Brújula para el destino empresarial

Sometida a enormes presiones por la avalancha de herramientas y soluciones gerenciales e informátic
Dino Rozenberg

Aunque la planeación estratégica es una herramienta de sobra conocida, y encuentra sus orígenes en los ejércitos y hasta en las maniobras de caza de algunos felinos, lo cierto es que muchas empresas de todos los tamaños todavía no alcanzan a encontrarle la cuadratura. Peor aún, hay compañías que hacen un uso erróneo de sus mecanismos, y consiguen enredar su destino en vez de clarificarlo.

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“Mucho antes de la planeación estratégica se encuentran los conceptos de visión y misión –dice Lionel López, vicepresidente de la consultora AT Kearney–, que básicamente representan la brújula que muestra el rumbo de la empresa. Y desde aquí nacen los problemas, porque estas definiciones requieren un conocimiento muy profundo de lo que la empresa puede hacer y hacerlo bien.”

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No es un secreto que, en muchos casos, los conceptos de visión y misión se suelen presentar en forma solemne y hasta pomposa, como una serie de pretensiones ambiciosas, difusas y de difícil implementación, que rara vez significan algo concreto para la gente concreta, sea que trabaje en ventas o en el almacén. No es raro que una empresa postule que quiere ser vista como innovadora y competitiva, ser ética, anteponer los valores de su personal, ser líder en sus mercados, servir a sus clientes y, además, proteger el medio ambiente.

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Muchos de estos decálogos sólo despiertan desdén, porque en realidad están asentados en una serie de premisas desamparadas. López ironiza diciendo que estas propuestas podrían asimilarse a aquél que trata de dirigir una orquesta donde cada músico toca una nota diferente: do porque le gusta, re porque le sale bien, fa porque es la que mejor aprendió. No hay consistencia en la dirección. Los deseos no son una brújula, y misión y visión no pueden ser entendidos como un directorio de buenas intenciones.

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“Cuando una empresa decide ser innovadora en todo lo que hace, y centrarse sólo en eso, la consigna se debe traducir de una manera concreta en toda la cadena. Esto significa que el empleado del almacén, por ejemplo, pueda sentirse libre y respaldado para pensar las formas de innovar y enriquecer el trabajo que hace.”

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El do para todos los músicos. “Misión y visión es una aportación valiosa –añade el especialista– si están enfocadas y definidas en relación con uno o dos parámetros. Entonces se convierten en una declaración de identidad, algo que puede ser entendido no sólo por los ejecutivos sino también por el hombre que está sentado todo el día metiéndole aceite a una máquina.”

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Otro requisito de la misión y la visión empresariales es que deben ser independientes del tiempo. Si están reseñadas en una docena de consignas, necesariamente habrá algunas de corto y otras de largo plazo, lo cual también es un error. El experto señala que, para que sea viable, la definición de hacia donde se quiere ir no debe tener plazo.

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HACERLO Y HACERLO BIEN
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Para llegar a esta claridad, sin embargo, se necesita un conocimiento profundo sobre lo que se puede hacer como objetivo, como sistema, como procedimientos. “De las 1,000 actividades que hacen en forma cotidiana –agrega López–, las empresas deben enfocarse a aquellas dos o tres que realmente hacen bien. Si es una empresa que puede lanzar nuevos productos en la mitad del tiempo que sus competidores, a eso se tiene que dedicar, aunque tenga muchas otras oportunidades. Ese es su destino.”

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Interrogado sobre lo que las empresas mexicanas hacen en relación con estos conceptos, López es pesimista: “Hacen de todo, y casi siempre mal. Aun si la misión está bien definida, el problema es el despliegue organizacional y la comunicación interna. ¿Qué significa ser innovador para el trabajador, y sobre todo para su bolsillo? Si no se atan estos conceptos en las áreas funcionales nunca va a haber coherencia. Todo queda en una solemne proclama que la gente recibe casi siempre como una cuestión de imagen o motivación. En mi opinión, es imprescindible formalizar un proceso en cascada, que al final del camino refleje esa misión.” En otras palabras, si una compañía decide ser innovadora, esto debe significar algo para el agente de ventas, en términos de objetivos y de beneficios económicos, que se manifiestan como una compensación variable. Eso es lo único que dará coherencia a toda la estructura, y es lo que no suele suceder.

