Cadena de riesgos

Si piensas llevar tu empresa a otro país, ten cuidado con la forma en que gestionas a tus proveedor
Jason Bonin y Barry Cross / Richard Ivey School of Business

Quizás una cadena de abastecimiento no sea tan dinámica o compleja como los mercados de capital, pero cuando se trata de administrar el riesgo que implica, el desafío puede ser tan grande como la gestión de riesgos para instrumentos como títulos respaldados por hipoteca o coberturas por riesgos crediticios. Tal vez esto se deba a todas las partes dinámicas que constituyen la cadena de abastecimiento, a la cual definimos como una red de empresas que cooperan para transformar ideas en productos o servicios para sus clientes. En un mundo ideal, los intereses de estas compañías está alineados. Se adaptan a los cambios estructurales del mercado, tales como las fluctuaciones de divisas o los cambios económicos, y son lo suficientemente ágiles como para responder rápidamente a los cambios en la oferta y la demanda. Pero sin este enfoque ‘Triple-A’, los riesgos pueden ser significativos.

- El siguiente escenario es un ejemplo de las cosas que podrían salir mal en una cadena de abastecimiento global si no se presta la debida atención a la gestión de riesgos: Kai Chen regresaba a su oficina para prepararse para su conferencia telefónica diaria con los ejecutivos franceses en París y los representantes de su cliente en Estados Unidos. Sin duda, el peso del programa que tenía a su cargo estaba afectándolo, pero él mantenía su postura recta y su expresión serena. Sin embargo, la llamada resultaría insatisfactoria para todos, y era difícil para Kai entender los motivos de tanta molestia.

- Kai era gerente de Operaciones de Nanjing Automotive, proveedor de autopartes de tier one en Nanjing, China. La compañía fue creada dos años antes por una gran empresa global de autopartes con sede en Francia, como parte de una estrategia para desarrollar una importante posición de abastecimiento en China. Desde ese momento, el negocio en Nanjing había crecido sustancialmente, gracias a sus contratos con clientes en China, América del Norte y Europa. Ésas eran buenas noticias. Sin embargo, la empresa también se enfrentaba a numerosos desafíos tales como las especificaciones técnicas, la escasez de recursos y clientes irracionales y sumamente exigentes.

- El contrato que estaba causando gran malestar entre el personal de la planta era el de un nuevo módulo de control para una transmisión automática de seis velocidades, tecnología que se había probado en vehículos de lujo y de bajo volumen y que ahora se estaba introduciendo en el mercado de los automóviles masivos, de bajo costo. La demanda de componentes fabricados en Nanjing era mucho mayor a la que se calculó en un principio. Kai se acomodó sus lentes y volvió a revisar las cifras de producción por día antes de hacer la llamada.

- Mientras tanto, cerca de París, Bernard Moreau, vicepresidente de Compras y Abastecimiento, recibía en su oficina a dos gerentes para iniciar la conferencia diaria con su planta en China y su cliente en Detroit.  Eran las 11 AM en París. El horario de la conferencia era perfecto para Moreau y su equipo, pero en China el sol se estaba poniendo y recién estaba saliendo en EU. La planta de la empresa en Corea parecía estar funcionando bien con un producto similar para Hyundai. Sin embargo, desde que esta operación había comenzado, hace apenas un año, el proyecto de Kai en China había crecido tanto que estaba fuera de control. Su cliente estadounidense, por lo general muy demandante, estaba pasando por problemas financieros y le ordenaba a su proveedor tier one que hiciera lo que fuera necesario para reducir los costos, por ejemplo, establecer puntos de abastecimiento en mercados emergentes de todo el mundo. La nueva operación de tier one en Nanjing parecía una buena candidata  para el proyecto de módulos de control de potencia, y si bien la producción se pudo incrementar a un ritmo más rápido del que se había planeado inicialmente, la operación seguía experimentando problemas con la calidad.

- Moreau tenía a dos empleados franceses en Nanjing que ya habían pasado demasiado tiempo en Asia, obligados a extender su misión internacional por tres años más para apoyar el nuevo proyecto sin socios locales de China, luego del exitoso lanzamiento de una nueva planta en Corea. Los dos expatriados estaban cansados y tenían que esforzarse por hacer la diferencia en el nuevo proyecto. Parecía que la planta tenía dificultades para entender cuáles eran las expectativas y nunca había personal suficiente como para llegar a los números requeridos.

- ¿Qué puede salir mal?
Uno de los factores menos considerados al tratar con proveedores de otros países es el riesgo. Las empresas automotrices se han vuelto expertas en la gestión de proveedores dentro de sus cadenas de abastecimiento tradicionales. Si bien hay excepciones, ellos recurren a proveedores capaces, desarrollan capacidades con dichos proveedores y trabajan conjuntamente para ofrecer autopartes de calidad y así poder ensamblar sus vehículos de manera confiable. Cuando surge algún problema, el fabricante de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés) tiene ideas claras (y muchas veces radicales) sobre cómo hacer para que la producción vuelva a sus carriles normales.

