Canel´s pegó su chicle

Tras aguantar el embate de las empresas multinacionales fabricantes de golosinas, este grupo potosin
José Ramón Huerta

¿Está reñida la “modernidad” empresarial con las estructuras familiares que aún conservan algunas compañías grandes? La respuesta pudiera ser afirmativa en muchos casos. Sin embargo, hay empresas que para nada se sienten incómodas con el denominativo “familiar”; al contrario, se muestran agradecidas por las ventajas que les da ese esquema. Grupo Canel’s es una de ellas.

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Hace tiempo, a la familia García Navarro podía ubicársele a la perfección en la sociedad de San Luis Potosí. “Son los de Chicles Canel’s”, era lo que escuchaba el forastero curioso. Pero de algunos años a la fecha la definición dejó de ser tan sencilla. Nacida en 1925, esta firma potosina se ha dado tiempo para diversificar sus operaciones, exportar su concepto de negocio y ratificar su incumbencia en giros que no se relacionan precisamente con el verbo mascar.

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Sin que la fabricación de chicles y golosinas diversas haya dejado de distinguirlo, este clan puede también ser identificado actualmente en actividades como el transporte, la hotelería, la construcción, la perfumería y todo lo que le represente un giro de negocio conveniente. Vaya, incluso a últimas fechas se le puede localizar en la -comercialización y producción de noticiarios locales junto con su socio Televisión Azteca.

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La incursión de la familia en rubros desvinculados de la manufactura de golosinas lleva a algunos analistas a especular sobre la posible “pérdida de enfoque” en la que podría incurrir el hoy denominado Grupo Canel’s. Porque si bien las perspectivas son promisorias para un eventual ingreso a bolsa de Chicles Canel’s, la empresa insignia del grupo –sobre todo, después de salir bien librada de la “guerra de los chicles”, en la que se enfrentó a la poderosa multinacional Warner Lambert–, las opiniones se tornan cautas cuando se habla del desempeño que podrían registrar las demás empresas del grupo, que no guardan nexos con el negocio de comestibles.

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Sin embargo, tales consideraciones no le hacen perder en lo más mínimo el entusiasmo a Roberto García Navarro, actual líder de Grupo Canel’s. Si bien se ha hecho variada la cartera de inversiones de esta holding, el empresario está convencido de que no descuidará el negocio que, a pesar de los momentos desabridos, sigue siendo el más dulce en materia de utilidades: la confitería.

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Canel’s no ha dejado de crecer –aunque, a veces, como en 1995, a ritmo lento– desde hace 75 años. Según sus dueños, ello se debe a que han seguido rutas que requieren de visión de largo plazo. Aún antes de que el Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (TLC) se echara a andar, la familia se planteó de modo muy simple una cuestión que, con el tiempo, se convirtió en decisiva: “Si competimos con multinacionales y todas ellas concurren en el mercado mexicano, ¿por qué no participamos en los mercados externos, controlados por nuestros rivales?” Así explica García Navarro la génesis de su iniciativa exportadora, que arrancó hace 14 años con la apertura de un centro de comercialización y distribución en San Antonio, Texas, mismo que se convirtió en un vertedero de recursos durante las épocas de vacas flacas, tan cíclicas en el mercado interno mexicano. Los ingresos provenientes de las ventas internas y por la exportación de chicles y caramelos ayudaron al fortalecimiento de una infraestructura que hoy engloba no sólo a las firmas manufactureras de goma de mascar, caramelo macizo y dulces de leche (es decir, Chicles Canel’s, Productos Ultra y La Vaquita, respectivamente), sino también a una serie de compañías que proveen a todo el grupo de servicios que antes se contrataban por fuera.

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Este es el caso de empresas que hoy forman una cadena sinérgica con el giro confitero, como Los Potosinos Omega del Norte (firma transportista que consta de 140 camiones de carga), Convertidora Gana (especialista en etiquetas, empaques y sistemas de impresión), Aromáticos La Victoria (que elabora esencias y colorantes para productos alimentarios, además de fragancias cosméticas), Productos Industriales Gana (que aporta tecnología para procesos industriales con base en investigación y desarrollo propios) y Parafinas San Luis (abastecedora de materias primas para goma de mascar).

