Carlos Slim fue a Sears... <br>y se qued
En la segunda mitad del año pasado, Sears de México salió a los medios con la campaña publicitaria “Ven a ver lo más bonito de Sears”.
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Carlos Slim Domit respondió al llamado del slogan unos meses después. En visitas sucesivas, el ejecutivo de Grupo Carso e hijo del acaudalado Carlos Slim Helú vio lo que era la cadena y se quedó con ella.
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La misión del responsable de la división comercial de Carso era conocer la operación de la nueva conquista en un terreno inexplorado: las cadenas departamentales, un sector con ventas cercanas a $20,000 millones de pesos.
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En un tiempo récord, menor a tres semanas, y bajo la más absoluta discreción, Slim Helú sorprendió a todos con la compra por $103 millones de dólares de 46 tiendas y propiedades inmobiliarias de la segunda cadena departamental más grande y con 50 años en el país, en momentos en que la mayoría de las compañías mexicanas están preocupadas por liquidar sus deudas y conservar su posición en el mercado.
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Las temporadas difíciles parecen ser las mejores para Carso. “Era el momento de comprar”, dice Fernando Chico Pardo, director general de Grupo Financiero Inbursa y responsable financiero de la operación.
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Sears, Roebuck & Company, con sede en Illinois, asignó a JP Morgan, constituido como el banco de inversión que se haría cargo de la venta, la misión de encontrar el mejor postor para sus tiendas en México. Sears de México lleva más de cuatro años sin obtener resultados positivos.
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Pero la cadena estadounidense tenía sus condiciones para la venta de su filial mexicana. En principio, deseaba mantener su nombre en México, al que llegó en 1947. Este punto habría impedido que las tiendas quedasen en manos de otra compañía departamental mexicana, como Liverpool o El Palacio de Hierro que, de acuerdo con versiones no confirmadas, habrían entrado en contacto con el equipo de negociadores de JP Morgan.
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La cuestión del prestigio logrado entre los consumidores mexicanos en estas décadas de operación en el país habría sido determinante para decidir a quién vender la cadena. Según Chico Pardo, una de las condiciones del corporativo estadounidense es que su nuevo “socio” en México dé “un trato justo” a sus 9,000 empleados y que los inversionistas minoritarios, poseedores de 25% de las acciones de la compañía, reciban por ellas un precio igual al pagado por Slim a Sears Roebuck sus acciones, es decir, $2.28 dólares por acción.
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Conforme a su estilo, Carso hará próximamente una oferta pública de compra de acciones dirigida a los poseedores de ese 25%, con el fin de concentrar en sus manos 85% de la propiedad de la cadena en México. El 15% restante lo mantiene la firma estadounidense.
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“Grupo Carso ha señalado claramente su intención de crecer el número de tiendas, de proteger el nombre de Sears y de expandir el concepto Sears en el país”, dijo el día en que se hizo pública la operación Arthur Martínez, presidente del consejo y director ejecutivo de Sears, Roebuck & Company, después de aclarar que seguirían -involucrados en las operaciones en México a través de su participación accionaria minoritaria.
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“Es posible que esto no signifique más que una salida digna de México”, dice Gerardo Copca, analista de Finamex. El acuerdo establece que Sears Roebuck vende 60% de las acciones de la compañía en México, pero conserva 15% de ellas, además de que cede su nombre por cinco años, sin costo, para que Carso lo utilice en las tiendas existentes y en las nuevas que promete inaugurar.
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Sears de México ha vivido momentos difíciles en los últimos años. Cerró 1996 con la peor proporción de pasivos y activos -entre las compañías del ramo, además de que hasta el último trimestre de ese ejercicio cerca de 40% de sus deudas era en dólares.
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Pero sus problemas mayores se han dado en el aspecto operativo. Tal y como le ocurrió en Estados Unidos, el concepto de tienda de Sears se volvió viejo en México y los clientes reaccionaron simplemente ausentándose de los almacenes. “En Sears la crisis de 1995 fue más profunda que el promedio en su sector”, dicen los nuevos dueños.
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Uno de los errores de la compañía fue aplicar en México categorías de consumidores hechas con parámetros estadounidenses, señala Copca. “Alguien de clase media no entra a Sears porque no cree tener los recursos suficientes, y alguien que sí los tiene no entra porque lo que busca son marcas de prestigio y quiere estar seguro de que las va a encontrar.”
