Capacitación de ejecutivos. Contra la c

En tiempos de crisis, las empresas dejan de gastar en capacitación. Sin embargo, hay que hacer todo
María Josefa Cañal

Mientras aplaudía al conferencista, el licenciado Germán García se preguntaba cómo haría para terminar a tiempo el trabajo amontonado sobre su escritorio. Había estado tres días fuera de su oficina y dudaba que lo aprendido en el curso fuera útil para hacerlo mejor.

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Casos como el del hipotético licenciado son frecuentes en la capacitación que se imparte en nuestro país. Sólo que ahora, cuando hay que cuidar cada peso, gastar en cursos sin aplicación práctica es un desperdicio imperdonable. ¿Cómo lograr que sea fructífero invertir en una mayor preparación de los ejecutivos? Horacio Andrade, contratante de programas de capacitación en varias instituciones y empresas, como la Bolsa Mexicana de Valores, Camino Real y Banca Serfin, responde esta pregunta.

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Invertir, no gastar. En etapas críticas las organizaciones recortan su presupuesto en lo que consideran un área prescindible: la capacitación. Sin embargo, -"en el recurso intelectual de sus colaboradores es donde se halla la ventaja competitiva de una empresa. Hay que invertir para desarrollar este recurso y la propia gente encontrará vías para hacer crecer esa empresa", asegura Andrade.

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Las empresas tienden a ser más flexibles, innovadoras y participativas, y es necesario que los ejecutivos desarrollen múltiples habilidades para desenvolverse exitosamente en este contexto. Por ejemplo, deben saber comunicarse, negociar y solucionar de manera adecuada los conflictos, comenta el contratista, quien además es consultor externo en el área de recursos humanos.

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El nuevo modelo de organización exige, incluso, que la gente desaprenda lo que sabía y comprenda cómo debe comportarse en el nuevo esquema. "Hablaríamos, entonces, de una inversión en educación, más que de un gasto". Pocas empresas cuentan con áreas específicas de recursos humanos. Otras, se hallan en una etapa incipiente. Las más, se las arreglan como pueden para no quedar rezagadas. A todas ellas Andrade recomienda:

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1.  Planear. Se debe superar la tendencia a impartir cursos aislados que no obedecen a necesidades reales. La formación debe partir de la estrategia general de la organización. Hay que establecer programas completos con objetivos parciales que cumplan un objetivo total.

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2. Discriminar. Dentro de la oferta de capacitación, debe considerarse aquella que garantice mejores resultados. Aun el curso más estandarizado tiene que ser ajustado. Muchas veces al contratar servicios hay engolosinamiento con un programa, que por más bonito o bueno que sea puede no ser el que la empresa requiere. Si el servicio contratado no cumple con los requerimientos, será más caro el desperdicio.

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Las empresas pequeñas con recursos deben recurrir a los organismos empresariales para solicitar ese servicio. También contratar los programas esenciales, dejando los demás para tiempos mejores. Por otro lado, no hay que olvidar que la capacitación relacionada con -e lknow-how de la empresa es, en primer lugar, responsabilidad de los jefes. Ellos son los que deben formar a sus colaboradores.

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3. Investigar. Para saber si la persona o despacho que ofrece los cursos es el más adecuado, hay que ver quienes son, cuál es su imagen, su desarrollo y los servicios que ofrece. A veces el currículum puede estar inflado. Andrade recomienda, incluso, pedir referencias con antiguos cliente para proteger la inversión.

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4. Llevar a cabo un seguimiento. En las organizaciones todo proceso educativo debe contar con mecanismos para medir si los conocimientos adquiridos se llevan a la práctica. Muchas empresas sólo evalúan cómo salió el participante y no miden si se lograron los objetivos, se dieron los cambios de conducta necesarios, mejoraron los índices de productividad, etcétera. Con frecuencia la gente sale muy contenta porque la pasó bien, pero a los tres días olvida lo que aprendió.

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Últimos consejos. No hay que olvidar que el mundo de la administración es muy dado a seguir modas: hace unos años, todo se refería a la calidad total. Hoy, a la reingeniería. "No estoy contra estas tendencias, pero sí de atiborrarnos con novedades que restan consistencia y credibilidad a los programas", previene Andrade.

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El especialista concluye que preparar al personal interno para que se desempeñe en nuevos puestos, traerá mayores beneficios a la empresa, que contratar a alguien del exterior. Los trabajadores estarán motivados porque podrán ascender y la compañía no gastará más en alguien que no está empapado en su cultura organizacional.

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