Brechas generacionales. Los negocios, el

Podría pensarse, a simple vista, que las distintas generaciones de ejecutivos mexicanos hablan dife
María Antonieta Barragán

¿Pueden compatibilizar —porque competir, sin duda— las diferentes generaciones en un ambiente de interrelación empresarial, de negocios? Hace 20 años, por ejemplo, un ejecutivo al ingresar a una empresa podía tardar toda una vida para lograr (con algo de suerte) un ascenso importante. Hoy, gracias al acelerado empuje académico, al dominio tecnológico y al manejo de la informática las nuevas generaciones consiguen antes de los 30 años de edad importantes puestos de mando.

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Con el objeto de conocer de cerca los modos, costumbres, rasgos, estilos, innovaciones y cambios que se han dado en el mundo ejecutivo y empresarial entre distintas generaciones de mexicanos, -EXPANSIÓN entrevistó a un grupo de personas pertenecientes a distintos ámbitos laborales, en edades que oscilan de 25 a 50 años.

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Se desprendió de las pesquisas que las nuevas generaciones ya no están dispuestas a seguir a ciegas a sus líderes sin tener la posibilidad de cuestionarlos, de aportar ideas y sobre todo de compartir las decisiones. Aunque persiguen el éxito profesional y económico, y por supuesto, la rentabilidad de los proyectos empresariales, también exigen y dan a cambio flexibilidad en las relaciones personales, menos rigidez en las jerarquías y más creatividad laboral.

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Pero la brecha generacional no sólo es una cuestión de edades, ideología, gustos y maneras distintas de entender los negocios, sino una descarnada competencia en la que los jóvenes, aun sin tanta experiencia, estarían desplazando con relativa rapidez a ejecutivos intermedios y acercándose, en un mediano plazo, a puestos de alta dirección.

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Por algo Eduardo Sobrino, de 46 años de edad, presidente de la aseguradora Chubb de México, admite que los jóvenes de ahora estudian lo que quieren, tienen una idea clara del tipo de empresa donde desean trabajar y exigen reconocimiento a sus capacidades. “Saben que el mundo es pequeño y las barreras no son más que psicológicas; saben también que tienen que competir con individuos de su propia generación... pero del mundo entero”.

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Sobrino (“me tocó ser hijo de la posguerra y por circunstancias cronológicas -baby boomer, mas nunca junior”) aclara sin rubor que los ejecutivos sobre los 30 años son más “vulnerables a la competencia que representan estos jóvenes; sus niveles de especialización son muy altos y no sería raro que alcancen en menos tiempo los puestos intermedios”. Curándose en salud, agrega: “En cambio nosotros (los cuarentones), por nuestra experiencia somos capaces de apreciar su preparación y deseamos participar con ellos”.

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Algo habrá de cierto en lo anterior y así lo entiende Carlos Beltrán Carrillo, de 34 años, director de Promoción de -Inverméxico, quien con la experiencia de haber vivido el boom financiero de los 80 y haberse codeado con el mundo -yuppie de aquellos tiempos, se prepara para dar la batalla a los veinteañeros. “Yo estoy muy metido en -Internet porque no me gusta que la gente que viene de abajo sienta que en niveles superiores sólo se tiene la visión del negocio y ninguna preparación técnica. Así que tienes que aprender a manejar el -Windows y estar al pendiente de lo que ocurre en Nueva York.”

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Tal certeza, desde la trinchera opuesta, la confirma Elsy Cueto, con 25 años de edad y una carrera ascendente que inició hace seis años y que la ha llevado a ser una de las pocas mujeres promotoras de -Inverméxico. Con la experiencia de haber transitado ya por Inverlat y Bancomer, asegura que “las barreras entre jóvenes y gente mayor son muy marcadas, sobre todo en instituciones bancarias gigantescas. Cuando entré a Bancomer me encontré con gente que tenía 25 años en el mismo puesto al que yo llegaba de entrada; podrían estar sus propios hijos compitiendo con ellos”.

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De tú a tú
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La inevitable mezcla de unas generaciones con otras hace que se observen cambios notorios en las empresas mexicanas. Uno de ellos es el relajamiento en el ambiente de trabajo. La formalidad de hablarse de usted, por ejemplo, ha sido sustituida por el “tuteo”; en parte por ello la imagen del jefe autoritario y prepotente está en camino del anacronismo para dar paso a los directivos simpáticos, “buena onda”, flexibles y receptivos a las necesidades de sus empleados.

