Camino al sur

Este banco libró la catástrofe que embarga al sector desde 1995 y es uno de los pocos que crece co
Juan Cedillo

Uno de los bancos que figura en la lista de Michael Makey –el auditor canadiense a quien contratara el Congreso mexicano para analizar la legalidad de las operaciones del Fondo Bancario de Protección al Ahorro (Fobaproa)– como una institución sana, de acuerdo con las normas internacionales de capitalización, fue Banorte, del empresario regiomontano Roberto González Barrera.

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El mérito no es desdeñable. Después del rescate bancario, el prestigio de las instituciones financieras quedó por los suelos. El descrédito más agudo en la historia moderna de México: fraudes, quebrantos, operaciones ilícitas, abusos y autopréstamos de los banqueros fueron parte de los escándalos que acompañaron a la banca en su proceso de rescate a través del Fobaproa (antecedente del actual Instituto de Protección al Ahorro Bancario, IPAB).

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De los 18 bancos privatizados a principios de esta década, sólo cuatro no tuvieron que ser rescatados, saneados, fusionados y rematados. El monto del rescate para sanear al sistema financiero suma, cerca de $100,000 millones de dólares, que se irán cargando al presupuesto público en los próximos años. A pesar de ello, la mayoría de los bancos continúa sin ejercer su principal función: prestar.

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Tal omisión le ha traído a estas instituciones fuertes reproches, como el de no apoyar el desarrollo del país o ser uno de los eslabones más débiles, lo que podría conducir a una nueva crisis financiera al concluir el presente sexenio gubernamental. También les han llovido cuestionamientos éticos. Algunas de estas instituciones se vieron involucradas en actividades de lavado de dinero proveniente del narcotráfico, las cuales quedaron al descubierto a través de la llamada Operación Casa Blanca, planeada y ejecutada por el gobierno estadounidense.

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Cumpleaños 100
El antecedente más remoto de Banorte es el Banco Mercantil de Monterrey, fundado en 1899 por un grupo de empresarios de esta ciudad. Casi medio siglo más tarde, en 1947, Banco Regional del Norte inició operaciones y en 1986 ambas instituciones se fusionaron para dar origen al Mercantil del Norte, es decir, Banorte. En el proceso de privatización, en 1992, un grupo de inversionistas mexicanos encabezados por González, presidente y fundador del Grupo Industrial Maseca (Gruma), adquirió el banco.

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En su calidad de director general de Grupo Financiero Banorte (GFB), Othón Ruiz Montemayor explica la estrategia que permitió a esta institución salir de la peor crisis que ha sufrido el sistema financiero mexicano y ser considerado el banco con el nivel más alto de capitalización –de 12.5%, según el informe de Makey–.

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Las principales medidas que evitaron a Banorte verse seriamente golpeado por la crisis fueron tomadas con antelación a diciembre de 1994, dice Ruiz. Mientras que el resto de las instituciones bancarias se empeñaban en un proceso de intensa e indiscriminada expansión crediticia, Banorte optó por una estrategia conservadora, sobre todo en lo relativo a tarjetas de crédito, préstamos hipotecarios y financiamiento automotriz. “En esa época concluimos que los créditos hipotecarios se deberían limitar considerablemente, pues la base de la mayoría de los depósitos en el país estaba a corto plazo y, por consecuencia, era muy arriesgado financiar de esa manera créditos de largo plazo. También se determinó que no era conveniente promover la tarjeta de crédito para el consumo más allá de nuestra clientela”, explica. Respecto del crédito automotriz llegaron a esta misma conclusión.

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Al estallar la crisis económica, que se manifiesta en toda su magnitud en 1995, Banorte tenía una composición de cartera mucho más sana que el resto de la banca, reitera el directivo, derivada de las decisiones tomadas con anterioridad. De lo que no se libraron, acepta, fue de padecer las consecuencias del incumplimiento en los pagos de los créditos otorgados a empresas  que fueron alcanzadas por la crisis. Para aminorar el daño que pudiera causar la cartera vencida, el banco procedió a identificar los créditos que a su juicio resultaría conveniente vender al Fobaproa. “En esas fechas realizamos dos ventas de cartera al fondo, cada una por $2,000 millones de pesos –recuerda Ruiz–; es decir, Banorte vendió, en total, cartera vencida por $4,000 millones de pesos al fondo. Y simultáneamente, los inversionistas del banco destinaron capital fresco por $2,000 millones de pesos, ya que el acuerdo con el Fobaproa era invertir $1  peso de capital por cada $2 pesos de cartera vencida enviado a este fondo”, dice Ruiz.