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Todo esto sirve para dar una identidad clara a la empresa, pero el prerrequisito es que incluya un despliegue sistemático, coherente y homogéneo, y en especial que tenga una consecuencia clara en los intereses económicos de los empleados. Medir y repartir son parte importante de esta estructura. “Si alguien hace las cosas bien y conforme a lo establecido, debe ser justamente recompensado. Por eso opino que la compensación variable debería ser mucho más importante que en la actualidad. Si no se abre esta puerta, se seguirán haciendo las cosas de una manera no sistemática. “

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ZAPATERO A TUS ZAPATOS
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Como marco de referencias, visión, misión y planeación estratégica no necesariamente deben verse en forma de estructura rígida e inamovible, siempre que no se pierda el enfoque. Una empresa, cuya misión está centrada en los mercados de gran rotación y alta rentabilidad, a eso tiene que dedicarse, sin mezclarse con otras estrategias de sentido contrario, como podrían ser los bienes raíces, o inversiones en maquinaria que tiene depreciaciones de cinco y 10 años. Esto vale incluso para los conglomerados que manejan un portafolios de diferentes propuestas, pero en cuya cabeza hay una definición clara sobre el destino y balanceo de estos intereses. Individualizados, cada uno de ellos debería tener su propia definición. Un caso conocido es Grupo Carso, que maneja sus negocios de una forma muy nítida, independientemente de las misiones, visiones y estrategias de cada una de sus empresas. Si se hace bien, al final del camino toda la cadena se beneficia: el accionista, el empleado y el cliente.

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En el caso de AT Kearney, estos conceptos se instrumentan a través de la metodología conocida como de valor económico creado. Explica López: “Si se habla de ventas, inventarios o retorno sobre activos, tiene que saberse perfectamente qué significa esto para la operación, y quién está a cargo de cada uno de esos procesos.”

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Esto se consigue definiendo una misión y visión que sean coherentes y que se puedan desplegar a lo largo de la empresa. “Como nosotros pensamos, 5% del esfuerzo es definición conceptual de la estrategia y la planificación, y el 95% restante implantación. Hay que desconfiar de los asesores que sólo quieren vender e involucrarse en el concepto.”

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Muchas veces se habla de parámetros de medición, desempeño y compensaciones variables, pero lo cierto es que en la mayoría de los casos estas estructuras no están amarradas. Entonces, al responsable de ventas se le sigue remunerando para que venda más, y al de producción para que tenga menos inventarios. Pero para poder vender más, resulta que el hombre de ventas necesita mayores inventarios; entonces lo que se crea es un conflicto.

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EL RECURSO DEL MÉTODO
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Para que esto funcione existen mecanismos como el modelo de tableros de control, que es la suma de 15 ó 20 parámetros con los que opera toda la empresa, y que es independiente de su tamaño. De acuerdo con este método, la misión y visión se pueden “traducir” a objetivos, a factores críticos de éxito, a procesos clave y a candidatos de medición. Básicamente este tablero de control contiene parámetros en áreas de finanzas, excelencia operativa, mejora continua y servicio al cliente. Es un proceso sistemático que permite reducir toda la complejidad de la operación a elementos que impactan áreas críticas y que se pueden medir. En contraparte, el modelo contempla otra estructura equivalente, que va de abajo hacia arriba y vuelve coherente todo el sistema.

