, los -precios de los aviones.

- Pero a cambio de estas concesiones, la compañía estadounidense está -pidiendo a las aerolíneas algo inusual: mucha paciencia. Por ahora, el más -grande fabricante de aviones del mundo está imposibilitado para atender los -pedidos tan rápido como se los solicitan. En otras palabras: Boeing está en -apuros. Los retrasos en las entregas de nuevos aviones le hacen perder mucho -dinero; su único pero cada vez más amenazante competidor, Airbus, le arrebata -clientes de las manos y, por si fuera poco, está a la mitad del camino en la -absorción de McDonnel Douglas, empresa que adquirió hace justamente un año.

- No obstante que esta fusión le da una hegemonía mundial indiscutible, 1997 -quedará registrado como un año gris en la historia de Boeing. “Es la primera -vez en 50 años que perdemos plata”, dice Van-Rex Gallard, director de ventas -para América. Las pérdidas operativas del negocio más importante de Boeing -Company, el de las aeronaves comerciales, que aporta 59% de los ingresos -totales, alcanzaron $1,837 millones de dólares en 1997. Parte de esa pérdida -se debió a que algunas aerolíneas decidieron cancelar sus pedidos a Boeing. Se -estaban entregando los pedidos un mes y medio más tarde, acepta Gallard, -aunque, aclara enseguida, Boeing ha pagado millones de dólares en -compensaciones por cada día de retraso. “Los clientes no tienen por qué -quejarse”.

- Más convendría a Boeing que lo hicieran, pues en lugar de eso algunos de -ellos han decidido enviar sus pedidos a Airbus. “Estos aviones (los A319) -ostentan el título de haber sido líderes en 1997, con 52% del mercado a su -favor”, dice Alberto Cortés, gerente general de LanChile México. Para -aumentar su poder de negociación, LanChile y dos aerolíneas de la región -integraron un solo pedido por un valor cercano a $840 millones de dólares. “La -negociación conjunta permitió mejores condiciones de precio, financiamiento y -flexibilidad en la entrega”.

- Gallard explica que Boeing establece sus descuentos según el cliente, el -tamaño del pedido y los servicios adicionales que éste contrate, como pueden -ser el mantenimiento mecánico o la capacitación de pilotos. Entre las cosas -que realmente interesan a los fabricantes de aviones está el contrato de -servicios, que usualmente dura 10 años, señala el directivo de LanChile, quien -pidió no ser identificado. “Los descuentos están siendo más interesantes”, -dice simplemente Gallard quien, aunque no da más datos, tampoco desmiente la -versión de la prensa estadounidense según la cual las aerolíneas pueden -llegar a obtener de Boeing hasta 20% o más rebaja en los precios de los -aviones.

- Pero librar esta guerra de precios contra Airbus no es el aspecto más -relevante de lo que ocurre en Boeing.

- - “¿POR QUÉ NOS PASÓ ESO?”
-El retraso en las entregas de aviones fue el síntoma más drástico de las -turbulencias que sacudieron a Boeing en 1997 y que la llevaron a un estado -insólito: la paralización. Durante un mes, la compañía se vio obligada a -detener las líneas de producción del 747 y del flamante 737, el consentido de -la familia Boeing. Un hecho inusitado que condujo a la vergonzosa decisión, -para alguien con la trayectoria de Boeing, de tener que salir a decirle a sus -clientes que sus pedidos no serían entregados a tiempo. Se había llegado a -niveles en los que no era posible seguir, dice Brian R. Ames, director de -comunicaciones para el área de fabricación; los proveedores de partes también -se encontraban colapsados.

- Antes, Boeing había cometido un error de cálculo, y comenzaba a pagarlo. La -tendencia descendente en la compra de aviones en el mundo, que los analistas -habían detectado a partir de 1990, inspiró a los reformadores que sentían que -los procesos de manufactura de Boeing estaban rezagados.

- La operación en las plantas, en efecto, arrastraba ineficiencias que pesaban -sobre los costos y, por ende, en los precios de los aviones. Además, estaba en -curso la fusión con McDonnell Douglas, una operación de más de $16,000 -millones de dólares. Iniciar una reestructura en esas circunstancias parecía -lo más oportuno, sobre todo si, como se pensaba, el mercado de aviones nuevos -tardaría tiempo en volver a tomar altura.

- La eficiencia lograda con la reestructura, se pensó, haría de Boeing una -compañía más agresiva y, de paso, ayudaría a rescatar al mercado en su -caída. Sin pensarlo más, Boeing se lanzó a la conquista de esa meta, pero le -esperaba el vacío. La demanda de aviones repuntó antes de lo previsto, mucho -antes de que la compañía terminara de implementar sus nuevos métodos de -trabajo. Se encontraba en medio, además, del lanzamiento de nuevos modelos de -las series de los 737 y 777. Junto a ello y como parte del proceso de cambio, -precisamente, Boeing implementaba un programa de jubilación “temprana” de -20,000 trabajadores; así que, de pronto, había más trabajo y menos gente para -hacerlo.