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“Antes se manejaba mucho el estatus y había un afán por mostrar quién tenía el poder”, comenta Gustavo Páez, ejecutivo de 33 años del Bank of America México, con 10 años en el medio financiero y actualmente director de Mercado de Dinero. Según él, su generación logró abrir los canales de comunicación con sus trabajadores, dado que “no tenemos prejuicios para tratarnos con más confianza”, argumenta.

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Sobrino, más cercano a esas generaciones autárquicas, recuerda que ese “era un estilo de liderazgo en el cual los altos ejecutivos tenían el total poder de decisión y todos tenían que seguir esa directriz”. Esa conducta llevó, apunta, a que se perdieran muchas ideas y proyectos.

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Concuerda este directivo que hablarse “de usted” crea una barrera psicológica: “Es degradante que un jefe le hable de tú a sus empleados pero exija ser tratado de usted”. Por desgracia, dice, las empresas todavía son muy tradicionalistas y no se tiene la costumbre de compartir ni el éxito ni el fracaso.

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Para Miguel Ángel Dávila (30 años), director operativo y financiero de Cinemex, las organizaciones jerárquicas y los puestos intermedios “son cosa del pasado”. Es de los que creen que permaneciendo en la cúspide se “pierde la oportunidad de tener información y conocer el negocio; hay que bajar las capacidades de decisión a la base”. Tampoco cree en “las ocho copias de memos para que las cosas funcionen y tener que pedir autorización para hablar con el jefe o, lo peor, ‘cuadrarse’ ante el directivo”.

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Prefiere Dávila ser seguido, querido, respetado y gozar de la lealtad, “pero sobre todo, que crean en nuestro proyecto. Es cierto que hay que aplicar disciplinas, pero tratándonos como iguales”, opina.

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Por su parte, Rodrigo González Calvillo (32 años), director general de Ticketmaster, apoya la estructura corporativa extremadamente flexible donde las decisiones provengan de distintos mandos ejecutivos. Está convencido, además, de que el empresario debe cumplir indistintamente diferentes tareas, desde las que afirman un estatus de poder hasta las que obligan a la talacha cotidiana. “La velocidad con la que cambia el mercado exige mucha flexibilidad organizacional.”

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Después de todo, como señala Mauricio Martínez, ejecutivo de 27 años de Lucent Technologies (empresa de AT&T), el objetivo es la rentabilidad de la empresa. Arguye que el nuevo directivo debe ser capaz de asignar responsabilidades, delegar autoridad y preocuparse por hacer planes de carrera a cada uno de sus empleados. “Es una ruta posiblemente más larga, pero tiene mucho mayor valor agregado”, sostiene.

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Así como la formalidad corporativa se ha aligerado en los últimos años, las exigencias de calidad educativa fueron al alza. Ya no es suficiente la licenciatura para competir en el mercado laboral, y menos cuando los avances académicos y el acceso a la información son ilimitados.

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Así como Antonio Ravise, empresario que rebasa los 50 años —desarrollador del lector de código de barras en México—, piensa que a los jóvenes de ahora los preparan para asimilar toda la cultura tecnológica pero de manera superficial (“a veces hay prepotencia de los jóvenes cuando utilizan términos novedosos como realidad virtual o inteligencia artificial, sobre todo en un país donde escasea la inteligencia natural”, expresa), Páez, de Bank of America, dice que “si mi hijo de seis años ya sabe entrar a la computadora y maniobrar el -mouse, ¿qué podemos esperar de los que están saliendo de las universidades”?

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Dávila, de Cinemex —quien ostenta maestría en Harvard—, señala por su parte que los “estudios nunca caen mal, sobre todo en un mercado tan competido. Pero lo más importante, en efecto, es la mentalidad de cambio”.

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De la sala de juntas al club de golf
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¿Y en la actualidad, cuáles son los espacios donde se amarran los negocios, cuáles son las apetencias de los ejecutivos? La respuesta es tan variada como la diversidad de personalidades y la experiencia en el campo empresarial. A algunos todavía les sigue funcionando la típica sala de juntas, otros prefieren la libertad, informalidad o -glamour que confiere un campo de golf, otros más se ajustan a los gustos del cliente, y no falta quien mantenga la también tradicional “comida de negocios”.