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“Esto permite controlar errores muy comunes –observa el directivo de AT Kearney–. Cuando se le preguntan sus objetivos a la gente de producción, de ventas o de finanzas, lo más seguro es que cada quien cuente una historia muy distinta, que probablemente no tenga nada que ver con lo que dicen la misión y la visión. Todos estos procedimientos permiten encontrar esa sintonía que hace marchar las cosas en un solo sentido. Para muchos ejecutivos de alto nivel, es una gran sorpresa encontrarse con que después de mucho tiempo y esfuerzos, la gente de los niveles más distantes no ha entendido nada de lo que se ha tratado de comunicar. Y es porque nadie se ha preocupado en preguntarles, y nadie los está midiendo de acuerdo con los nuevos parámetros.”

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Definir visión y misión no significa meterse en un corsé y volverse tan inflexibles como para no poder adaptarse a los cambios del mercado. Es una brújula que debe ser operativa en términos de integración, pero que no necesariamente limita la capacidad de reaccionar. Es el caso de Coca-Cola, uno de los modelos más interesantes de integración con dinamismo dentro de su negocio. O el de Bimbo, Cemex y Domecq, en México, empresas que aun a partir de análisis superficiales, muestran una enorme claridad de miras y coherencia operativa.

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MINIEMPRESAS A LA DERIVA
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Si esta es la situación en la gran empresa, en la mediana y pequeña las cosas tienden a ser mucho más confusas, según reconoce Óscar Olivera Ruiz, subdirector del Centro de Investigaciones Económicas, Administrativas y Sociales (Ciecas) del IPN. El especialista reconoce que, en las grandes compañías, la planeación estratégica está muy ligada al destino de las corporaciones internacionales y a sus grandes decisiones en relación al outsourcing, la diversificación, la apertura a nuevos mercados. Las empresas medianas, sobre todo las que están involucradas en cadenas productivas con otras mayores, también tienden a imitar su comportamiento, aunque con cierto retraso. Donde las condiciones son muy difíciles es en las pequeñas y micro, para las cuales los conceptos de misión, visión y planeación son prácticamente inexistentes.

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“Por lo general –dice el investigador–, cuando los pequeños empresarios asumen o reconocen una tendencia, es casi seguro que las grandes y medianas ya hace tiempo que la están siguiendo.”

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Otro punto interesante en este tema se refiere a la vocación empresarial de los directivos o propietarios de estas organizaciones, que en número representan la inmensa mayoría de las empresas de México. En las de tipo familiar y cierta continuidad, donde los padres acostumbran entrenar a sus hijos o herederos, por lo general existe cierto estilo de administración y una proyección hacia el futuro que podría asimilarse a conceptos de planeación estratégica. Son aquellas empresas que reinvierten sus utilidades, manejan sus recursos con austeridad, y de alguna manera persiguen un destino de permanencia o eternidad.

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Junto a ellas coexisten muchas otras empresas de naturaleza cortoplacista o coyuntural, casi siempre atadas a franquicias y negocios de oportunidad, y que se sostienen sólo en función de circunstancias favorables, como ha ocurrido con algunos contratos gubernamentales. Hoy están y mañana podrían haber desaparecido, como sucedió con muchas empresas que pudieron hacer negocios en la época del proteccionismo, pero que no resistieron las leyes de la competencia global del GATT y más recientemente el TLC

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Es el tipo de negocios que realizan algunos emprendedores, dinámicos y ambiciosos, orgullosos de haber creado desde minisúpers de productos importados hasta restaurantes y laboratorios farmacéuticos para surtir al sector salud, y de los cuales se han desprendido, sin derramar una lágrima, al concluir el ciclo.

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Olivera señala que, en su experiencia, una de las grandes carencias de los pequeños empresarios es el desconocimiento sobre la situación y condiciones de operación de sus negocios. Muchos de ellos ni siquiera saben si están dentro o fuera del mercado, en el sentido de conocer cuál es la inversión promedio de los activos fijos o el capital de trabajo que se requiere en el ramo al que se dedican, e incluso la ubicación en la que se encuentran. El Ciecas, justamente, incluye entre sus actividades la de ofrecer asesoría y capacitación profesional a los empresarios pequeños y medianos interesados en implementar, a costos razonables, algunas de estas herramientas y estrategias.