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Pero a la falta de definición de su formato de tienda y de su público objetivo, hay que añadir una deficiencia de carácter comercial. La cadena estaba atrapada en una mala administración y un sistema de crédito a 300 días que no le permitía tener ingresos con la celeridad necesaria, señalan analistas del medio bursátil.
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“Definitivamente es un problema de falta de estrategia –resume Copca–, del cual los directivos en Estados Unidos siempre estuvieron conscientes.” Antes de venderla, intentaron sacar sus tiendas mexicanas del marasmo. “Hubo cambio de directivos el año pasado e intentos por quitarle la fama de tienda cara”, recuerda.
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Chico Pardo define la situación con un término más diplomático. Se trata de una tienda que ha estado “submanejada”, señala.
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Este “submanejo” le costó a Sears, Roebuck & Company más de $300 millones de dólares. Hace cuatro años, el porcentaje de acciones que Carso compró en $103 millones de dólares valía $440 millones.
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¿POR QUÉ TANTA CONFIANZA?
-Chico Pardo, uno de los hombres de confianza de Slim Helú, habla pausado y es un tanto informal. Sus oficinas no tienen el -glamour que tanto preocupa a otros ejecutivos, incluso de menor talla; por el contrario, tienen ese descuido que parece ser el resultado de sumar sobrecarga de trabajo y un estilo marcadamente austero.
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Pero hablando de Carso, la modestia queda de lado. “Fuimos la mejor opción”, dice con tranquilidad. Lo solidez financiera del grupo es tal que, añade, la deuda de corto plazo de Sears de México por $130 millones de dólares no les causa preocupación alguna.
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El bajo nivel de apalancamiento del grupo, las líneas de crédito disponibles y su capacidad de generación de liquidez permiten a Chico Pardo restar importancia también a los $103 millones de dólares que deben pagar por las tiendas. “Carso es un buen administrador, es la fama que tenemos”, señala. Podría pensarse que sólo es arrogancia, a no ser porque aún en el medio comercial es reconocido el buen manejo que Slim da a sus empresas.
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Antonio Chedraui, presidente de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD) y dueño de la cadena que lleva su apellido, dice “a título personal” que Slim ha demostrado que “cada empresa que toma mejora brutalmente en muy corto tiempo. Creo que Sears tendrá otra cara muy rápidamente y será un competidor más peligroso de lo que ha sido hasta ahora”.
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¿Pero por qué tanta confianza? Chico Pardo desecha que la clave de Carso sea comprar empresas emproblemadas a bajo precio. “¿Baratas con respecto a qué?”, pregunta. El secreto está en tomar empresas “submanejadas” y hacerlas crecer con base en utilidad operacional, dice. “Si somos exitosos con Sears, entonces sí (la compra) habrá sido una ganga.”
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El primer paso en la estrategia con la nueva adquisición será derribar supuestos: la situación de la cadena no es tan mala, el consumo no tardará tanto en reactivarse, la táctica para este tiempo de crisis no es el atrincheramiento y no son las grandes ciudades -necesariamente las mejores plazas para la expansión.
- -LO MEJOR DE DOS MUNDOS
-Que Sears sea una tienda tradicional tiene sus ventajas, como el nombre mismo, por ejemplo. Así piensan en Carso. En algún momento, fue la tienda departamental más prestigiada del mundo. -
“Tomando en cuenta lo costoso que es desarrollar una marca, el nombre Sears es un gran activo”, dice Chico Pardo. Y van a aprovecharlo: a más tardar, la expansión de las tiendas comenzará en los primeros meses de 1998.
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La apertura de nuevas tiendas irá acompañada de un cambio del viejo concepto de tienda que tiene Sears actualmente a otro más moderno. “Iremos viendo qué les ha resultado en Estados Unidos, donde han cambiado la línea de productos de una línea -dura a ropa y accesorios.” Las herramientas le dieron una imagen machista, refiere a modo de ejemplo.
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Lo primero que Carso le dará a la cadena será un perfil de consumidor. Chico Pardo dice que es pronto todavía para hablar de lo que habrá en los anaqueles; pero analistas del sector coinciden en que buscará el perfil de cliente que se preocupa más por calidad homogénea y buenas marcas que por el precio.