- Esto funciona bien en un ambiente local. En el momento en que tenemos un proveedor fuera de nuestro entorno habitual, se incrementa el riesgo de manera exponencial, y a menudo no se entiende cuál es el riesgo. Uno de los factores clave de riesgo es la ‘brecha’ cultural entre las empresas. En este caso, la brecha entre el cliente en América del Norte, la planta de producción del proveedor en China y la dirección ejecutiva del proveedor en Francia ha provocado una crisis de abastecimiento caracterizada por problemas en la calidad, demoras en la producción, conferencias telefónicas cotidianas, entre otros factores. Los líderes en los tres continentes  estaban conscientes de las diferencias culturales, pero no tuvieron la capacidad de comunicarlas para lograr el desempeño necesario de un equipo global, multicultural, que tiene que operar a distintos niveles dentro de sus respectivas organizaciones.

- En este caso, la empresa francesa tier one y la automotriz estadounidense ignoraron el riesgo que implicaba encargar su proyecto a Nanjing Automotive. Los riesgos eran los siguientes:

- La planta relativamente nueva de Nanjing estaba produciendo una tecnología completamente novedosa sin la experiencia previa de haber realizado lanzamientos de alta tecnología.

- Su cliente se encontraba a 10,000 millas de distancia, y la gerencia ejecutiva estaba en Francia. Por lo tanto, no era fácil ser ágiles, debido a los problemas de distancia, idiomas y husos horarios.

- Se habían agotado los recursos y la experiencia, los conocimientos en el terreno y la comunicación se dificultaba debido a las barreras culturales y de lenguaje.

- Sugerimos tres cambios fundamentales al enfoque general de los OEM que hubiera servido para que el programa fuera significativamente más exitoso:

- 1. Al principio, usa dos proveedores para abastecerte. El proveedor uno es un proveedor conocido, opera cerca de tu empresa y es sumamente eficiente, con una larga trayectoria de trabajo con tu organización. Garantiza a este proveedor un volumen fijo de trabajo durante el desarrollo del proyecto. El proveedor dos es el más económico, pero de mayor riesgo en Nanjing. El contrato de abastecimiento con este proveedor debería reflejar un aumento en el volumen más gradual mientras éste desarrolla las capacidades que le permitirán proveer el producto de manera confiable.

- 2. Dedica el tiempo que sea necesario para entender las dinámicas culturales y operacionales. Todos los países y las regiones del mundo hacen negocios de manera diferente, pero el desarrollo de negocios y la ejecución de proyectos de alto riesgo requiere de redes guanxi bien establecidas, de conexiones, confianza y relaciones. La red guanxi se hace más estrecha cuando operas en regiones menos desarrolladas.

- 3. La visibilidad es una táctica simple y efectiva para mitigar el riesgo. Aquí la visibilidad se refiere a la presencia de líderes capacitados para trabajar en ambientes multiculturales, capaces de generar las interacciones y los análisis apropiados en los puntos esenciales del proyecto, y destinar los recursos necesarios para apoyar el desarrollo del proveedor. Nuestra presencia es el mejor enfoque para minimizar el impacto del tiempo, la distancia, la comunicación y otros riesgos del proyecto.

- El viejo dicho reza que “nada es gratis”, en este caso es totalmente verdadero. Los chinos tienen una perspectiva a muy largo plazo, y el OEM debería haber hecho lo mismo. ¿Nanjing Automotive se convertirá en un proveedor confiable de componentes de alta tecnología? Creemos que sí. Quizá su crecimiento se aceleró gracias a este proyecto. Entonces, podríamos preguntarnos si el proyecto pudo haberse puesto en marcha sin tantos inconvenientes. Sin duda que sí.

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LA EXPERIENCIA JAPONESA
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La tragedia en Japón obligará a repensar cómo se gestiona la producción en el mundo.
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- El múltiple desastre de Japón –terremoto, tsunami, la alerta nuclear y la escasez de energía– ha puesto a prueba la cadena de abastecimiento una vez más.
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- Durante la última década se ha generalizado el concepto de 'justo a tiempo' (de recibir los suministros a último momento para mantener los inventarios a niveles bajos) en toda la cadena de fabricación global. Ahora, dicen los economistas del HSBC, quizás habrá que reforzar esta cadena con sistemas 'por si acaso' (just-in-case) para limitar el daño por interrupciones en el suministro.
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- Las empresas industriales, que en los últimos años se han dedicado a implementar una producción y técnicas cada vez más esbeltas, y en el proceso se han vuelto más vulnerables a este tipo de interrupciones, ahora tendrán que dar marcha atrás y ceder parte de su aumento de eficiencia para convertirse en compañías más robustas,  y hasta probablemente copien el modelo de cadena de abastecimiento que antes criticaron a empresas de EU.
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- FUENTE: The Economist.
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