- Fue como darle la orden de despegue a una aeronave que está siendo desarmada -en los talleres. “Son cosas que hubiesen quebrado a cualquier otra compañía”, -dice Gallard. El capítulo más severo del plan de eficiencia de Boeing, con un -fuerte énfasis en el control de costos, imponía la necesidad de transformar -equipos de trabajo y desbaratar organizaciones con el fin de taponear los -vacíos que se habían formado en la línea de producción de los aviones.

- Las piezas que no se colocan a tiempo, entre las 300,000 que requiere un 737 -de la nueva generación, por ejemplo, le hace perder a Boeing tiempo y dinero -por partida doble; la pieza es colocada de cualquier manera, pero fuera tiempo, -pues el cuerpo del avión tiene que seguir su curso en la cadena. Colocar piezas -atrasadas implica horas de trabajo extra de los obreros y, más oneroso aún, de -técnicos, ingenieros y otros puestos altamente especializados. Por otro lado, -estos retrasos parciales alargan el tiempo de fabricación de los aviones, lo -que se traduce en castigos financieros para la compañía.

- El equipo que evalúa el desempeño en las plantas de ensamble encontró en -octubre de 1997 que 21% del trabajo se estaba haciendo fuera de la línea. “Faltaban -26,000 partes de incorporar en los aviones, y eso significa 15,000 trabajos o -acciones que no pudieron llevarse a cabo”, dice Ames, director de -comunicaciones. La revisión, que tiene la intención de controlar el proceso a -lo largo de toda la línea y se compone de cinco programas, la lleva a cabo un -equipo creado ex profeso con ingenieros “estrella” de la compañía y se -aplica a cada modelo de avión que viaja por las cadenas de producción en las -distintas plantas de Boeing en Estados Unidos. El vicepresidente de DCAC/MRM -(Define and Control Airplane Configuration/Manufacturing Resource Management), -nombre que se ha dado al programa de mejora, era el director de ingeniería de -la nueva generación de aviones 737.

- Gallard dice que toda la compañía ha sido tocada por los programas de DCAC, -que se abanderan en tres principios bien conocidos: buscar la satisfacción del -cliente, ser eficientes y bajar los precios. Con planes como estos “estás -cambiando una cultura”, confía el director de ventas, quien asegura que para -el año 2000 Boeing se ha propuesto ser una nueva compañía.

- Hay muestras de que el programa está funcionando. En julio pasado el número -de partes faltantes en la línea había bajado considerablemente –a 14%, o -1,200 piezas, dice Ames–. La eliminación de algunas piezas, y no sólo -ponerlas a tiempo, es parte del cambio que están impulsando en la cadena de -producción de Boeing. Los nuevos tableros de control, por ejemplo, tienen 23 -piezas menos que antes. Esta simplificación, en la que necesariamente -participan los proveedores, repercute en ahorros en el ensamblaje, pero también -en el mantenimiento posterior de la nave a cargo de las aerolíneas. Boeing -intenta que su programa de menores costos extienda sus beneficios a sus -clientes. Los nuevos modelos tienen también una lámina exterior más -resistente a la corrosión que la utilizada hasta ahora, revela Ames.

- Los ingenieros de Boeing no están eliminando todos los factores que -contribuyeron a estancar los procesos operativos, pero les están dando un nuevo -giro. Por mucho tiempo, la compañía acostumbró a sus clientes a que les -podía complacer hasta en la más mínima modificación, por más que eso -significara miles de planos y operaciones adicionales. Hoy sigue atendiendo las -peticiones de los clientes, pero bajo el enfoque de que hay que bajar los -costos. Sus ingenieros analizan las propuestas e, incluso, dispositivos -utilizados por las aerolíneas, busca cómo mejorarlos en términos de costos y, -si lo logran, incorporan el cambio a las nuevas aeronaves.

- La aplicación de los programas se refleja también en la producción. Para -el otoño esperan que el número de aviones producidos mensualmente llegue a 21, -una tasa un tercio más alta que la observada en el verano, y a 27 a finales de -1999. La nueva generación de 737 (versiones 600, 700 y 800) es motivo de -orgullo para los reformadores de Boeing. Con cerca de 4,000 unidades vendidas -desde su aparición en 1967 hasta julio pasado, este avión de un pasillo se -convirtió en el avión “más vendido en la historia de la aviación comercial”, -asegura Ames.

- Si bien el 777, lanzado en 1994, surge bajo los nuevos esquemas de -producción, el que mejor encarna la nueva “filosofía” es el 737, dicen en -Boeing. Citan estudios de la International Aviation and Transport Association -(IATA) en los que, aseguran, se demuestra que las versiones que ya están en el -mercado del 737 son más económicas de mantener que las de sus competidores de -Airbus. “Ambas dependencias –el departamento de transporte y la IATA– -dicen que estos nuevos aviones no se tienen que inspeccionar tanto como las -naves viejas”, insiste Ames. Y agrega: “Tienen un poder de adaptación que -se le puede usar en pistas cortas (...) e, incluso, en pistas no pavimentadas, -pero también volar a grandes alturas.”