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Pero uno de los puntos donde el directivo –el financiero del grupo– dice que hasta podría aprender algo es en el manejo de tarjetas de crédito que ha desarrollado la cadena. A pesar de que sólo 700,000 de 1.9 millones están activas y de que acepta que es un abuso recurrir demasiado al crédito con altas tasas de interés, Chico Pardo califica de “extraordinaria” la historia del sistema de crédito Sears: “Su cartera vencida es de sólo 5%, con una reserva superior a 6%. Ahí hay un campo importante para crecer,” puntualiza.
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La seguridad de Chico Pardo es a prueba de diagnósticos. Desechando los cálculos de los analistas y de las propias cadenas, quienes coinciden en que tomará unos cinco años recuperar el nivel de consumo que tenían los mexicanos en 1994, él sólo -responde: “No estoy tan seguro de eso”; de hecho, dice percibir ya cierta recuperación.
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En sintonía con esa percepción, pondrán en marcha tan pronto como puedan sus planes de expansión. Los resultados que han tenido con otras de sus compañías son la base de su confianza. El margen de operación en Sanborns ha fluctuado en torno a 12%, asegura, “y se trata del mismo país y del mismo sector comercial”, dice para rebatir los pronósticos de los analistas.
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John Chan, de Goldman Sachs, es uno de esos analistas que no comparten el optimismo de Chico Pardo. Chan considera que además de una política exitosa en reducción de costos, Carso va a necesitar que los consumidores recobren algo del poder de compra que han perdido, lo cual sólo será posible si hay una recuperación real de la economía.
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En 1995 las ventas de las departamentales bajaron más de 26%, resultando la más afectada la línea de enseres domésticos, con más de 35%, uno de los renglones fuertes de la mercadería de Sears.
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Para el tema de los costos, una de las especialidades del grupo, el ejecutivo tiene respuesta. “Nosotros manejamos los negocios con base en el margen de operación -–explica Chico Pardo– en sus dos componentes: aumentos en las ventas y disminución en los costos.” En el nuevo Sears esta estrategia buscará elevar ese indicador a los niveles de los estándares del grupo, agrega.
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Y en cuanto a la economía mexicana, Chan mismo conoce un camino que puede utilizar Carso. Todo lo que hay que hacer es esperar, opina, y el grupo mexicano tiene la solvencia financiera y la experiencia para hacerlo. “No van a iniciar la construcción de nuevas tiendas antes de 1998”, anticipa Chan.
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Sólo que en Carso parecen dispuestos a tomar un atajo, a pesar de los riesgos. Simultáneamente a la exploración del terreno en busca de plazas con buen potencial, sus analistas irán evaluando las tiendas existentes para determinar si están bien ubicadas o si hace falta reubicarlas o, en definitiva, si deben ser cerradas.
- -LOS PRIVILEGIOS DE SER UN CARSO
-Chico Pardo reitera que pondrán capital para darle mayor presencia a la cadena en ciudades y regiones en las que no hay sucursales de la cadena. Es en esta expansión territorial donde entrará en juego la verdadera fuerza del grupo que encabeza Slim Helú: Sears tendrá el apoyo de la división financiera del grupo con tasas más bajas que las del mercado. -
Por lo demás, Carso ya tiene emplazados sus establecimientos comerciales en más de 150 puntos de venta en toda la república. “Tenemos las mejores posiciones para nuestras tiendas”, dice Chico Pardo, en referencia a Sanborns, Mixup y su nuevo concepto Sanborns Café. Y donde no tengan emplazamientos, pueden crearlos. Con Sears, “tendremos las tiendas ancla” para iniciar un centro comercial, con lo que se podría aprovechar un negocio adicional: la renta de los espacios comerciales.
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Ya ahora, con la adquisición de Sears, Carso es propietario de 53% del fideicomiso que comercializa Plaza Universidad, 47% de Plaza Satélite y 100% de Plaza Polanco, todos en la ciudad de México.
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Al igual que el resto de los negocios comerciales del grupo, Sears será manejada conforme a un esquema de independencia, dice Chico Pardo, lo cual permite que las tiendas resuelvan entre ellas la eventual inexistencia de mercancía, con la celeridad que requiere un buen servicio al cliente y que cada administrador tenga la obligación de responder por sus resultados.
