Borland <br>Doble pesadilla
En México, la industria de la computación debió enfrentar durante 1995 uno de sus peores momentos. De acuerdo con las estimaciones de Select/IDC —una de las principales empresas analistas de ese mercado—, el año que siguió al “error de diciembre” se caracterizó principalmente por una caída en las ventas superior a 40%.
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Sin embargo, muchas de las firmas de cómputo en el país, ya sean de hardware o de software, son filiales de corporativos extranjeros que en la mayoría de los casos no quisieron perder su posición en México.
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Esto los obligó, en general, a flexibilizar el precio de sus productos para un deprimido mercado nacional, echando mano de tipos de cambio controlados, o bien absorbiendo ciertos costos. En casi todos los casos, las firmas se resignaron a no tener ganancias —o a que éstas fueran mínimas— y mantuvieron su esperanza en que no tardarían en llegar tiempos mejores.
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Pero ¿qué pasa cuando la matriz enfrenta problemas similares —o aún peores— a los de su filial? Este fue el caso de Siga Desarrollos, empresa que tiene la representación exclusiva en México de Borland, uno de los más importantes fabricantes de aplicaciones para desarrolladores de programas a nivel mundial.
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Doble pesadilla
-Borland nació y fue dirigida durante 12 años por una de las leyendas en el mundo de la computación: Philippe Kahn. Se trata de uno de esos hombres que —como Bill Gates, fundador de Microsoft— crearon un imperio valuado en millones de dólares apoyándose en unas cuantas líneas de programación que fueron lanzadas al mercado justo en el momento en que muchos las necesitaban.
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Con el paso de los meses, varios de los productos creados por Borland se convirtieron casi en el estándar, ya fuera que se hablara de bases de datos para computadoras personales (recuérdese a DBase) o de lenguajes de programación (como C++). El futuro parecía sonreírle a Kahn, quien al hallarse en la cima del éxito se daba el lujo de tener su propio jet privado y producir discos de jazz.
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Para el presidente de Borland todo era posible. Alguno de sus gerentes llegó a comentar que Kahn “amaba escuchar el sonido de su voz y que no le apenaba criticar algo o a alguien”. Otros, menos diplomáticos, lo calificaban simplemente como egoísta y déspota.
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Pero en el mundo de la informática nada es para siempre: Kahn y Borland no tardaron en descubrirlo. Primero vino un desgastante juicio contra otra empresa de cómputo (Lotus), a la cual Borland acusó de haber copiado sin autorización su forma de presentar los menús de opciones. Y aunque la firma de Kahn ganó el pleito, los costos de la querella fueron muy altos. Además, Borland impulsó una agresiva campaña de precios que más tarde se volvió en su contra. Finalmente, para rematar, se dio la desastrosa compra de Ashton-Tate.
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Así, 1994 fue un año en el que cada cuatrimestre las pérdidas sumaban cada vez más millones de dólares; y nadie tomaba las decisiones necesarias para detener la catástrofe. Las ventas no tuvieron un mejor destino: en ese mismo año cayeron casi 50% respecto de las del año anterior. En una primera etapa, los despidos dejaron cesantes a casi 200 empleados.
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A finales de ese año, las preguntas que más -insistentemente se hacían diversos analistas eran quién compraría a Borland y cuánto tardaría en caer la cabeza de Kahn. Las respuestas tampoco tardaron mucho en llegar: a partir de enero de 1995 Gary Wetzel asumió la presidencia de la firma y, aunque formalmente continuó al frente de los accionistas, Kahn perdió el control de la misma.
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En México las cosas no fueron mejor y la Navidad de 1994 no estuvo precisamente cargada de optimismo para la -industria de cómputo. Enrique Rubio, director general de Siga Desarrollos, explica que “el error de diciembre” los obligó a reaccionar ante la drástica caída en sus ventas. Si durante 1994 la facturación de esta empresa sumó unos $6 millones de dólares, para el año siguiente caería a poco más de la mitad.
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Así, el único camino que quedó fue disminuir la plantilla de personal (el recorte fue de casi 50%) y el espacio de sus oficinas. “Nuestra presencia llegó a ser tan discreta —recuerda Rubio—, que no faltó quien me preguntara si ya habíamos cerrado; pero lo que se redujo fue la difusión, no el trabajo.”
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Al contrario de lo que le pasó a Borland en Estados Unidos, para Rubio la reacción en México fue rápida y tuvo a su favor algunos elementos de suerte. “Pese a que la crisis provocó que las ventas cayeran más de 50%, afortunadamente no teníamos pasivos. En caso contrario, las deudas nos hubieran comido.” Gracias a ello, también, Siga no registró pérdidas.
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Los peores momentos de 1995 fueron los meses de mayo a julio, cuando las ventas se contrajeron -dramáticamente. Por ejemplo, en el sector público (que es el principal cliente de la firma), por las reducciones -presupuestales se prefería invertir los escasos recursos en dar servicio a los sistemas.