- Los nuevos 737, la llamada “próxima generación”, son aviones de rango -pequeño a mediano, de entre 108 y 189 asientos y un pasillo, y una autonomía -de vuelo de corta a media (alrededor de 6,000 kilómetros como máximo, 28% más -que la generación precedente), que los hace aptos, por ejemplo, para vuelos de -extremo a extremo de Estados Unidos. Los aviones más solicitados por las -aerolíneas en la próxima década serán los de un solo pasillo, según las -proyecciones de Boeing, con 71% del total.

- Parte de su éxito los nuevos 737 lo tienen que agradecer a sus progenitores, -los 737 de primera generación creados en los 60; alrededor de 60% de los nuevos -aviones que saldrán de las plantas de Boeing entre 1998 y el 2000 estarán -destinados a sustituirlos. Después de 30 años de vuelo, estos aparatos se han -vuelto anacrónicos y, ante todo, pierden rentabilidad; además de que muy -pronto se verán impedidos de cumplir con las nuevas normas antirruido que se -aplicarán a partir de 1999 en Estados Unidos y tres años después en Europa.

- - LA LUCHA CONTINÚA
-Boeing es la primera sorprendida con el crecimiento de la demanda observado a -partir de 1994, y en la que el 737 ha tenido mucho que ver. “Nuestra división -de aviones comerciales luchó contra su propia prosperidad en 1997”, dice el -reporte anual.

- ¿Contra qué lucharán en 1998? Boeing lleva un año acelerando la entrega -de nuevos aviones, pero la demanda le lleva tres años de ventaja. Además de -que –comenta Ames– ha habido algunas complicaciones en relación con la -certificación del 737. Sería prematuro decir que ahora Boeing tiene un -horizonte despejado. Por lo pronto ya advirtió a sus inversionistas que 1998 -las pérdidas alcanzarán los $3,000 millones de dólares.

- DCAC, que se ha planteado metas para el 2006, tendrá que seguir adelante. -Sin sistemas informáticos que simplifiquen y hagan más eficiente la relación -entre los fabricantes de componentes y las áreas de ensamble, la producción no -podrá avanzar a la velocidad requerida; tampoco se podrá hacer mucho con el -rezago de los inventarios si no se sistematiza el flujo de piezas. Más aún, el -programa de reestructura operativa todavía tiene que ser activado en todas las -plantas de manufactura de aviones de Boeing. Aunque Ames no se atreve a precisar -el grado de avance en la implementación de DCAC, acepta que falta un “largo -trecho” por avanzar, quizás más de 50%.

- Lo que sí está claro es que Boeing no tiene tiempo que perder. Según sus -cálculos, de aquí al año 2007 las aerolíneas harán pedidos por 7,600 nuevos -aviones o, si se lee mejor, por $520,000 millones de dólares. Por lo pronto, -Boeing cerró 1997 con pedidos por un monto de $93,800 millones de dólares.

- Aunque no se debe olvidar que corren tiempos de guerra. Airbus está -encantado con su última gran conquista, el mercado estadounidense. En 1996, -United se convirtió en la primera aerolínea estadounidense en comprar aviones -Airbus –con un primer pedido de 24 aviones A319, uno de los competidores del -737–. “Hacemos frente a la competencia de los fabricantes estadounidenses en -su propia casa”, dicen en Airbus. Gallard, por el contrario, dice que el -consorcio europeo no hace otra cosa que comprar mercado. “¿Y cómo compras -participación de mercado? –se pregunta–, pues bajando el precio de los -aviones.”

- Pueden hacerlo, agrega, gracias a los subsidios de gobiernos europeos. -Airbus, con ganancias en 1997 por $11,000 millones de dólares, es propiedad de -Aerospatiale, de Francia, y Daimler-Benz Aeroespacial Airbus, de Alemania –con -37.9% de las acciones cada una–, de British Aerospace –con 20%– y de la -española CASA–con 4.2%–, además de otros inversionistas asociados -europeos.

- Teóricamente, los subsidios a Airbus están en proceso de extinción, según -un acuerdo firmado con el gobierno estadounidense en 1992, en el marco del -Acuerdo General sobre Aranceles y

- Comercio (GATT, por sus siglas en inglés). La prohibición a los gobiernos -europeos, de acuerdo con Boeing, se aplica a subsidios (en forma de préstamos), -que representan 33% de los costos de desarrollo de Airbus. Boeing, cuya -división aeroespacial obtiene 70% de sus ingresos de las dependencias -estadounidenses relacionadas con la defensa y de la NASA, concede que Airbus -está en camino de convertirse en una compañía privada y financieramente -transparente.

- Quizá, y mientras tanto es una compañía que hace muy buenas ofertas y que -aprovecha la oportunidad para patear las espinillas de un gigante contrariado.