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Sobrino, de Chubb, opina que cada vez más se “evitan las grandes comilonas o pasar una tarde completa bebiendo con el cliente; es una actitud muy latina pensar que con una aparente relación amistosa los contratos caen por sí solos. En estos tiempos se optimiza más el tiempo y se habla un lenguaje más directo con el cliente”.

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Para Cueto, de Inverméxico, el trato y la presentación con el cliente debe “hacerse en su territorio, donde éste se sienta cómodo... ya después vendrán las comidas”.

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En cambio, Martínez, de Lucent, considera que la sala de juntas puede llegar a ser anticlimática para cerrar un contrato de trabajo: “Yo abogo por lugares abiertos y flexibles, con más convivencia con el cliente”.

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González, de Ticketmaster, coincide con quienes creen que los negocios no tienen por qué llevarse a cabo entre las formales cuatro paredes de una oficina, sino adaptarse a los gustos del cliente. “Eso sí: no hay necesidad de irnos de vacaciones a Hawaii porque así le gusta al cliente; los grandes negocios se pueden hacer a cualquier hora del día y en cualquier lugar”, aclara.

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Pero, al margen de aceptar que esta problemática generacional puede o no ser tan violenta comparada con la de hace 20 ó 30 años (es más, aún reconociendo que no constituye “problemática” alguna), parecería sobresalir hoy mismo una constante al respecto: en México las diferencias entre los “estilos” al interrelacionarse ejecutivos de supuestas vieja y nueva guardias no son tan dramáticas. Parece que los negocios se transforman en el lenguaje común de las diversas generaciones.

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Unos y otros —baby boomers, yuppies, “X”, “Y”, más otras tipologías que ya se van delineando— muy a su modo intentan adaptarse y, cada uno también a su modo, competir con sus propias armas.

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Baby boomers, todavía al mando
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¿Existen realmente los baby boomers, los yuppies y la llamada Generación X en su versión mexicana? De existir, ¿cómo se expresan en el mundo empresarial y en las élites económicas y políticas del país? ¿Qué es lo que ha cambiado en la forma de hacer negocios y en el propio papel del empresario en la sociedad, a raíz de este cambio generacional y de la aparición de los -yuppies (y más discretamente, de la “Generación X”) en los corporativos mexicanos?

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Según los conocedores, y tomando en cuenta la fórmula estadounidense (al fin referencia obligada, y casi única hasta ahora), podría identificarse a los -baby boomers no sólo por un estricto criterio cronológico (los nacidos entre 1945 y 1955), sino sobre todo por ser fruto del árbol genealógico privilegiado que creciera bajo el amparo del desarrollo estabilizador en México.

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Estos son identificados como hijos de políticos y empresarios, o bien de la clase media alta e ilustrada, beneficiarios de la época de oro de la educación pública, de las becas para ir al extranjero, que jugaron el papel de testigos o protagonistas directos del 68, posteriormente reformados e integrados al sistema para vivir su ocaso e iniciar la reforma de éste.

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En México, pueden localizarse los baby boomers en esferas políticas (tanto del gobierno mismo como en la oposición), en la academia (investigadores o catedráticos en centros de enseñanza privados o públicos), en los medios de información (dirigiendo, coordinando o colaborando en publicaciones) y, desde luego, en puestos directivos y gerenciales dentro de la iniciativa privada.

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No habría que confundirlos con los tradicionales juniors, sino más bien con una generación que fue preparada precisamente para ocupar posiciones de liderazgo y cuyo lugar es asegurado más por su educación, su visión y capacidad emprendedora, que por su ascendencia estrictamente familiar.

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Según varias opiniones, es con ellos y a través de ellos, que el país apuesta por la integración comercial y económica abierta y sin complejos con el vecino país del norte; por ellos y su credo liberal (aunque hay excepciones), los mitos y tradiciones del Estado y la sociedad mexicana empiezan a ser dinamitados, al mejor estilo de los años 60, pero con todo el control institucional.