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A partir de agosto el panorama empezó a despejarse y ya para septiembre resurgieron las licitaciones y concursos para la compra de software. De acuerdo con Rubio, a pesar de haber reducido su presupuesto, el gobierno cuenta con más recursos que muchas firmas privadas y es el que puede dar los primeros pasos que llevan a la normalización de la actividad económica. “El retraso tecnológico del sector público es otra de las razones que impulsan este -resurgimiento.”
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Y si bien Siga Desarrollos ha reiniciado la contratación de personal y sus ventas han vuelto a repuntar —aunque sin llegar a los niveles de 1994—, Rubio considera que las señales -positivas aún son débiles y no es hora de lanzar las campanas al vuelo: “Sabemos que la recuperación no tendrá una pendiente tan pronunciada como la que tuvo la caída. Será mucho más gradual, pero conocemos al mercado y somos optimistas.” A pesar de ello, el ejecutivo acepta que las cosas no volverán a ser como antes. “La fiesta ya terminó; quien no lo vea así, está perdido.”
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Largo y sinuoso camino
-Después del relevo de Kahn, en las oficinas centrales de Borland las aguas también empezaron a retomar su nivel. Pero el costo fue sin duda alto: 650 personas perdieron su trabajo, se cerraron nueve oficinas en otros tantos países y la compañía tuvo que vender su software de hoja de cálculo a Novell (que a su vez terminó por hacer lo mismo en favor de Corel).
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Además, la nueva directiva decidió limitar el área de acción de la firma sólo a su clientela original (los desarrolladores de programas) y se retiró de otras áreas de cómputo en las que ya participaba, como las aplicaciones de escritorio (desktop).
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Así, Borland pudo reducir drásticamente sus gastos de mercadotecnia y -ahorrar cerca de $23 millones de dólares en seis meses. El resultado: pasó de registrar pérdidas por $34 millones de dólares en el último cuarto de 1994, a experimentar ganancias por $8 millones en el primer trimestre de 1996. Asimismo, aunque las ventas durante el año fiscal 1996 (que para Borland finalizó en marzo pasado) fueron inferiores a las del periodo previo —$215.2 contra $254.1 millones de dólares—, obtuvo ganancias por $14.3 millones de dólares, contra una pérdida de $12.2 millones en el año fiscal anterior.
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En este repunte, además de la nueva estrategia, influyó el éxito de Delphi, una herramienta para programadores, tanto en PCs en ambiente Windows, como en entornos más complejos (como cliente/servidor), que se ha distinguido por su facilidad de uso, desempeño y fortaleza.
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Windows 95 no ha pasado desapercibido para Borland y representa una valiosa oportunidad para crear nuevas versiones —más poderosas— de los programas de bases de datos y lenguajes de programación. Sin embargo, el boom que hubo alrededor de Internet representa una mejor fuente de oportunidades para nuevos productos. Borland trabaja para que ninguno de estos dos escenarios sean desaprovechados, como sucedió en el pasado, cuando sus productos llegaban tarde al mercado. Un ejemplo es el anuncio de que Borland desarrollará nuevas herramientas para programar en Java, lenguaje desarrollado por Sun -Microsystems, que se perfila como estándar para los programadores en Internet y que permite integrar las diferentes plataformas de cómputo.
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Kahn también debió pagar por sus errores: su ciclo en Borland terminó en 1995 y a partir del primer día de 1996 dejó su posición (puramente formal) al frente de los accionistas. Ahora se dedica por completo a su nueva aventura: Starfish Software, firma que fundó y con la que espera reconstruir su imperio.
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Mientras tanto, Borland se dividió en dos grandes grupos. El primero engloba los programas para desarrollo en ambiente de escritorio (desktop) y redes de área local (LAN), dos campos de donde la compañía obtiene el grueso de sus ingresos. El segundo coordina los esfuerzos en el área de herramientas para cliente/servidor e Internet. Si bien se trata de un área en la que la empresa había puesto poco empeño, los resultados recientes indican que ya representa 15% de las ventas, mientras que en 1994 apenas aportaba 5% de las mismas. Todo ello se originó con la versión cliente/servidor de Delphi, aparecida en marzo de 1995. Con su éxito atrajo una cauda de nuevos clientes a Borland —nueve de cada 10 no usaban ningún software de la empresa— y abrió oportunidades que Wetzel no piensa desaprovechar.
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Por ello, aunque en el pasado representaron dolores de cabeza, la firma regresó a la senda de las adquisiciones como la forma más rápida de -posicionarse en la tecnología cliente/servidor. El primer paso fue la compra de las herramientas InterBase y ReportSmith —que han tenido amplia aceptación—, a los que siguió Open Environment Corporation, firma dedicada al desarrollo de aplicaciones cliente/servidor.
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Este nicho de mercado también ofrece a Borland la oportunidad de posicionarse en una de las áreas más prometedoras de la computación: intranet —es decir: redes corporativas que usan la interfaz de Internet—, que en poco tiempo podría convertirse en la plataforma para la computación distribuida.