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EL VALOR DE LA INFORMACIÓN
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“Muchos empresarios no se preocupan por conocer los indicadores económicos que les van a dar pautas sobre si están dentro o fuera del mercado. También es cierto que muchos de ellos desconocen sus características o ventajas competitivas. Y antes de hablar de estrategias, es necesario saber qué es lo que la empresa puede hacer bien, o aquello que le da una ventaja sobre los demás. Toda característica competitiva se traduce en un cierto grado de monopolio, es decir una participación en el mercado.” Para fijar la misión y visión, y luego resolver el desglose hacia la planeación estratégica, es necesario conocer a fondo el mercado y las posibilidades de cada participante de ese nicho o sector.

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Para Olivera, la época actual es muy oportuna para trabajar en este sentido, porque el TLC ha dado nuevas oportunidades a empresas que quieran participar en el aprovisionamiento de cadenas productivas o incursionar directamente en la exportación, lo que les exige una gestión administrativa profesional, estrategias, actualización tecnológica, etcétera. Un símbolo de esta tendencia es, por ejemplo, el explosivo número de certificaciones para normas ISO 9000, uno de los requisitos formales para integrarse al mundo de los negocios profesionales. “Quienes dirigen la empresa tienen que tener claro qué están haciendo”, concreta el investigador del IPN.

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Aun reconociendo la importancia y ventajas de trabajar en planeación estratégica, Olivera reconoce que pocos empresarios medianos y pequeños están implementando estas herramientas. “Cuando el empresario traduce políticas en metas, como por ejemplo crecer 5% en ventas en un año, también define una trayectoria, y con base en eso elabora su estrategia para alcanzarlas. Lo que ocurre es que los industriales están inmersos en la operación, y tienen poco tiempo para pensar y reflexionar en relación con su mercado. No les interesa contratar asesores, en parte porque carecen de recursos para pagarles, en parte porque todavía tienen temor de compartir su información comercial con gente extraña. Como ellos mismos no acaban de hacerlo, muchas empresas van más o menos a la deriva.”

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De este modo, no es raro que industriales y comerciantes, incluso de tamaño respetable, se dejen tentar por negocios de corto plazo pero que no ayudan a sus metas o incluso los fuerzan a dedicarle recursos económicos y humanos considerables, que en el fondo no hacen sino demorar o cancelar sus proyectos de mayor alcance. No es raro que un empresario pierda un cliente estable y de largo plazo, por servir a un negocio coyuntural al que no se pudo resistir.

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Planear, para Olivera, requiere profesionalización y conocimientos. La complejidad de los negocios ha forzado a las empresas a integrar personal especializado en ventas, mercadotecnia, administración y producción, y en este punto surge, de manera casi natural, la necesidad de coordinar todos estos factores bajo la forma de la planeación estratégica y otras herramientas colaterales. El problema se da en empresas con una estructura menos diversificada, donde muchas de las funciones recaen en pocas personas, y particularmente en el propietario o director general.

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Olivera reconoce que los empresarios están concientes de la necesidad de la planeación, pero no la han instrumentado porque no han encontrado la forma de concretarla. “Siguen pensando que ellos, con sus conocimientos, su experiencia y su determinación, pueden tomar esas decisiones en forma oportuna. Ese es uno de los mayores errores que comenten los empresarios: no asignarle a alguien la labor de pensar por ellos. Pocas veces investigan en qué mercado están y si van a seguir por ese camino, cuál es el valor de sus riesgos, excedentes o inversiones. Les importa sobre todo saber que están generando utilidades, y tratan de resolver los problemas cuando se presentan. Van al médico cuando algo les duele, no antes.”

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Puede ser que tengan claro que requieren contadores para cuestiones fiscales y laborales, abogados para cuestiones legales, y mercadotécnicos que estudien las tendencias de los mercados, pero no les queda claro que requieren un experto que les ayude a planificar y a establecer las grandes líneas de la estrategia.

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“El director general debiera ser justamente quien estuviera planeando y pensando –concluye Olivera–, pero lo real es que nunca tiene tiempo para hacerlo.”

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