Bombardier-Concarril <br>A la espera de
Si hoy Adelita se fuera con otro, lo más probable es que no se la encuentre nunca más, pues si intentara seguirla por tren —como reza la canción—, su despechado amante correría el riesgo de penar durante largos e infructuosos años antes de dar con ella (quien, seguramente más pragmática, habrá preferido tomar un avión o manejar por una moderna autopista, para asegurarse un traslado raudo y veloz).
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El hecho es que, mientras México ha modernizado paulatinamente gran parte de sus vías de comunicación terrestre, el transporte ferroviario de pasajeros se ha quedado estancado en los remotos tiempos de la Revolución. Con trenes cuya velocidad promedio no supera los 18 kilómetros por hora e instalaciones que en muchos casos remiten al porfiriato, el ferrocarril mexicano podrá tener un incalculable valor museográfico, pero está muy lejos de representar una ventaja estratégica para el país.
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Y esa es precisamente la principal queja de Javier Rión, presidente y director general de Bombardier Concarril, quien durante una entrevista concedida a EXPANSIÓN no duda en utilizar reiteradamente la palabra “espantoso” cuando se le pregunta por el estado actual de la infraestructura ferroviaria del país: “Aquí nadie toma el tren porque no existe. El gobierno federal sólo ha invertido en el desarrollo de carreteras. El único medio de transporte terrestre para pasajeros que se ha desarrollado es el camión, el cual es extremadamente contaminante y tiene una vida mucho más corta que el tren.”
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Pero no todo son lamentos y Rión sabe que detrás de cada una de las enormes deficiencias ferroviarias del país se esconden grandes oportunidades de negocio. Así lo vio en 1992 la empresa canadiense Bombardier (que es la principal fabricante de vehículos de transporte de pasajeros en Norteamérica), cuando se decidió a gastar $25 millones de dólares en la compra de Concarril, propiedad hasta entonces del gobierno mexicano.
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“Concarril estaba muerta”, comenta el directivo. Desde luego, en el momento de la compra quedaban ya muy lejanos los gloriosos tiempos en los que la empresa llegó a tener hasta 20,000 trabajadores en su planta de Sahagún (en Hidalgo), dedicados a fabricar diariamente 22 carros de ferrocarril y uno de metro. En cambio, en los días en que llegó Bombardier apenas contaba con 2,000 empleados, los cuales fueron liquidados por el gobierno. Los nuevos dueños contrataron a 600 trabajadores, encargados de terminar los contratos establecidos desde antes —los trenes ligeros de Guadalajara y Monterrey—, en espera de que surgieran los nuevos y mayores encargos que estaban en perspectiva.
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Pero al principio no todo caminó sobre ruedas: un mes después de la compra, la compañía perdió la primera licitación a la que se presentó —135 carros para el metro de la ciudad de México—, los cuales fueron encargados a la empresa española CAF. La pérdida del contrato dejó sorprendidos a los directivos canadienses, quienes se vieron obligados a asumir que para triunfar en el mercado mexicano no bastaba con desembarcar con el aval de ser una compañía líder en su sector, con 34,000 empleados en todo el mundo y ventas por más de $6,900 millones de dólares en los cinco continentes.
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“La empresa en Canadá pensó que, al comprar la única planta fabricante de carros de ferrocarril de México, estaba adquiriendo un mercado cautivo. No contó con que el país había iniciado la apertura total de sus fronteras. Además, las primeras ofertas que se presentaron a las licitaciones se hicieron con -parámetros internacionales, sin tomar en cuenta las especificidades del mercado local”, admite Rión.
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En efecto, por aquellos años, Bombardier no era una multinacional muy receptiva a los particularismos locales. Con una organización absolutamente centralizada, hasta hace un año todas las decisiones que tomaban las nueve plantas que la empresa posee en Europa y Norteamérica primero tenían que pasar, obligadamente, por los escritorios del cuartel general de Montreal.
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“Eso era malísimo desde el punto de vista estratégico, porque casi no dejaba margen de acción para adecuar las decisiones a las características propias de cada mercado”, explica el director general. Sin embargo, las cosas cambiaron en 1995, cuando la empresa decidió reorganizarse y separar sus operaciones en tres grandes bloques geográficos (Europa, Estados Unidos junto con Canadá, y México), creando empresas subsidiarias locales con autonomía total en sus órganos directivos.
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Y fue así que, en julio de 1995, Rión, quien hasta entonces había trabajado en la industria automotriz, fue nombrado presidente de la subsidiaria mexicana. Como parte de la reorganización, la matriz decidió además especializar las tareas de cada una de sus plantas en el mundo para optimizar los procesos de fabricación. A México le fue asignada la construcción de carros para trenes ligeros y de metro.
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Estos cambios parecen haber mejorado sustancialmente la salud de la sede mexicana. Según cuenta el directivo, en 1996 terminarán con ingresos superiores a los $70 millones de dólares, lo que significaría duplicar la facturación de $32 millones reportada en el ejercicio anterior. Si los cálculos se cumplen, este año será el primero desde su privatización en que la subsidiaria mexicana no reporte pérdidas.
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Por lo pronto, este año Bombardier-Concarril ya obtuvo un contrato por $325 millones de pesos para rehabilitar 234 carros del metro de la ciudad de México y otro por $117 millones de dólares para la fabricación, durante dos años, de otros 234 carros nuevos. Además, están pendientes varias licitaciones en Estados Unidos, Chile y Costa Rica.
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“Estamos buscando la globalización del negocio a través de la obtención de contratos en toda América Latina”, cuenta Rión, quien espera que la instalación de oficinas de ventas en cada país de la región propicie una mayor utilización de la planta. Ésta, con sus 650 empleados, actualmente trabaja a la cuarta parte de su capacidad: “La planta nunca se va a llenar, porque es demasiado grande y no hay mercado suficiente. La idea es reducir el espacio disponible a la mitad y utilizar esa capacidad al 100%.”
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¿Y cuáles son las perspectivas del mercado mexicano? Según Rión, son enormes... siempre y cuando las autoridades se decidan a explotarlas. En el Distrito Federal, se queja el director general, todavía no existe un sistema de trenes suburbanos que conecte a la capital con las poblaciones más cercanas. Y lo peor es que todavía son escasas aquellas entidades que planean establecer alguna tipo de planificación al respecto: “No hay conciencia de largo plazo. El problema crece -exponencialmente y, tarde o temprano, cualquier ciudad de más de un millón de habitantes va a requerir de un sistema colectivo de transporte de pasajeros.”
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A la espera de que así sea, la empresa ya tiene la mirada puesta en los anunciados proyectos del tren ligero entre Tijuana y San Diego, el suburbano que conectaría a toda la zona del Bajío y, sobretodo, la ampliación de la línea B del metro de la capital, pues significa un contrato por más $400 millones de dólares, que se anuncia como el más importante del mercado en el mediano plazo.
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Y con respecto a la privatización de las líneas de ferrocarril, ¿Bombardier tendría intención de participar en ella? “No —responde Rión—, nosotros no seremos ni juez ni parte, porque queremos jugar a todas las bandas: ser proveedores inmediatos del mercado de fabricación y reparación de carros que se va a crear. Pero eso será, como muy pronto, dentro de cinco años.”
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Aún así, el directivo no puede evitar soñar con ese momento, cuando lluevan los encargos de carros nuevos para México. La modernidad de estos trenes quedará demostrada con una velocidad promedio que rondará los 240 kilómetros por hora. Cuando esto ocurra, Adelita tendrá menos posibilidades para escaparse de su platónico enamorado.