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Para el directivo fueron tres, en resumen, las medidas que permitieron a Banorte salir mejor librado de la catástrofe: una política conservadora con respecto al crédito, un detallado análisis de la cartera vencida de la que tendrían que deshacerse y una rápida respuesta de los inversionistas para capitalizar al banco.

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Los problemas aún no terminan. Recientemente la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) modificó las reglas para la capitalización del sistema bancario, imponiendo, entre otros requisitos, la reducción paulatina de los impuesto diferidos. Para Banorte la medida significa, por lo menos, bajar el nivel de capitalización alcanzado hasta ahora. “La reducción de los impuestos diferidos afecta en diversas proporciones al sistema bancario –acepta–. En el caso de que se eliminaran completamente, el efecto para Banorte sería que el índice de capitalización del grupo financiero pasaría del 18.8 a 17.2%.”

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Una dificultad más seria es la suspensión de pagos de la principal siderúrgica del país: Altos Hornos de México (AHMSA). Recientemente, el equipo de analistas de Merrill Lynch, encabezado por Rodrigo Quintanilla, redujo el grado de inversión al GFB debido a los créditos que tienen con éste las mineras subsidiarias del grupo siderúrgico, además del hecho de que AHMSA no ha liquidado los intereses de su deuda en bonos. Primer vicepresidente de Merrill Lynch, Quintanilla explica que Banorte tiene aproximadamente $60 millones en eurobonos emitidos por la siderúrgica y $23 millones de dólares en créditos a sus subsidiarias Minera Carbonífera Río Escondido (Micare) y Minera de Monclova (Mimosa), por lo que el banco debería de crear reservas de 11% para respaldar la suspensión de pagos de los intereses.

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“El riesgo AHMSA –comenta Ruiz– lo tenemos dividido en dos: Primero colocamos en cartera vencida los $23 millones de dólares de los créditos de Micare y Mimosa; (con esto) se incrementó la cartera vencida del banco, que actualmente es de 6.9% respecto de la cartera total. Segundo, los eurobonos de ahmsa los tenemos registrados al vencimiento; y, de acuerdo a las recomendaciones de la cnbv, hemos reservado $18 millones de dólares de minusvalía, el equivalente a 30% de los $60 millones de dólares de los eurobonos. Sin duda, esa situación ha afectado las cuentas de capital de la institución”, admite el director.

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Crecer a pesar de todo
Banorte está empeñado, sin embargo, a seguir adelante. Ruiz reafirma el interés por adquirir Bancrecer, una operación clave en los proyectos de expansión de GFB. “Al igual que la compra de Banpaís y de Bancen, la adquisición de Bancrecer responde a la estrategia de expansión geográfica, ya que las sucursales de ese banco complementan nuestra red en el sureste y noroeste del país, donde nuestro grupo tiene una presencia simbólica.”

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En los próximos años, Banorte quiere ser concebida como una institución de banca universal, ofreciendo todos los servicios financieros autorizados en el país. Apoyados en la tecnología, se han propuesto mejorar sustancialmente su capacidad de servicios al usuario, pasar de un sistema tradicional –basado en cajeros automáticos y ventanillas– al uso Internet y la implementación de programas comerciales del tipo banco en su empresa y banco en su casa, sin olvidar la disminución de los costos, dice el directivo.

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De acuerdo con Ruiz, los créditos otorgados por este banco aumentaron 3.3% en el segundo trimestre del presente año; la cifra no es espectacular, pero a decir del directivo, lo que ha limitado el crecimiento en el número de préstamos es la demanda –magra, dado el alto costo del dinero–, y no las políticas de banco.

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Entre abril y junio, Banorte reportó un nivel de capitalización de 14.1%, con lo cual se sitúa como uno de los bancos más sólidos del sistema bancario mexicano, además de permitirle ser el primero en regresar a los mercados internacionales de capitales, donde habrá de colocar $300 millones de dólares en el presente año: Una muestra de que, en el negocio bancario, la solidez financiera es lo importante.

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