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Por ellos y por su relativa formación globalizadora, la planta productiva del país se empieza a abrir a los más caros retos que haya enfrentado en sus historia, los negocios cambian de piel y de nombre, se precipitan y se funden vocaciones especulativas, con inversiones de riesgo, alianzas estratégicas, fusiones, la competencia descarnada y, por supuesto, todos los -souvenirs de un promisorio ingreso de México al primer mundo.

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Los baby boomers son puente entre la tradición y la modernidad en los negocios, iniciadores del desmantelamiento de la idea de empresa cerrada y sobreprotegida y de un trato más transparente con el gobierno. Intuyen que el futuro exige no sólo la mejora tecnológica, sino fundamentalmente la eficiencia global de los procesos productivos, administrativos, de comercialización y de ingeniería financiera. El mundo exterior y la competencia empiezan a dejar de ser una amenaza para convertirse en sinónimo de oportunidades y nichos de negocios.

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Yuppies tropicales
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Ese primer aliento de los baby boomers tendría pronto sus émulos, aunque más sofisticados y refinados, toda vez que durante los años 80 fueron prohijados, alimentados y constituidos como clase emergente, pujante y ambiciosa: los -yuppies mexicanos. Sus antecedentes parecen encontrarse en los primeros signos de la puja cibernética en los sistemas contables y de la información financiera, en la consolidación de la educación privada, el postgrado y el paso por universidades estadounidenses como divisa cumbre; en los inicios del viraje estatal y de la apertura comercial, asociado todo ello a la prominencia que cobraría el sector financiero luego de la reprivatización bancaria.

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Nacidos entre mediados de la década de los 50 y mediados de los 60, viven el ocaso de la estabilidad económica. Llegado 1982, empiezan a vislumbrar su hora de entrar en escena, de alejarse de los modelos populistas y de toda preocupación social, hartos de la ineficiencia gubernamental, distantes de la tradición empresarial protegida y más bien adoradores del reto y del mercado, de la productividad, de la lucha descarnada por el nivel y el estatus, admiradores de los -baby boomers, pero más que nada creyentes de sí mismos, al más puro estilo de Jerry Rubin, el legendario fundador de la hermandad -yuppie estadounidene, cuyo lema una vez llegado el declive total del hippismo fue: “Ahora todos somos empresarios”.

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Más agresivos y hasta arrogantes, se consideran —y no sin razón— como los guerreros de la globalización. Su territorio: las nuevas redes administrativo-financieras, públicas y privadas; las instituciones vinculadas al mercado mundial; la gestoría y consultoría empresarial; las modernas micro y pequeñas empresas de servicios o nuevos productos, despachos de -brokers, importación de franquicias y casas de bolsa.

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Los yuppies mexicanos hicieron fama por su posición de elegidos, amantes del gusto refinado, de la elegancia construida con base en marcas de accesorios, ropa, perfumes y fragancias prestigiosas, la alimentación potente, el -gym, el spa y un concentrado idilio con el ego.

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Según el doctor Jorge Matte, del Centro de Estudios Psico-Industriales (agencia de investigación de mercados, especializada en segmentaciones -socieconómicas), los yuppies son “una especie de nerds corporativos, colocados en los mandos medios de las empresas. Gente muy orientada hacia la eficiencia; su meta es tener poder económico, creen poco en los cambios políticos y son egoístas en sus planteamientos”. Podría decirse, parodiando a Carlos Monsiváis, que nuestros -yuppies serían la primera generación estadounidense nacida en México.

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Tan espectacular fue el auge yuppie que, de acuerdo con Herminio Rebollo (columnista de -El Financiero), no hace mucho, por los pasillos de las corporaciones y de los circuitos financieros, se corrían auténticas leyendas especialmente vinculadas a la colocación de bonos latinoamericanos en los mercados financieros internacionales.

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“Entonces los conocidos yuppies eran los amos”, dice el columnista. “Como aquel de escasos 27 años que manejaba (en una empresa) el área de América Latina con (sueldo de) $400,000 dólares al año, más utilidades, lo que le proporcionaba ingresos por más de $1 millón de dólares anuales”. Recuerda que “también era frecuente el caso, en los años 80, de los mexicanos que ganaban $80,000 dólares en las agencias Booz Allen y McKinsey y eran regresados a México por el solo hecho de estar envueltos en la fama de haber trabajado en Nueva York. Se los pirateaban, además, por $115,000 dólares...”