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Otras empresas que Grupo Canel’s ha creado, en su afán por abrir brecha en negocios de oportunidad (y aclara García Navarro: “las oportunidades no se encuentran, se hacen”) y que no tienen que ver directamente con la confitería, están en el ramo constructor y de bienes raíces. Corgabit, Grupo Desarrollador Cima y el Parque Potosino Quinta Real son las razones sociales de los nuevos negocios. Canel’s tiene, incluso, una pequeña aerolínea ejecutiva y una concesionaria local de Ford, las cuales comparten el acrónimo de García Navarro: Gana.

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AL SON QUE ME TOQUEN...
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Pero los negocios alternos no hubiesen existido sin los generosos frutos obtenidos por la comercialización de golosinas que, por ahora, suman casi 80% de los ingresos del grupo. La exportación a Estados Unidos de los chicles con “sabor ganador” –lema registrado por Canel’s, que también fue utilizado alguna vez por Pepsi para su Reto–, le ayudó a esta empresa a poner en claro otra línea clave de acción: a diferentes mercados, diferentes productos específicos.

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“La gente no se debe adecuar al tipo de producto que ofrecemos, sino viceversa”, dice García Navarro, quien sin embargo cuida que la “calidad uniforme” sea el elemento homogéneo que ofrece a todos sus consumidores, sin importar la nacionalidad. “Sin calidad no se puede participar exitosamente. Aunque varíen los hábitos de consumo y las presentaciones –por ejemplo, mientras que en México el producto de mayor venta es la goma de mascar de cuatro pastillas confitadas envueltas en celofán, en Estados Unidos es el tipo americano (five stick) y en Perú la cajita de dos pastillas–, mantener una calidad consistente es lo que da buenos resultados.”

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La estrategia para que los productos Canel’s hayan penetrado en 35 mercados (y ahora mismo se contempla la posibilidad de entrar a 11 más) no se limita sólo a ofrecer las presentaciones más tradicionales. Hay otro elemento fundamental: el precio. “Hay que encontrar el rango económico de cada mercado –precisa el empresario potosino–. Hay países con una situación económica no tan sólida. Ahí se debe ofertar el tipo de productos que se ajuste al poder adquisitivo de sus mercados populares. Lo que nos da resultado es atacar a ese segmento, el más grande, donde se genera el volumen y la venta importante.”

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La internacionalización de esta compañía tuvo dos fases. Una fue la comercialización bajo el esquema exportador “normal”, es decir: fabricar los productos en México y enviarlos a centros de distribución en el extranjero. La segunda (que todavía está en proceso de consolidación) se articula en dos etapas: establecer una fuerza de ventas regional, para luego fabricar localmente en aquellos mercados donde se haya detectado un adecuado potencial de crecimiento.

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Brasil, uno de los mercados más interesantes por su tamaño y posición estratégica en Sudamérica, fue seleccionado como punta de lanza. Siguiendo la lógica descrita, la fuerza de ventas propia empezó a trabajar desde el 1º de mayo pasado con ejecutivos locales, conocedores de las costumbres e idiosincrasia brasileñas... dirigidos, claro está, por un ejecutivo mexicano, de pura cepa Canel’s. “Este proyecto servirá para supervisar muy de cerca el Mercosur y, particularmente, a todos los grandes distribuidores en Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay. Hablamos de un mercado, de 240 millones de personas. Este paso es básico para saber si damos el definitivo, o sea: la producción local. Pero para eso se requiere de alta seguridad en el proyecto.”

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Repetidas veces, en el curso de la entrevista García Navarro se negó a revelar el monto de la inversión involucrada en estos planes, aduciendo razones estratégicas.

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¡SALVE, OH PUEBLO!
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La estrategia, pues, resulta clara: acaparar el segmento popular, con productos adecuados en precio y presentación. En este sentido, nada hay de extraño en que García Navarro se entienda con Ricardo Salinas Pliego, hoy presidente de TV Azteca, quien, con las tiendas Elektra se ha consagrado como comerciante especialista en el mercado popular. Dentro de instalaciones erigidas por su propia constructora y con equipamiento y asesoría proporcionados por su socio TV Azteca, Canel’s opera y comercializa programación estatal –exclusiva para San Luis Potosí– a través de las frecuencias de la televisora del Ajusco.