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Pero la mayor ventaja de la división comercial derivará del poder de negociación frente a los proveedores al momento de surtir a cerca de 200 tiendas, entre cafeterías, restaurantes, departamentales y tiendas de discos.
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El de la proveeduría fue uno de los problemas que exigían rápida respuesta de Sears de México. Chico Pardo lo señala sutilmente: “En un momento dado, el contenido de productos importados en las tiendas puede ser mayor aprovechando aspectos cambiarios, pero luego hay que irlos sustituyendo por proveedores nacionales; es decir, ir adaptando los conceptos de la tienda es muy importante”.
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Las tiendas Sears, distribuidas en 29 ciudades del país, más los fideicomisos de espacios comerciales, quedarán integrados en la división comercial de Grupo Carso, que comanda Slim Domit. Pero más que homogeneizar, se trata de establecer un concepto de tienda base, para de ahí derivar los conceptos regionales.
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A decir de Chico Pardo, el equipo actual de ejecutivos permanecerá al frente de la cadena.
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¿ES IGUAL UNA DEPARTAMENTAL QUE UN RESTAURANTE?
-Carso no es precisamente nuevo en el ramo comercial. En menos de una década expandió el nombre Sanborns a más de 150 sitios comerciales en el país y le creó una subdivisión (Sanborns Café).
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“Aunque con Sears no tiene que ser lo mismo, las diferencias (con respecto a Sanborns) son de forma y no de fondo”, dice Eduardo Zea, director de Tiendas de esta cadena que los analistas bursátiles definen como “cadena de -restaurantes-bar, con áreas departamentales como la de regalos y farmacias, entre otros”.
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Conforme a esa premisa, el crecimiento en las ventas y la expansión del nuevo Sears será resultado de lograr la eficiencia operativa: una combinación de austeridad y eficiencia.
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En todo caso, Carso no inventará nada en la conducción de la cadena, sino que seguirá, dice Zea, las bases del comercio: cercanía con el cliente, reforzamiento constante del nombre y la buena imagen de la empresa. “Estos lineamientos son una especie de paraguas bajo el cual se cobijan medidas específicas, que constituye la filosofía Carso.”
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Carso mismo es un gran paraguas. La operación de la compra de Sears, que se consumará una vez aprobada por la Comisión Federal de Competencia, materializa la estrategia de crecimiento que el grupo ha definido para su división comercial. Carso ordena sus empresas con base en cinco grandes líneas: información, autopartes, papelera y cigarros y bienes de consumo (o comercial).
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Pero la definición es una sola: expandirse. En marzo, Carso compró para su división industrial a uno de sus competidores, Conductores Latincasa, con lo que se fortalece su filial Condumex.
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Sears es la primera departamental en ventas y segunda en área de ventas, sólo después de Liverpool, cadena que concentra cerca de 50% de los ingresos en departamentales y que acaba de hacer lo propio con la compra de ocho tiendas Las Galas, propiedad de la cadena Chedraui.
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Tanto analistas como empresarios del sector prevén que la competencia entrará en una etapa de mayor agresividad. El intento próximo de Carso de concentrar 85% de las acciones de Sears es con el fin de tener el control absoluto de su subsidiaria, que de esa manera saldrá del mercado accionario para quedar incorporada a Carso.
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La experiencia dicta que Slim Helú suele amarrar las acciones de sus empresas, pero las deja en la bolsa para darles presencia en el mercado. Por eso, “quien posee una acción de Carso sabe que habrá poca bursatilidad con esa acción, pero cuando se produce la venta, la ganancia es buena”, opinan analistas.
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A pesar de las dificultades económicas y de la drástica caída del consumo de los mexicanos a partir de 1995, los especialistas concuerdan en que México es en gran medida terreno virgen en materia de departamentales. El sureste, por ejemplo, podría perfilarse como un campo de batalla importante. Para Chico Pardo es un mercado que “suena promisorio”, mientras que para Liverpool es más que eso: le acaba de significar $35.5 millones de dólares –cantidad pagada por Las Galas, que están distribuidas en esa región.
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A pesar de eso y de su propio optimismo, Chico Pardo no quiere dar por sentado el éxito de Sears. “El verdadero reto para Carso –dice– es darle la vuelta a su administración.”