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A pesar de la crisis actual, los yuppies siguen vivos. Aún son indispensables en la configuración empresarial y productiva, e incluso en el nuevo perfil gubernamental. La quiebra financiera de 1995 les significó volver a tocar el piso o tal vez los hizo pisar por primera vez la realidad profunda del México que creyeron dejar atrás. El dilema hoy es si lograrán sostener por lo menos la mitad del ingreso y el peso de su influencia respecto de lo que tenían durante la década pasada y los primeros años de la presente.

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Según los que saben y los conocen, ya no es tan fácil mantener una actitud que se hizo común en el pasado, en la que predominaba el “tú pide, al fin no estás buscando el cambio. En una de esas te dan todo lo que quieres y te vas...”

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Ahora, por el contrario, se ubican más en la realidad, se cotizan alto pero con sobriedad, y dicen tener las características de cualquier asalariado ejecutivo, aunque es necesario agregar que de acuerdo con sus propios testimonios siguen orgullosos de su estilo de vida, y lo sostienen en sus trazos más importantes: el buen vestir, la -comida gourmet, el ocio gratificante y la autoconciencia de saberse preparados, dominando la tecnología, la información y el -know-how de los negocios.

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El destino, ¿una X?...
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Desde el fondo de la crisis, es previsible la recuperación de un yuppismo remozado, más tropical y menos ajeno a su realidad. Se asegura, además, lo inexorable del ascenso de la llamada Generación X, cuyo trazo ideológico y educacional necesariamente funcionará como contrapeso y tendrá influencia en la orientación de las empresas, de las instituciones y de la política misma.

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Aunque la mayoría de los reportes y estudios sobre la “Generación X” se refieren al universo de la población joven nacida entre 1965 y 1981, parecería que un estrato de esta generación empieza a tener y seguramente tendrá mayor presencia en el mundo empresarial, ejecutivo y de liderazgo en general. Si acaso se pretendiera establecer términos esquemáticos para esta generación, sus principios básicos y exigencias para integrarse al mundo empresarial serían: el idioma de -Internet (el correo electrónico sustituye los memoranda), flexibilidad de horario, nada de apariencias y aceptación de diferencias.

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En México, aparentemente (y no sólo por cuestiones de edad), este segmento de la “Generación X” todavía no tiene gran presencia en puestos directivos y empresariales. Pero hay quienes no dudan que una vez pasado cierto tiempo —y no mucho— tendrán que ocupar un lugar, pues en su mayoría son los portadores de un dominio excelente de la tecnología informática, ostentan educación superior y muchos otros valores que parecen rebasar los atributos de los -yuppies (con la “virtud” extra de que, en la versión mexicana, están vacunados por el momento contra el virus del desencanto que por definición marca a los “X” de otras latitudes).

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...¿o más bien híbridos?
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Es importante destacar, sin embargo, que los empresarios mexicanos no responden, necesaria y esquemáticamente, a una estricta clasificación de -yuppies o baby boomers . Muchos muestran valores e identidad que hacen arduo diferenciarlos unos de otros: exhiben cierto equilibrio entre posiciones liberales y conservadoras, entre individualismo y preocupación social.

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Los consultados evidencian, sin embargo, una tendencia a imponer como matriz cultural de los negocios las reglas de la competencia en una economía abierta; la productividad, calidad y eficiencia en la labor empresarial; un manejo más flexible y menos jerarquizado de las empresas y una preocupación mayor por evitar el rezago tecnológico.

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La irrupción de las nuevas generaciones ha hecho que la imagen del propio empresario, paulatinamente, adopte más el punto de vista del consumidor y, por ende, se acerque más a lo que algunos llaman el empresario-consumidor, que tiene opciones, que sabe y puede elegir y sobre todo, que está informado.

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De acuerdo con el filósofo francés Guilles Lipovetsky, en México se asiste (si acaso logran fundirse rápida y cordialmente las “rutas generacionales” mencionadas) al “cambio en la imagen social de la empresa, donde ésta se convierte menos en lugar de explotación y lucha de clases y más en lugar de creación de riquezas; que apela más a la participación de todos... Paralelamente, el gusto por el negocio, por crear la propia empresa, se difunde y gana una nueva legitimidad social; es la hora de los ganadores, de los patrones mediáticos y de los -yuppies”. El tiempo dirá.

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