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Tan accesible es la oferta de Canel’s para el segmento popular, que un buen porcentaje de las ventas de algunos productos tiene como principal canal de distribución el mercado informal, los ambulantes. Los paquetitos de chicles de cuatro pastillas y las pastillas de mentol y eucalipto de las marcas Canel’s y Ultra son los de mayor demanda en la capital del país y otras ciudades. Vale decir que dichas marcas sostienen una encarnizada guerra contra productos semejantes de Warner Lambert, de las marcas Adam’s y Halls.

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“Pero el mayor porcentaje de las ventas no está en la calle –advierte García Navarro, para evitar que se le identifique con la economía informal–. Nuestro sistema de comercialización se dirige a los mayoristas, quienes a su vez tienen clientes minoristas como tiendas, estanquillos y vendedores ambulantes.” E insiste en que el mercado informal no prefiere los productos Canel’s o Ultra sólo por el precio. “Aunque otras marcas competidoras han llegado a ofrecer precios más bajos, nuestros productos son escogidos por su alta rotación.” Sin embargo, admite su preocupación por este aspecto. “Un aumento importante en el precio de un producto muy probablemente puede provocar que después ya no haya producto.”

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Compañía reacia a revelar cifras –aunque sabe que se verá obligada a hacerlo, si decide listarse como empresa pública en 1998–, concede sin embargo que el canal mayorista es, de hecho, lo que le permite acaparar 45% del mercado de goma de mascar en México. Sus cálculos se basan en la participación que Canel’s tiene en la producción anual de esta goma en el país, unas 45,000 toneladas. Esta empresa especula que entre ella y Warner Lambert (a través de Adam’s) comercializan 85% de tal producción. Lo demás se reparte entre Pepsico (con Sonric’s y Douglas), Nabisco, Wrigley’s y 15 compañías más de influencia regional.

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A pesar de la importancia que la goma de mascar tiene para Canel’s, desde hace tres decenios la firma supo que “no sólo de chicle vive el hombre”. Así se explican los ambiciosos esfuerzos de diversificación dentro del mismo negocio confitero. Como un crecimiento seguro no se podía sustentar en los vaivenes del producto, últimamente ha impulsado otros productos, como los caramelos duro y suave, productos de leche, cajetas, malvavisco. A la fecha suma 65 diferentes presentaciones: la oferta más grande si se la mide con los competidores multinacionales citados.

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Resulta difícil imaginar que todos y cada uno de esos 65 productos logren tener apoyo publicitario. Así, durante 1996 el esfuerzo en medios masivos se concentró en campañas –concebidas por la agencia del realizador Pedro Torres– que buscaron fortalecer la imagen institucional de Canel’s. Lógico: TV Azteca acaparó una buena parte del presupuesto; durante 1997, Canel’s volvió a utilizar a la televisora para difundir el lanzamiento de un producto que promete buenas ventas: las pastillas refrescantes Canel’s.

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En materia promocional, en cambio, la empresa mantiene una estrategia permanente que beneficia a muchas de sus líneas, dirigidas a los clientes mayoristas y detallistas. “En confitería las promociones son cotidianas –dice García Navarro–, cada mes hay una propuesta diferente de algún competidor, la cual hay que analizar y contrarrestar.” Al mismo tiempo Canel’s destaca como un patrocinador entusiasta en materia deportiva –tiene un equipo automovilístico en la Fórmula 3000, además de equipos de ciclismo y futbol amateur–, táctica que según la firma resulta en un muy redituable vehículo de fortalecimiento de imagen.

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Un análisis somero de Grupo Canel’s permite vislumbrar un ensanchamiento de su influencia respecto de su giro tradicional, la confitería. La eficiencia lograda en la cadena de proveeduría entre las filiales no deja mucho lugar a dudas. Habrá que ver, en efecto, si sus negocios alternos (como el Hotel Quinta Real, la comercialización de tiempos publicitarios en TV Azteca o sus empresas constructoras) corren con la misma suerte.

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Si así sucede, podrá validarse el sueño que ahora cultiva el joven –y precavido– comandante del grupo: “Llegar a ser una compañía multinacional de alta importancia.”

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